Denne side er blevet automatisk oversat. For en bedre læseoplevelse bedes du skifte til engelsk.
Skift til engelskNej. KI kan fremskynde arbejdet, sammenfatte information og understøtte softwareudviklingen. Men den erstatter hverken klare produktmål, samarbejde, kvalitetssikring eller løbende forbedring.
DORA-rapporten 2025 beskriver derfor KI som en forstærker: I velfungerende organisationer kan den øge effektiviteten, i fragmenterede gør den eksisterende svagheder mere tydelige. Kilde: Google: DORA-rapporten 2025.
Der findes ikke en pålidelig kvote baseret på virksomhedsstørrelse. Scrum er dog ofte mere synligt og formelt organiseret i store virksomheder, mens små firmaer hyppigere anvender agile praksisser pragmatisk eller hybridt.
I store organisationer fremmer koordinationsbehov, skaleringsmetoder og dedikerede Scrum Master-roller en stærkere institutionalisering. Små produktteams kan derimod lettere indføre Scrum og tilpasser det ofte fleksibelt. Det afgørende er ikke virksomhedens størrelse, men om teamet har et klart ansvar, korte feedbackcyklusser og overskuelige afhængigheder.
Kilde: 18th State of Agile Report 2025.
Nej. En aktuel, globalt sammenlignelig brugsandel specifikt for Scrum offentliggør State of Agile Report 2025 ganske vist ikke længere. Undersøgelsen beskriver dog agilitet udtrykkeligt som tilpasningsdygtig i stedet for aftagende: 74 % af de adspurgte bruger hybride eller selvudviklede agile modeller. Scrum kombineres dermed oftere med andre praksisser i stedet for blot at blive erstattet.
Kilde: 18th State of Agile Report fra Digital.ai og Vurdering af 2025-undersøgelsesresultaterne.
Scrumban kan være et godt alternativ, hvis et team stadig har brug for klare produktmål og regelmæssig refleksion, men ønsker at styre arbejdsflowet mere fleksibelt. Typisk bruges et Kanban-board, WIP-grænser og pull-principper, suppleret med passende planlægnings-, review- og retro-rutiner.
Scrumban er ikke automatisk bedre end Scrum. Det kan betale sig, hvis det bedre løser et konkret problem som for meget carry-over, lange ventetider eller hyppigt uplanlagt arbejde, og hvis teamet evaluerer sin effekt med gennemløbstid, kvalitet og kundeværdi.
Kanban passer ofte bedre, når arbejdet løbende kommer ind og er svært at samle i pålidelige sprintmål – for eksempel ved support, drift, incident response eller mange små, uplanlagte opgaver. Her hjælper et synligt flow, begrænset parallelt arbejde og korte gennemløbstider mere end en fast sprintkadence.
Scrum er stadig fornuftigt, når et stabilt, tværfunktionelt produktteam arbejder i korte cyklusser mod et fælles mål. Et skift til Kanban bør løse et konkret problem, ikke bare reducere antallet af møder.
For teams med uforudsigelige forespørgsler og et kontinuerligt arbejdsflow er Kanban ofte et godt Scrum-alternativ. Til produktudvikling med regelmæssige læringsmål kan Scrum fortsat være passende; suppleret med Kanban-praksisser opstår ofte Scrumban. Det afgørende er ikke navnet på frameworket, men om det forbedrer prioritering, kvalitet, feedback og løbende forbedring for den konkrete kontekst.
Den aktuelle trend går mod hybride tilgange: 74 % af de adspurgte i State of Agile Report 2025 bruger blandede eller selvudviklede agile modeller.
Der findes i 2026 ikke én enkelt framework-efterfølger til Scrum. Almindelige alternativer eller supplementer er Kanban til kontinuerligt arbejdsflow, Scrumban til en kombination af sprint-mål og flow-principper samt Extreme Programming (XP) til tekniske engineering-praksisser. Den 18th State of Agile Report viser især en tendens mod hybride og kontekstavhængige modeller, ikke mod en ensartet erstatning.
Kilde: Indplacering af 18th-State-of-Agile-undersøgelsen med tallet for Hybrid-Agile.
Hybride modeller hjælper teams med at tilpasse Scrum til deres leverancekontekst. De supplerer det for eksempel med Kanban til arbejdsflowet, løbende discovery eller tekniske engineering-praksisser.
I 18th State of Agile Report brugte 48 % af de adspurgte hybride eller blandede modeller og yderligere 26 % en selvudviklet tilgang. Det er ikke et argument imod Scrum, men imod ukritisk troskab mod frameworket. Kilde: 18th State of Agile Report fra Digital.ai.
Scrum-teams bør ikke kun tælle leverede features. Mere meningsfuldt er koblingen mellem et klart produktmål, kundefeedback og få delivery-metrikker som gennemløbstid, deployment frequency og change failure rate.
Tallene er ikke et kontrolinstrument. De hjælper teamet med at forstå, om det løser et relevant problem, kan levere sikkert, og hvor lærings- eller leveringshindringerne ligger. Kilde: Google: DORA Report 2025.
De vigtigste risici er forkerte opsummeringer, databeskyttelsesproblemer, manglende tillid til optagelser, overfortolkning af metrikker og ekstra værktøjs-overhead.
Scrum Mastere bør derfor bruge AI-resultater som anledning til samtale, ikke som automatisk sandhed.
Scrum Master-performance måler man fornuftigt ikke med én enkelt KPI, men med en kombination af leverancemålinger, teamets trivsel, effektiviteten af retrospektiver, opfølgning på tiltag og kvalitative observationer.
Det vigtige er, at tallene ikke bruges som kontrolinstrument. De bør fungere som anledning til en samtale: Hvor mister teamet fokus? Hvilke blokeringer gentager sig? Hvilke tiltag fører virkelig til bedre samarbejde?
Mere kontekst finder du her: Scrum Master Performance KPI’er