Löjtnant John Kelly koncentrerad. Han var ledare för ett team bestående av 5 löjtnanter från den amerikanska flottan som bara hade en uppgift: att så snabbt som möjligt avgöra om omgivande krigsfartyg var mer fredliga eller fientliga mot dem. Tiden höll på att rinna ut.
Men löjtnant Kelly var avslappnad, eftersom han hade lärt sig något under ett två timmar långt utbildningspass innan. En retrospektiv Scrum-metod som ledde till att hans grupp uppnådde ett utmärkt resultat.
Oroa dig inte: det han lärde sig är inte bara användbart inom militären, utan även i ditt team. Eftersom den har utvecklats specifikt för team i vår VUCA-världen utvecklat.
Innan vi går vidare, en snabb rekommendation: Om du vill ta dina retros till nästa nivå med bara några få klick, klicka på följande länk och kolla in vårt Retro Tool Echometer.
En retrospektiv Scrum-metod från vetenskapen
Den uppgift som löjtnant Kelly beskrev var den sista delen av en grupps metodutbildning i krigföring utomlands. Den förberedde deltagarna för deras uppdrag som ledare för ett NAVY-fartyg.
13 team deltog i teamutbildningen. Dessa var i sin tur en del av ett vetenskapligt experiment (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Före uppgiften hade de slumpmässigt delats in i en experimentgrupp (7 lag) och en kontrollgrupp (6 lag).
Kontrollgruppen förbereddes för uppgiften på klassiskt sätt. Experimentgruppen fick en något modifierad utbildning (1).
Denna något modifierade utbildning resulterade i att experimentgruppen presterade som proffs bland nybörjare jämfört med kontrollgruppen. Prestationsresultaten på en Skala från 1 (dålig) till 5 (bra).
Vilken typ av utbildning leder till en sådan skillnad?
2,17
Medelvärde av prestationen i kontrollgruppen
4,57
Medelvärde för prestationen i försöksgruppen
Kraften i en bra Scrum-återblick
Det fanns en variabel, en enda skillnad i den metod som tränades. Det var skillnaden mellan experimentgruppen och kontrollgruppen. För att förstå denna skillnad, låt oss titta på hela utbildningen.
Som förberedelse för ovanstående uppgift gjorde båda grupperna två övningar. Efter dessa övningar reflekterade båda grupperna över dem.
Och särskilt om vad som gick bra och vad som gick dåligt under dessa övningar. För att förbättra deras lagarbete (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Denna efterföljande reflektion har också andra namn inom den akademiska världen: "team debrief", "after action review" eller "team guided self-correction" (Salas, Nichols & Driskell, 2007)...
...eller synonymt i agilt arbetssätt "retrospektiv" (avslutningen av sprinten enligt Scrum).
Både kontrollgruppen och experimentgruppen genomförde alltså en retrospektiv utvärdering. Dessa retrospektiv genomfördes dock på mycket olika sätt i de två grupperna.
Kontrollgruppen genomförde så att säga en klassisk retrospektiv. Experimentgruppen däremot genomförde en retrospektiv med en något modifierad metod. Låt oss kalla denna typ av metod för nitro-retro.
Detta för oss till skillnaden mellan de två grupperna. Den avgörande variabeln, den hemliga ingrediensen, det magiska ordet inom Nitro-Retro är teamets "gemensamma mentala modell".
Det är precis detta du måste arbeta med som Agile-coach, Scrum Master och produktägare. Eller snarare, det är detta som gör bra agil coachning och agil teamutveckling. Och det spelar ingen roll om du arbetar enligt Lean uppstart eller i Säkert ramverk verk.
När Scrum-retrospektiver fungerar - den hemliga metoden
Vad är en mental modell? Teorin bakom, baserad på resultat från kognitionsvetenskap, socialpsykologi och antropologi: Människor uppfattar verkligheten, externa stimuli, genom interna, kognitiva "mentala modeller" (även kallade "ramar" eller "scheman"); Lee, Johnson, Lee, O'Connor & Khalil, 2004).
Vi har en mental modell för allt. Från "hur man beter sig på en kinesisk restaurang" till "vad som är bra projektledning" och "hur man gör rostat bröd".
Tom Wujec, till exempel, är författare till fyra bästsäljare om kreativt tänkande och designverktyg. Han inleder ofta sina utbildningar med en förklaring av vad mentala modeller är.
För att göra detta ber han deltagarna att göra följande: Rita hur man gör en toast. Detta kommer att resultera i teckningar som följande. Tre personer med helt olika mentala modeller (för Källa):
Så det här är hur exemplariska mentala sådana av människor ser ut om hur man gör rostat bröd. Fler exempel och Ted Talk om detta finns på www.drawtoast.com.
Varför gör Tom Wujec detta? Vad är mentala modeller bra för, eller vad har det att göra med framgångsrika retros och bra lagarbete?
För det första: Alla har också en mental modell för framgångsrikt teamarbete. Mycket få människor, för att inte tala om team, är medvetna om att de arbetar enligt en mental modell för "teamprocesser". Ännu färre är medvetna om att denna mentala modell i hög grad styr vår kommunikation och vårt beteende.
För det andraoch här kommer ett annat viktigt tips: teamwork fungerar bättre,
- ju mer exakt en mental modell stämmer överens med verkligheten och
- desto mer likartad är teammedlemmarnas mentala modell för framgångsrikt teamarbete (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005)
Och det är just denna insikt som kan användas för framgångsrika, bra retrospektiver i slutet av den sista sprinten. Låt oss återgå till löjtnant Kelly.
Ett exempel på en mental modell
Löjtnant Kelly hade fått utbildning. Där fick han lära sig vikten av mentala modeller. Han introducerades också till en mental modell för framgångsrikt teamarbete i ett militärt sammanhang.
Denna modell kompletterades med tips för dess genomförande – i form av beteendeankare –.2
Den gav så att säga "rätt" modell för mentalt teamarbete. Och detta gällde för de uppgifter som teamen utförde under utbildningen.
Och sist men inte minst instruerades och tränades löjtnant Kelly i detta. Att använda denna modell som en grund för reflektion i sina team retrospektiv.
Modellen består av fyra dimensioner med 11 beteendeankare. Den ser ut på följande sätt (se fotnot för mer information)3):
- Utbyte av information
- Söka information från alla tillgängliga källor
- Vidarebefordra information till lämpliga teammedlemmar
- Ge uppdateringar om helheten
- Kommunikation
- Använda rätt terminologi
- Tillhandahålla fullständiga interna och externa rapporter
- Minimera onödig kommunikation
- Tydlig och klart hörbar kommunikation
- Stödjande beteende (backup)
- Korrigera misstag som gjorts av andra teammedlemmar
- Stöd efterfrågas aktivt och tillhandahålls vid behov
- Initiativförmåga och ledarskap
- Ge vägledning och förslag till ömsesidiga förbättringar
- Fastställa tydliga prioriteringar på grupp- och individnivå
I kontrollgruppen genomfördes de "klassiska" agila retrospektiven som i slutet av en Scrum-sprint. De händelser som inträffade under övningen diskuterades kronologiskt.4
Den allmänna frågan var: Vad gick bra? Och vad skulle kunna gå bättre nästa gång?
Följaktligen diskuterades uppgifter och ämnen i den ordning de förekom i övningarna. Men kontinuerlig förbättring går ännu bättre.
Grunden för den retrospektiva metoden Magic Scrum
Löjtnant Kellys (i princip gruppens Scrum Master) och resten av experimentgruppens retrospektiv hade däremot ingen kronologisk ordning.
De modererades eller strukturerades enligt den tidigare utbildade modellen. (Detta utesluter naturligtvis inte att de klassiska fem faserna i en retro inte beaktades).
Här återspeglades gynnsamma eller mindre gynnsamma beteenden inom de fyra dimensionerna efter varandra. Detta har de två fördelar som beskrivs ovan, och som förhoppningsvis alla Scrum Masters snart kommer att känna till:
- Den ledde för det första tillatt teamets gemensamma mentala modell för teamarbete konvergerade. Alla hade en mycket likartad uppfattning om hur framgångsrikt teamarbete fungerar. Tänk om en teammedlem hade fått frågan efter teamutbildningen "Är det bättre att kommunicera så mycket som möjligt eller försöka undvika onödig kommunikation? Och är allmänna uppdateringar av den stora bilden onödiga eller användbara?".
Varje teammedlem skulle ha fått samma, tydliga svar. Före utbildningen skulle svaret förmodligen inte ha varit lika tydligt. - För det andra ledde detta tillatt alla i teamet inte bara skulle ge samma svar. Utan också det rätta. Modellen hade redan utvecklats och validerats i flera studier.
Detta gjorde att teamet kunde vara övertygat om att modellen relativt exakt återspeglade beteendet hos ett elitlag (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
Ett exempel från startup-världen
Ett annat enkelt exempel: Ben Horowitz är grundare av Andreessen Horowitz, en av de mest framgångsrika riskkapitalisterna i Silicon Valley.
Han märkte att produktägarna i hans första företag Loudcloud visade mycket olika resultat (Horowitz & Kenerly, 2014). Så han skrev ett enkelt faktablad. Om vad som utmärker en bra chef.
Man kan också säga: Han förde vidare sin mentala modell för en "utmärkt chef". Inklusive namngivning av konkreta beteenden. Till exempel: "En utmärkt chef känner till alla konkurrenter". Eller "En utmärkt chef har ett 1:1-samtal med sina medarbetare varje vecka".
Detta ledde till en betydande ökning av chefernas resultat (Horowitz & Kenerly, 2014). Genom ett enkelt tips kan en Nudgeeller en "anpassning" av den mentala modellen.
Motsvarande matchning av den mentala modellen till frågan "vad är bra projektledning" kommer sannolikt att få liknande effekter i den relevanta miljön.
På samma sätt leder en Kanban-tavla (en annan rekommenderad metod) till en anpassning av den mentala modellen när det gäller befintliga uppgifter och deras prioritet.
Följande graf (efter Rudolph, Simon, Dufresne & Raemer, 2006) illustrerar återigen den beskrivna mekanismen för motsvarande, bra retrospektiv:
Mentala modeller är osynliga men härledbara. De finns i huvudet på teammedlemmarna och Scrum Masters. De påverkar beteendet eller "handlingarna" och åtgärderna. Det senare påverkar resultaten. Som i efterhand påverkar teammedlemmarnas perspektiv eller mentala modeller.
Så totalt sett vet teammedlemmarna bättre om nitro-retro, vad de kan förvänta sig av varandra och hur de ska samordna sig.
Genom en lämplig form av retros minimeras kunskapsluckor och missförstånd. I vissa fall kan konflikter förebyggas.
Och det beror på att människor nu verkligen pratar om samma sak. Och det förbättrar naturligtvis samarbetet avsevärt (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Hur kommer denna kunskap oss till nytta i praktiken? Så att det också har en positiv inverkan på dina releaser, etc.?
Hur man Nitro-Retro - Scrum-metoden som en workshop
Ett litet tips: Om ni ännu inte brukar göra retrospektiv (vare sig i Scrum Sprint-format eller enligt någon annan metod), så inför dem. Nu är det dags.
Eftersom resultaten i ovanstående studie inte är något undantag. (Och oroa dig inte, –-ledare kan också moderera retros).
En omfattande metastudie har visat följande: Retrospektiv leder (eller synonymt enligt den vetenskapliga definitionen "team debriefs") team till 25% bättre prestationer.
Och detta trots att teamen i genomsnitt bara investerade 18 minuter i dem (Tannenbaum & Cerasoli, 2013).
Bra retrospektiv hjälper framför allt till med en sak: att få insikter.
Det är inte utan anledning som "att få insikter" är en av de fem faserna i en retrospektiv i Scrum-metodiken (eller snarare i Scrum-ramverket).
Gör bra retrospektiv ännu bättre
Om ni är Agile-coacher, Scrum Masters och Product Owners lever ni förmodligen redan med agila metoder. Och du har redan genomfört en retrospektiv i den senaste sprinten.
Oavsett detta kan du nu förbättra framtida retrospektiver på grundval av den information som förklaras. (Från min synvinkel borde denna kunskap faktiskt integreras direkt i Scrum Master-certifieringen ...)
För detta ändamål har vi utvecklat en workshop som du kan köra med ditt team, till exempel som en del av en retro.
Här följer de olika stegen. Du bör planera 1 till 2,5 timmar för dem, beroende på teamets storlek. (Glöm inte att retrospektiven fortfarande är ett skyddat utrymme):
- Helt i enlighet med andan i 5 faser av en retroBörja med att "sätta scenen". (Allmän inspiration för detta och för resten av processen hittar du t.ex. på Retromat).
- Fortsätt med övningen "Rita toast" (se Ted-Talk): Berätta för dina teammedlemmar, utan detaljerade instruktioner, att var och en av dem ska dokumentera hur man gör rostat bröd ur sin egen synvinkel.
Du har 2-3 minuter på dig för detta. Tips: Naturligtvis behöver det inte alltid vara det rostade exemplet. Om det behövs kan du variera uppgiften för att få fram nya spännande ritningar. - Låt varje person presentera sin teckning en gång. Diskutera likheter och skillnader i era "definitioner" av den mentala modellen. Har någon ritat människor? En hand? Har alla en brödrost? Har några ritat ytterligare produkter?
- Underlätta ytterligare genom att förklara för teamet vad mentala modeller är. Vissa människor tänker till exempel omedelbart på händer när de tänker på att "rosta bröd".
Ingenjörer kan tänka på tekniken bakom. Titta på hela Ted-videon tillsammans för detta steg om det behövs. - Förklara för teamet att en gemensam mental modell av arbetet kan underlätta teamarbetet avsevärt. För att detta ska ske bör dock modellen återspegla verkligheten så nära som möjligt (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
För att ni som team ska kunna utveckla en mental modell som är så korrekt som möjligt bör alla bidra. Just nu har alla förmodligen fortfarande en annan bild.
För att göra det lättare att förstå kan du använda följande Grafisk visa. Den visar hur 6 blind forskare, beroende på deras perspektiv, skulle beskriva en elefant. På samma sätt har alla i teamet olika perspektiv på arbetet – och ingen har fel.
- I nästa steg ställer du följande frågor: Alla registrerar (vid behov på typiska Kanban-kort) sin mentala modell av vilka processer som utgör ert teamarbete. Dessutom kan alla också registrera beteenden eller egenskaper som utgör framgångsrika processer ur hans/hennes synvinkel.5
- Nu har teamet tid att organisera de skrivna korten till en modell eller en meningsfull struktur.
Enligt Ted Talk fungerar detta ibland lika bra eller till och med mer effektivt om man inte behöver prata.
Peter M. Senge är förmodligen huvudansvarig för införandet av begreppet "lärande organisation". Han uttrycker detta viktiga steg i en Youtube-video på temat "Systemtänkande" ser ut på följande sätt:"Om jag inte är villig att ifrågasätta mina egna mentala modeller kan jag glömma att upptäcka dold potential. Man måste föra samman olika människor, med olika infallsvinklar, som ser olika delar av systemet. Och tillsammans ser de något som ingen av dem ser."
- Vid något tillfälle blir det uppenbart att teamet är någorlunda enat. Då kan alla sätta sig ner igen och prata om upplevelsen.
Bra facilitering innebär att involvera alla teammedlemmar så ofta som möjligt. Följande frågor kan vara ett stöd för god facilitering som främjar reflektion:- Vilken del av den mentala modellen var förväntad?
- Vilken del av den mentala modellen förvånar dig?
- Var anser du att det fortfarande finns utrymme för förbättringar i den mentala modellen?
- Vilka positiva beteenden kan du lägga till, om några?
- Vilken del av den mentala modellen hade någon av er inte tänkt på tidigare?
- Hur kändes det att utveckla den mentala modellen i tysthet?
- Stämmer den mentala modellen överens med teamets mål och värderingar?
- Vilka delar av den mentala modellen, om några, dominerar era processer? Är det rätt att de dominerar?
- Vilka delar av den mentala modellen bör beaktas oftare?
- Var kan det finnas en flaskhals eller en särskilt kritisk justerskruv i denna modell?
- Efter denna reflektion bör man komma överens om en modell. Och en slutsats bör hittas enligt de fem faserna i en retro. (För exempel på detta och för den allmänna processen, se Retromat). I nästa steg kan den utvecklade modellen regelbundet användas vid retrospektiv. Den kan och bör fungera som en grund för din reflektion.
Så mycket för en gemensam mental modell av era processer. Kanske kommer ni att testa workshopen (eventuellt i en modifierad form) under nästa sprint.
Vi ser fram emot att höra dina erfarenheter av workshop-konceptet. Kanske något annorlunda än vad du känner till från Scrum Guides. Vi är öppna för tips om hur vi kan förbättra det!
Jag hoppas att beskrivningen har gett dig åtminstone en ny idé, kanske till och med åtgärder för förbättring. (I det senare fallet, glöm inte att hålla fast vid de överenskomna åtgärderna).
Om bara agil teamutveckling vore så enkelt som Robotic Process Automation skulle vara...
Framgångsrikt teamarbete
Förutom denna modell för teamarbete finns det naturligtvis också en modell för vad som utgör ett framgångsrikt teamarbete på ett psykologiskt plan.
För en av de relevanta faktorerna, se till exempel vår Blogginlägg om psykologisk säkerhet.
Så vem ska se till att saker och ting fungerar bra mellan människor i teamet?
Hur ser en "korrekt" mental modell för framgångsrikt teamarbete ut på en psykologisk nivå? Här har vi kommit till uppgiften för programvaran Echometer eller vårt verktyg.
Metastudier tyder på att det finns psykologiska variabler som är generella förutsättningar för motiverade team. Oavsett om de består av projektledare, specialiserade jurister eller mjukvaruutvecklare.
Vi hjälper dig att integrera dessa universella faktorer i din mentala modell för framgångsrikt teamarbete.
Att reflektera över faktorerna och på så sätt kontinuerligt utveckla er själva. Med andra ord, att optimera teamarbetet med hjälp av verkligt framgångsrika retrospektiv. (Designtänkande och Lego Serious Play som vi för övrigt definitivt kan rekommendera).
Kontinuerlig förbättring
Om du vill förbättra ditt teamarbete med Echometer retrospektiver – i en kontinuerlig Förbättring du skulle vilja komma med – Kontakta oss med glädje.
I annat fall kan du hjälpa oss att se till att "mentala modeller" också tas upp i alla Scrum Master-certifieringar. Och dela det här inlägget med dina kollegor. #ack 🙂 ...
Förresten, oroa dig inte. En sak är inte i fråga: Detta kommer inte att vara vår sista artikel om retrospektiva metoder!
Du kanske vill utforma din retro med hjälp av lekfulla metoder, till exempel. Då är de tre metoderna från denna artikel snarare din smak.
Och om du är intresserad av vad ledningsgruppen bör göra vid agil transformation kan du ta en titt på här våra tips.
Fotnoter
1) För statistikerna: Resultaten av ett t-test visade att denna skillnad är statistiskt signifikant (t (11) = -6,72, p < .01; ensidig). Med en mycket hög effektstorlek på d = 4,1 (!).
2) Denna modell har tidigare utvecklats i olika studier (t.ex. Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon- Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston och Payne, 1998).
3) Inom ramen för TADMUS-programmet – Tactical Decision Making Under Stress har olika forskare utvecklat en modell. Den bör fungera som en giltig och tillförlitlig modell som grund för senare forskning på det militära området i fråga om lagarbete.
Inom olika studier (för en översikt, se Ramachandran, Jensen & Salas, 2008), utvecklades en modell för detta. Den kallades Anti-Air Teamwork Observation Measure (ATOM). Den användes sedan av NAVY och Marines, till exempel som grund för teamträning under 9/11.
4) Du vill inte ge intrycket att alla retros är kronologiska. Med en klassisk retro menar jag en "kliché"-retro som följer de 5 faserna i en retro och ställer de ovannämnda "kliché"-frågorna.
5) Detta skulle också vara möjligt med andra frågor. Du kan också fråga hur ditt team skapar värde ur varje enskild teammedlems perspektiv.
Eller var i värdekedjan ditt team befinner sig. Denna fråga skulle dock naturligtvis vara mindre lämplig som grund för de pågående retrospektiverna i Scrum Sprint som äger rum efteråt.
Källor
- Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007, augusti). Arbetsengagemang: En metaanalytisk granskning och riktlinjer för forskning inom ett framväxande område. I Academy of Management Proceedings (Vol. 2007, nr. 1, s. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
- Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014). Det svåra med svåra saker: att bygga ett företag när det inte finns några enkla svar. New York, NY: Harper Business.
- Johnston, J.H., Smith-Jentsch, K.A., & Cannon – Bowers, J.A. (1997). Verktyg för prestationsmätning för att förbättra utbildningen i beslutsfattande i team. I M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (Eds.), Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications (pp. 311-327). Mahwah, NJ: Erlbaum.
- Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O'Connor, D., & Khalil, M. (2004). Det konceptuella ramverket för faktorer som påverkar delad mental modell. Association for Educational Communications and Technology.
- Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Skalning av kvaliteten på lagkamraternas mentala modeller: Ekvifinalitet och normativa jämförelser. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(1), 37-56.
- Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008). Utveckling av modeller för teamprestanda: Från abstrakt till konkret. Interservice/Industry Training, Simulation, and Education Conference (I/ITSEC) 2008.
- Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). Det finns inget sådant som "icke-dömande" debriefing: en teori och metod för debriefing med gott omdöme. Simulering inom hälso- och sjukvård, 1(1), 49-55.
- Salas, E., Nichols, D. R., & Driskell, J. E. (2007). Testning av tre teamutbildningsstrategier i intakta team: En metaanalys. Forskning om små grupper, 38(4), 471-488.
- Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Vägledd självkorrigering av team: Effekter på teamets mentala modeller, processer och effektivitet. Forskning om små grupper, 39(3), 303-327.
- Smith-Jentsch, K. A., Johnston, J.A., & Payne, S.C. (1998). Mätning av teamrelaterad kompetens i komplexa miljöer. I J. A. Cannon-Bowers, och Salas, E. (Ed.), Att fatta beslut under stress: Implikationer för individ- och teamutbildning (pp. 61-87). Washington, DC: American Psychological Association.
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Förbättrar team- och individuella debriefingar prestationen? En metaanalys. Mänskliga faktorer, 55(1), 231-245.
