Ledarskapskompetenser - hur man verkligen utvecklar dem
De flesta företag har utvecklingsprogram för att göra medarbetare till ledare. I sådana utbildningar förklaras till exempel hur chefens personliga roll kommer att förändras från att vara en teknisk expert till att bli en coach för medarbetarna.
Efter övergången till ledarrollen anordnas regelbundet ytterligare seminarier för att ytterligare vässa ledarskapsförmågan. Till exempel spenderar företag i genomsnitt mer än 2 000 euro per chef och år på ledarskapsutveckling (USP Rådgivning). Ändå är anställda i Tyskland långt ifrån att vara riktigt nöjda med sin chef (Kununu). Fungerar inte traditionell ledarskapsutveckling? Får cheferna inte lära sig rätt saker?
Svaret på detta kan hittas i psykologin.
Ledarskapskompetenser drar inte 1: Fördomar om övertro
Undersökningar visar att 90% (ibland ännu fler) av förarna tror att de skulle vara förare över genomsnittet (Svenson, 1981). Vilket leder oss till ämnet: Överkonfidensbiasen är den konstanta överskattningen av ens egna förmågor, som vi alla naturligt lider av - män tenderar att vara mer drabbade än kvinnor (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013).
Vi känner alla till den här situationen: Vi sitter på ett seminarium eller en workshop och ett exempel på en suboptimal ledarsituation nämns. I samma ögonblick kopplar vi bort lite och tänker: “Det där skulle inte hända mig.” Men är det verkligen så? Förmodligen inte - överkonfidensbiasen har slagit till. Vi tar visserligen med oss exemplen från seminarierna, men anser att de inte är relevanta i vårt sammanhang, eftersom vi är fast i vår positiva självbild (Pallier et al., 2002).
Hur kommer det sig att vi ofta inte ens är medvetna om våra egna misslyckanden? Här kommer en annan fördom in i bilden.
Ledarskapskompetenser drar inte 2: Bekräftelsebias
Bekräftelsebiasen ser till att vi aktivt uppfattar fakta som passar vår självbild eller världsbild (“bekräftande bevis”), medan vi tenderar att ignorera fakta som motsäger vår världsbild (“dementerande bevis”).
Därför är det lätt för oss att tolka situationer på ett sådant sätt att de bekräftar vår bild av världen och av oss själva. Till exempel: “Det var bra att jag följde projektet från början till slut, annars skulle det ha slutat i kaos eftersom ingen annan kände sig ansvarig.
Samtidigt känner sig alla projektmedlemmar nedlåtande behandlade och har tappat motivationen att bidra aktivt. Det är alltså inte nödvändigtvis fel att personen i exemplet faktiskt är bra på att organisera. Men hon glömmer att öka teamets motivation genom att utveckla en projektvision och fördela ansvaret. Denna insikt skulle vara mycket mer värdefull för personen än den ständiga bekräftelsen av hans organisatoriska förmåga.
På så sätt utvecklar (inte bara) ledare med tiden så kallade “blinda fläckar”, alltså i slutändan en felaktig eller till och med falsk självbild. Dessa blinda fläckar leder till att teoretisk kunskap från seminarier inte omsätts i praktiken på grund av bristande självreflektion.
Hur kan vi skydda oss mot dessa effekter?
Nyckeln till att lösa denna utmaning och främja ledarskapskompetens ligger i feedback. När vi regelbundet konfronteras med ärlig feedback från våra kollegor och vi kan anpassa och diskutera vår självuppfattning, sker faktiskt en inlärningsprocess som är relevant för praktiken.
Vi måste utveckla ett tankesätt som innebär att –, precis som vetenskap, inte bara handlar om att samla bevis som bekräftar ens världsbild. Vi bör också leta efter bevis som motbevisar den.
Med den fördelaktiga skillnaden att du, baserat på detta, kan skriva reglerna för din personlighetsutveckling – annorlunda igen än inom vetenskapen.
360º feedback
Ett verktyg som är lämpligt för detta - om den används på rätt sätt - har visat sig vara den så kallade 360º-feedbacken (även kallad Multi-Rater-Feedback; se Wikipedia). Vid 360º feedback ger feedbackmottagarens egna medarbetare, kollegor och chef feedback på specifika beteenden och, i förekommande fall, personlighetsdrag.
Denna feedback kommer sannolikt att delvis skilja sig från feedbackmottagarens självuppfattning, vilket Christian Schön påpekar i hans artikel visar. Ofta skiljer sig till och med uppfattningarna hos medarbetare, kollegor och chef för en ledare åt - utan att någon har fel.
Varje feedbackgivare baserar sin bedömning på andra situationer och kan därmed hjälpa feedbackmottagaren att införliva dessa individuella situationer i sin självreflektion.
Du har redan gissat: Echometer kan också användas för att skapa en 360º återkoppling omsätta. Vi använder vår psykologiska kunskap för att stimulera självreflektion och därmed ledarnas kompetenser genom riktad feedback i en online-workshop - naturligtvis med beaktande av den vetenskapliga Rekommendationer för 360-graders feedback .
Om du är intresserad, vänligen kontakta oss! #FortsättTillväxt
Källor
Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Kön och övertro: effekter av kontext, könsstereotyper och kamratgrupp. Advances in Applied Sociology 2013, vol. 3, nr 2, 137-141.
USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”
kununu Ledarskapsrapport 2018
Pallier, G. et al (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments i The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - augusti 2002.
Svenson, O. (1981). ÄR VI ALLA MINDRE RISKFYLLDA OCH SKICKLIGARE ÄN VÅRA MEDTRAFIKANTER? Acta Psychologica volym 47, nummer 2, februari 1981, sidorna 143-148.
Titelbild utformad av Freepik.
