Esta página foi traduzida automaticamente. Para uma melhor experiência de leitura, por favor mude para inglês.
Mudar para inglêsNão. A IA pode acelerar o trabalho, condensar informações e apoiar o desenvolvimento de software. Mas não substitui objetivos claros de produto, colaboração, garantia de qualidade nem a melhoria contínua.
O relatório DORA 2025 descreve a IA, por isso, como um amplificador: em organizações que funcionam bem, ela pode aumentar a eficiência; em organizações fragmentadas, torna as fraquezas existentes mais visíveis. Fonte: Google: Relatório DORA 2025.
Não existe uma quota fiável por tamanho de empresa. No entanto, o Scrum é frequentemente mais visível e formalmente organizado em grandes empresas, enquanto as pequenas empresas utilizam práticas ágeis de forma mais pragmática ou híbrida.
Em grandes organizações, a necessidade de coordenação, as abordagens de escalonamento e as funções dedicadas de Scrum Master promovem uma maior institucionalização. Por outro lado, as pequenas equipas de produto podem implementar o Scrum mais facilmente e adaptam-no frequentemente de forma flexível. O fator decisivo não é o tamanho da empresa, mas sim se a equipa tem responsabilidades claras, ciclos de feedback curtos e dependências geríveis.
Fonte: 18º State of Agile Report 2025.
Não. O State of Agile Report 2025 já não publica uma taxa de utilização atual e globalmente comparável especificamente para o Scrum. No entanto, o estudo descreve a agilidade explicitamente como adaptável em vez de em declínio: 74% dos inquiridos utilizam modelos ágeis híbridos ou desenvolvidos por si próprios. Assim, o Scrum é mais frequentemente combinado com outras práticas do que simplesmente substituído de forma generalizada.
Fonte: 18.º State of Agile Report da Digital.ai e Análise dos resultados do estudo de 2025.
O Scrumban pode ser uma boa alternativa quando uma equipa ainda precisa de objetivos de produto claros e de reflexão regular, mas quer gerir o fluxo de trabalho de forma mais flexível. São típicos um quadro Kanban, limites de WIP e princípios pull, complementados por rotinas adequadas de planeamento, review e retrospetiva.
O Scrumban não é automaticamente melhor do que o Scrum. Vale a pena quando resolve melhor um problema concreto, como demasiado carry-over, longos tempos de انتظار ou trabalho não planeado frequente, e quando a equipa verifica o seu impacto com tempo de ciclo, qualidade e valor para o cliente.
O Kanban muitas vezes se adapta melhor quando o trabalho chega continuamente e é difícil reuni-lo em metas de sprint confiáveis — por exemplo, em suporte, operações, resposta a incidentes ou muitas pequenas tarefas não planejadas. Nesse caso, um fluxo visível, trabalho paralelo limitado e tempos de execução curtos ajudam mais do que uma cadência fixa de sprint.
O Scrum continua fazendo sentido quando uma equipe de produto estável e multifuncional trabalha em ciclos curtos em direção a um objetivo comum. A mudança para o Kanban deve resolver um problema concreto, e não apenas reduzir reuniões.
Para equipas com solicitações imprevisíveis e fluxo de trabalho contínuo, Kanban costuma ser uma boa alternativa ao Scrum. Para o desenvolvimento de produto com objetivos de aprendizagem regulares, Scrum ainda pode ser adequado; complementado com práticas Kanban, frequentemente surge o Scrumban. O decisivo não é o nome do framework, mas sim se ele melhora a priorização, a qualidade, o feedback e a melhoria contínua no contexto concreto.
A tendência atual aponta para abordagens híbridas: 74 % dos inquiridos no State of Agile Report 2025 utilizam modelos ágeis mistos ou desenvolvidos por si próprios.
Não existe em 2026 um único sucessor do Scrum em forma de framework. Alternativas ou complementos frequentes são Kanban para fluxo de trabalho contínuo, Scrumban para uma combinação de objetivos de sprint e princípios de flow, bem como Extreme Programming (XP) para práticas de engenharia técnica. O 18th State of Agile Report mostra sobretudo uma tendência para modelos híbridos e dependentes do contexto, e não para uma substituição uniforme.
Fonte: Classificação do estudo 18th State of Agile com o número de Hybrid Agile.
Modelos híbridos ajudam as equipes a adaptar o Scrum ao seu contexto de delivery. Eles o complementam, por exemplo, com Kanban para o fluxo de trabalho, discovery contínua ou práticas técnicas de engenharia.
No 18th State of Agile Report, 48 % dos entrevistados usavam modelos híbridos ou mistos e outros 26 % uma abordagem desenvolvida internamente. Isso não é um apelo contra o Scrum, mas sim contra a fidelidade acrítica ao framework. Fonte: 18th State of Agile Report da Digital.ai.
As equipas Scrum não devem contar apenas funcionalidades entregues. O mais significativo é a ligação entre um objetivo de produto claro, o feedback dos clientes e poucas métricas de entrega, como tempo de ciclo, frequência de deploy e taxa de falha de mudanças.
Os números não são, nesse caso, um instrumento de controlo. Eles ajudam a equipa a perceber se está a resolver um problema relevante, se consegue entregar com segurança e onde existem obstáculos de aprendizagem ou de entrega. Fonte: Google: DORA Report 2025.
Os riscos mais importantes são resumos incorretos, problemas de proteção de dados, falta de confiança nas gravações, superinterpretação de métricas e overhead adicional de ferramentas.
Os Scrum Masters devem, portanto, usar os resultados da IA como ponto de partida para a conversa, e não como verdade automática.
O desempenho de um Scrum Master mede-se de forma sensata não com uma única KPI, mas com uma combinação de métricas de entrega, saúde da equipe, eficácia das retrospectivas, acompanhamento de ações e observações qualitativas.
O importante é que os números não sejam usados como instrumento de controle. Eles devem servir como ponto de partida para conversas: Onde a equipe perde o foco? Que bloqueios se repetem? Quais medidas realmente levam a uma melhor colaboração?
Mais contexto você encontra aqui: KPIs de desempenho de Scrum Master