Зміни майже завжди стоять на порядку денному в компанії – в наші дні. Опір – Управління змінами? Зі змінами приходить опір з боку працівників. Як слід розуміти опір і що з ним можна зробити? Ця стаття дає короткий огляд.
Опір – Управління змінами: визначення
Опір – Управління змінами: що це таке? Загалом, опір - це акт протидії чомусь. Опір може приймати різні форми. Наприклад, опір може бути пасивним або активним, вербальним або невербальним.
Візьмемо для прикладу Muster AG - досить консервативну виробничу компанію з 400 працівниками. Через мінливе ринкове середовище та з міркувань брендингу роботодавця вона змушена ставати більш цифровою.
Одним з найбільших кроків є запровадження Microsoft Suite. Реакція персоналу, коли вони це чують: "Тільки не ще один інструмент. Тільки не знову".
Давайте подивимося на різні типи реакцій на прикладі:
Спротив (активний та вербальний):
Працівники заперечують проти впровадження пакету Microsoft. Думка висловлюється усно, а поведінка відповідає їхнім власним поглядам і думкам.
Збудження (активне та невербальне):
Співробітники компанії засмучені, але не висловлюють цього вербально.
Ухилення (пасивне та вербальне):
Працівники намагаються уникати цієї теми. Інші, неважливі питання, наприклад, обговорюються набагато більше, ніж потрібно.
Млявість (пасивна та невербальна):
У такому випадку працівники Muster AG реагують втратою мотивації, що, в свою чергу, впливає на їхню продуктивність.
Наступна діаграма узагальнює різні форми опору.
Resistance – Управління змінами: основи
Заохочуйте опір
Спротив може бути викликаний різними факторами. Точніше, певні обставини можуть сприяти виникненню опору.
- корисність змін загалом викликає сумніви
- Ситуативне пояснення невдач
- Диспозиційна атрибуція невдач
Спочатку це звучить дуже абстрактно. Давайте ще раз пояснимо ці три пункти на нашому прикладі.
1 – користь від змін загалом сумнівна
Анна, співробітниця Muster AG, завжди працювала з G Suite і була дуже задоволена. Вона не може зрозуміти, яка перевага може бути в переході на Microsoft Suite. Тому вона сумнівається в користі переходу взагалі.
до 2 – ситуаційне пояснення відмови
Анна вважає, що впровадження пакету Microsoft не варто завершувати на цьому етапі. Оскільки останнім часом в компанії відбулося багато потрясінь, таких як перехід Corona на домашній офіс, вона сумнівається, що ще одне нововведення буде доречним і значущим в цей момент.
до 3 – диспозиційна атрибуція за відмову
Анна не може собі уявити, що пан Кечін (керівник), який ініціював зміни, має достатньо компетенцій, щоб впровадити їх у компанії. Тому вона сумнівається не у впровадженні пакету Microsoft в принципі, а радше в особистих характеристиках відповідальної особи, як у цьому випадку - у відсутності соціальної компетентності пана Кьочіна.
Запобігання резистентності
Опір може, з іншого боку, залежати від різних умов зменшує і натомість підвищити готовність до змін. Ці чотири умови такі:
- Висока особиста вигода
- Доцільність змін
- Підтримка працівників
- Самоефективність працівників
Тут ми також хочемо пояснити різні аспекти більш детально на нашому прикладі.
до 1 – висока особиста вигода
Анна знає, що, перейшовши на пакет Microsoft, інтеграція зустрічей з її поштової скриньки в календар буде автоматизованою. Це заощадить їй багато роботи, і їй буде легше уникнути неузгодженості.
на 2 – Доцільність змін
Анна знає, що конкурс вже зробив необхідні кроки в процесі діджиталізації, і тому вважає логічним і необхідним перехід на пакет Microsoft.
на 3 – Підтримка співробітників
Анна відчуває хорошу підтримку з боку керівника протягом усього процесу змін. Ця підтримка реалізується через семінари, що пропонуються на базі пакету Microsoft, а також через особисті бесіди.
на 4 – Самоефективність працівників
Анна вважає, що її власних здібностей достатньо для того, щоб зміни були успішними. Вона відчуває, що її власні дії також матимуть вплив –, тому її самоефективність висока. Самоефективність висока, тому що вона часто отримувала позитивні відгуки про свою роль і здатність до навчання під час попередніх відповідних змін.
Resistance – Управління змінами: прихильність до змін
Запобігання опору, тобто створення рамкових умов, описаних вище, є особливо успішним, коли працівники відчувають себе комфортно і цінують своє робоче середовище. Якщо це так, то Зобов'язанняЛояльність і прихильність працівників до компанії зазвичай вища.
Прихильність є важливим фактором впливу у зв'язку з процесами змін. Вона впливає на те, як людина оцінює все в цілому або окремі аспекти. Таким чином, прихильність може також впливати на оцінку змін.
Як багатовимірний конструкт, прихильність складається з трьох різних компонентів, які будуть розглянуті більш детально нижче. Існує афективна, нормативна та розрахункова прихильність.
Афективна прихильність: Афективна прихильність включає в себе емоційну складову людини. Належність до компанії сприймається як позитивна, а тому її хочеться підтримувати. З точки зору змін це означає, що вони сприймаються як корисні та необхідні, а отже, підтримуються.
Анна працює в Muster AG вже 21 рік. Вона прийняла своїх колег близько до серця і просто відчуває себе в колективі як вдома. Одного разу вона навіть отримала місячну відпустку через хворобу, хоча це не було передбачено законом. Вона відчуває сильний афективний та емоційний зв'язок з компанією і тому з більшою готовністю погоджується на майбутні зміни.
Нормативне зобов'язання: Нормативна прихильність значною мірою ґрунтується на почутті обов'язку. Це може виникнути, наприклад, якщо компанія оплатила витрати на навчання працівника або надала йому можливість підвищити кваліфікацію. Працівник хоче віддати щось компанії за так званим принципом взаємності, що у відношенні до змін означає участь у змінах.
Йоганнес почав працювати в Muster AG 3 роки тому. На початку він запитав, чи можливе фінансоване підвищення кваліфікації паралельно з його роботою –, на що отримав ствердну відповідь. Протягом двох років Йоганнес неодноразово запитував, чи може він брати участь у різних семінарах, але йому відмовляли з міркувань вартості. Тепер слід очікувати значних змін і витрат, пов'язаних з цими змінами. Це трохи злить Йоганнеса. Він не зацікавлений у підтримці змін, оскільки Muster AG не виявила жодної готовності підтримати його у подальшому навчанні.
Розрахункові зобов'язання: На розрахунок зобов'язань сильно впливає сприйняття можливих витрат. Мета полягає в тому, щоб максимально уникнути негативних наслідків і утримати витрати на низькому рівні. У процесі змін ризик опору буде занадто високим для працівника з розрахунковою прихильністю.
Луїза з Muster AG не впевнена у майбутніх змінах. Через брак професійних альтернатив і втрату різних пільг, таких як пенсія від компанії, вона, тим не менш, підтримує процес змін.
Усі компоненти прихильності впливають на зменшення опору та забезпечення підтримки змін з боку працівників. Однак афективна та нормативна прихильність є найбільш бажаними компонентами, оскільки вони також призводять до високої продуктивності праці.
Стає зрозуміло, що прихильність є важливою відправною точкою в процесі змін.
Чи відбуваються зараз у вашій компанії зміни? Тоді вам може допомогти наш програмний інструмент. Він перетворює лідерів на тренерів для своїх команд. Ви можете подивитися, як Miele інтегрує Echometer у ретро-процес, за наступним посиланням.
Опір – Управління змінами: подолання опору
З опором можна боротися по-різному. У своїй публікації 2013 року Коттер і Шлезінгер розглянули різні підходи до подолання опору.
Джон П. Коттер також відомий своєю 8-фазною моделлю процесу змін. Відповідно до цієї моделі Посилання ви можете дізнатися більше про цю тему. Ще одна відома Фазова модель це Курт Левін.
Kotter & Schlesinger пропонують п'ять підходів до подолання опору, які ми зараз розглянемо більш детально.
Відкрита комунікація
Почнемо з того, що відкрита комунікація. Якщо причини змін не зрозумілі працівникам або якщо вони були неправильно зрозумілі, є сенс у будь-якому випадку ще раз поговорити з працівниками більш детально, щоб зняти будь-які неясності і таким чином зміцнити їхню готовність до змін.
Участь
Крім того, в рамках проекту Участь залучення працівників може бути ефективним. Залучення людей, які, швидше за все, демонстрували б бунтарську поведінку, дає їм відчуття співвизначеності. Працівники відчувають, що вони можуть брати активну участь у змінах і частково планувати їх. Відносно "екстремальним", але в принципі дуже рекомендованим методом, який фокусується на цьому, є "Спритність у відкритому просторі" (Open Space Agility). Для отримання додаткової інформації див. тут..
Підтримка працівників
Якщо у працівників виникають проблеми з адаптацією до змін після або під час впровадження змін, то Підтримка працівників для протидії опору. Це включає як професійну, так і емоційну підтримку.
Переговори
Подолання опору в інший спосіб також може Переговори з працівниками. Наприклад, можна було б надати право вето на певні аспекти процесу змін.
Тиск і використання влади
Останній можливий спосіб боротьби - зменшити опір за допомогою Тиск і використання влади. В умовах дефіциту часу і швидкого впровадження змін такий підхід може бути прийнятий – в сучасних корпоративних культурах ми настійно рекомендуємо не вдаватися до такого методу.
Ted Talk – Шість ключів до позитивних змін
У цьому виступі Розабет Мосс Кантер обговорює процес змін, який може трохи змінити світ. Використовуючи практичні приклади, вона розповідає про шість ключових факторів, які, на її думку, ведуть до позитивних змін.
Управління змінами –: Висновок
З вищесказаного стає зрозуміло, що опір є важливим компонентом процесу змін. Компанія повинна чітко усвідомлювати той факт, що зміни можуть набувати різних форм і що є причинами опору. Якщо така ясність буде забезпечена, менеджери змін або керівники зможуть належним чином відреагувати на опір і вирішити його або, в кращому випадку, запобігти йому.
До речі, компанії Muster AG успішно вдалося залучити своїх співробітників і створити перше відчуття досягнення в командах за допомогою пакету Microsoft!
Джерела:
- Альбрехт, С. (2000). Вимірювання цинізму щодо організаційних змін - один вимір чи два? Журнал прикладних вимірювань, 9(4), 374-386.
- Dudenredaktion (ред.).(o.J.). Опір. Дуден онлайн. Отримано з https://www.duden.de/rechtschreibung/Widerstand
- Холт, Д., Арменакіс, А., Філд, Г. та Харріс, С. (2007). Готовність до організаційних змін: систематична розробка шкали. Журнал прикладної поведінкової науки, 43(2), 232-255. doi: 10.1177/0021886306295295
- Лауер, Т. (2010). Управління змінами: основи та фактори успіху. Берлін Гейдельберг: Springer-Verlag.
- Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014). Трикомпонентна модель прихильності до змін Гершковича та Мейєра: мета-аналітичні висновки. Європейський журнал психології праці та організаційної психології. 24. doi: 10.1080/1359432X.2014.963059.
