Ta strona została przetłumaczona automatycznie. Aby poprawić komfort czytania, przełącz się na język angielski.
Przełącz na język angielskiNie. AI może przyspieszyć pracę, kondensować informacje i wspierać rozwój oprogramowania. Nie zastępuje jednak jasnych celów produktowych, współpracy, zapewnienia jakości ani ciągłego doskonalenia.
Raport DORA 2025 opisuje zatem AI jako wzmacniacz: w dobrze funkcjonujących organizacjach może ona zwiększyć wydajność, w tych pofragmentowanych sprawia, że istniejące słabości stają się wyraźniej widoczne. Źródło: Google: DORA Report 2025.
Nie istnieje wiarygodny wskaźnik w podziale na wielkość przedsiębiorstwa. Scrum jest jednak często bardziej widoczny i formalnie zorganizowany w dużych firmach, podczas gdy małe firmy częściej stosują praktyki zwinne w sposób pragmatyczny lub hybrydowy.
W dużych organizacjach potrzeba koordynacji, podejścia do skalowania i dedykowane role Scrum Masterów sprzyjają silniejszej instytucjonalizacji. Z kolei małe zespoły produktowe mogą łatwiej wdrażać Scruma i często elastycznie go dostosowują. Decydująca nie jest wielkość firmy, lecz to, czy zespół ma jasną odpowiedzialność, krótkie cykle informacji zwrotnej i możliwe do opanowania zależności.
Źródło: 18. Raport State of Agile 2025.
Nie. Aktualny, porównywalny na całym świecie wskaźnik użycia specjalnie dla Scrum nie jest już co prawda publikowany przez State of Agile Report 2025. Badanie opisuje jednak zwinność wyraźnie jako zdolną do adaptacji, a nie jako trend spadkowy: 74% respondentów korzysta z hybrydowych lub samodzielnie opracowanych modeli zwinnych. Scrum jest więc częściej łączony z innymi praktykami, zamiast być po prostu zastępowany.
Źródło: 18. State of Agile Report firmy Digital.ai i Interpretacja wyników badań z 2025 roku.
Scrumban może być dobrą alternatywą, jeśli zespół nadal potrzebuje jasnych celów produktowych i regularnej refleksji, ale chce bardziej elastycznie sterować przepływem pracy. Typowe są tablica Kanban, limity WIP i zasady pull, uzupełnione o odpowiednie rutyny planowania, przeglądu i retrospektywy.
Scrumban nie jest automatycznie lepszy niż Scrum. Warto go stosować wtedy, gdy lepiej rozwiązuje konkretny problem, taki jak zbyt duży carry-over, długie czasy oczekiwania lub częsta nieplanowana praca, a zespół weryfikuje jego skuteczność na podstawie czasu realizacji, jakości i wartości dla klienta.
Kanban często lepiej pasuje wtedy, gdy praca napływa nieustannie i trudno ją ująć w wiarygodne cele sprintu – na przykład w obszarze wsparcia, operacji, reagowania na incydenty lub wielu małych, nieplanowanych zadań. W takich przypadkach bardziej pomagają przejrzysty przepływ, ograniczona liczba równoległych zadań i krótkie czasy realizacji niż stały rytm sprintów.
Scrum nadal ma sens, gdy stabilny, międzyfunkcyjny zespół produktowy pracuje w krótkich cyklach nad wspólnym celem. Przejście na Kanban powinno rozwiązywać konkretny problem, a nie tylko ograniczać liczbę spotkań.
Dla zespołów z nieprzewidywalnymi zgłoszeniami i ciągłym przepływem pracy Kanban często jest dobrą alternatywą dla Scrum. W przypadku rozwoju produktu z regularnymi celami uczenia się Scrum nadal może pasować; uzupełniony o praktyki Kanban często prowadzi do Scrumban. Decydujące nie jest to, jak nazywa się framework, lecz czy poprawia on priorytetyzację, jakość, informację zwrotną i ciągłe doskonalenie w danym kontekście.
Aktualny trend zmierza w kierunku podejść hybrydowych: 74 % ankietowanych w State of Agile Report 2025 korzysta z mieszanych lub samodzielnie opracowanych modeli zwinnych.
Źródło: Ocena 18. badania State of Agile.
W 2026 roku nie ma jednego frameworka, który byłby następcą Scruma. Częstymi alternatywami lub uzupełnieniami są Kanban dla ciągłego przepływu pracy, Scrumban jako połączenie celów sprintu i zasad flow oraz Extreme Programming (XP) dla technicznych praktyk inżynierskich. 18th State of Agile Report pokazuje przede wszystkim trend w kierunku modeli hybrydowych i zależnych od kontekstu, a nie jednolitego zastępstwa.
Źródło: Klasyfikacja badania 18th State of Agile z liczbą Hybrid Agile.
Modele hybrydowe pomagają zespołom dostosować Scrum do ich kontekstu dostarczania. Uzupełniają go na przykład o Kanban dla przepływu pracy, ciągłe Discovery lub techniczne praktyki inżynieryjne.
W 18. raporcie State of Agile 48% ankietowanych korzystało z modeli hybrydowych lub mieszanych, a kolejne 26% z podejścia opracowanego samodzielnie. To nie jest apel przeciwko Scrumowi, lecz przeciwko bezrefleksyjnej lojalności wobec frameworku. Źródło: 18. raport State of Agile firmy Digital.ai.
Zespoły Scrum nie powinny liczyć wyłącznie dostarczonych funkcji. Bardziej miarodajne jest połączenie jasnego celu produktowego, opinii klientów oraz kilku metryk dostarczania, takich jak czas realizacji, częstotliwość wdrożeń i współczynnik nieudanych zmian.
Liczby nie są przy tym narzędziem kontroli. Pomagają zespołowi zrozumieć, czy rozwiązuje istotny problem, czy może dostarczać bezpiecznie i gdzie leżą przeszkody w nauce lub dostarczaniu. Źródło: Google: DORA Report 2025.
Najważniejsze ryzyka to błędne podsumowania, problemy z ochroną danych, brak zaufania do nagrań, nadinterpretacja metryk oraz dodatkowy narzut narzędziowy.
Scrum Masterzy powinni dlatego traktować wyniki AI jako punkt wyjścia do rozmowy, a nie jako automatyczną prawdę.
Efektywności Scrum Mastera nie mierzy się sensownie jedną pojedynczą KPI, lecz kombinacją metryk dostarczania, zdrowia zespołu, skuteczności retrospektyw, śledzenia działań i obserwacji jakościowych.
Ważne jest, aby liczby nie były wykorzystywane jako narzędzie kontroli. Powinny służyć jako punkt wyjścia do rozmowy: Gdzie zespół traci fokus? Które blokery się powtarzają? Które działania naprawdę prowadzą do lepszej współpracy?
Więcej kontekstu znajdziesz tutaj: KPI efektywności Scrum Mastera