O Scrum será mais comum em grandes empresas ou pequenas firmas em 2026?

Para equipas com solicitações imprevisíveis e fluxo de trabalho contínuo, Kanban costuma ser uma boa alternativa ao Scrum. Para o desenvolvimento de produto com objetivos de aprendizagem regulares, Scrum ainda pode ser adequado; complementado com práticas Kanban, frequentemente surge o Scrumban. O decisivo não é o nome do framework, mas sim se ele melhora a priorização, a qualidade, o feedback e a melhoria contínua no contexto concreto.

A tendência atual aponta para abordagens híbridas: 74 % dos inquiridos no State of Agile Report 2025 utilizam modelos ágeis mistos ou desenvolvidos por si próprios.

Fonte: Classificação do 18th-State-of-Agile-Studie.

Não existe em 2026 um único sucessor do Scrum em forma de framework. Alternativas ou complementos frequentes são Kanban para fluxo de trabalho contínuo, Scrumban para uma combinação de objetivos de sprint e princípios de flow, bem como Extreme Programming (XP) para práticas de engenharia técnica. O 18th State of Agile Report mostra sobretudo uma tendência para modelos híbridos e dependentes do contexto, e não para uma substituição uniforme.

Fonte: Classificação do estudo 18th State of Agile com o número de Hybrid Agile.

Não. A IA pode acelerar o trabalho, condensar informações e apoiar o desenvolvimento de software. Mas não substitui objetivos claros de produto, colaboração, garantia de qualidade nem a melhoria contínua.

O relatório DORA 2025 descreve a IA, por isso, como um amplificador: em organizações que funcionam bem, ela pode aumentar a eficiência; em organizações fragmentadas, torna as fraquezas existentes mais visíveis. Fonte: Google: Relatório DORA 2025.

Modelos híbridos ajudam as equipes a adaptar o Scrum ao seu contexto de delivery. Eles o complementam, por exemplo, com Kanban para o fluxo de trabalho, discovery contínua ou práticas técnicas de engenharia.

No 18th State of Agile Report, 48 % dos entrevistados usavam modelos híbridos ou mistos e outros 26 % uma abordagem desenvolvida internamente. Isso não é um apelo contra o Scrum, mas sim contra a fidelidade acrítica ao framework. Fonte: 18th State of Agile Report da Digital.ai.

As equipas Scrum não devem contar apenas funcionalidades entregues. O mais significativo é a ligação entre um objetivo de produto claro, o feedback dos clientes e poucas métricas de entrega, como tempo de ciclo, frequência de deploy e taxa de falha de mudanças.

Os números não são, nesse caso, um instrumento de controlo. Eles ajudam a equipa a perceber se está a resolver um problema relevante, se consegue entregar com segurança e onde existem obstáculos de aprendizagem ou de entrega. Fonte: Google: DORA Report 2025.

Os riscos mais importantes são resumos incorretos, problemas de proteção de dados, falta de confiança nas gravações, superinterpretação de métricas e overhead adicional de ferramentas.

Os Scrum Masters devem, portanto, usar os resultados da IA como ponto de partida para a conversa, e não como verdade automática.

O desempenho de um Scrum Master mede-se de forma sensata não com uma única KPI, mas com uma combinação de métricas de entrega, saúde da equipe, eficácia das retrospectivas, acompanhamento de ações e observações qualitativas.

O importante é que os números não sejam usados como instrumento de controle. Eles devem servir como ponto de partida para conversas: Onde a equipe perde o foco? Que bloqueios se repetem? Quais medidas realmente levam a uma melhor colaboração?

Mais contexto você encontra aqui: KPIs de desempenho de Scrum Master