I tillegg til Kotter-modellenLewins modell for endringsledelse er en av de mest innflytelsesrike modellene på området.
På grunn av endrede rammebetingelser og økende konkurranse som følge av globaliseringen, er dagens selskaper i en VUCA-verdenen blir stadig mer utsatt for endringer. Som et resultat av dette blir ledere ytterligere belastet og utfordret. Endringsledelse I denne sammenhengen kan modeller være en viktig støtte for vellykket endringsledelse.
Endringsledelse Lewin - den grunnleggende ideen
Lewinsom er en av grunnleggerne av det Sosialpsykologi utviklet feltteorien på 1940-tallet. Grunntanken er å overføre fysikkens kraftfelt til sosiale sammenhenger. Han skiller mellom to typer krefter:
- Akselererende krefter – Krefter som presser på for endring
- Retarderende krefter – Krefter som motarbeider endring
De hemmende kreftene ønsker å opprettholde stabilitet og status quo. De hemmende kreftene derimot støtter endring og ønsker å bryte opp eksisterende strukturer. Begge typer krefter er likeverdige og er nødvendige for å lykkes med å håndtere endringer. Bedriften står overfor utfordringen med å holde disse kreftene i balanse. Hvis de hemmende kreftene dominerer, stagnerer bedriften og bukker under for motstand. Hvis de akselererende kreftene dominerer, får bedriften derimot ikke tid til å etablere seg.
De tre fasene i Lewins modell for endringsledelse
For at en bedrift skal lykkes med å håndtere endringer, må den gå gjennom tre endringsfaser: Lewin skiller i sin modell for endringsledelse mellom de tre fasene unfreezing, moving og freezing. Den første fasen omfatter "unfreezing" av den nåværende situasjonen, den andre fasen selve endringsarbeidet og dermed overgangen fra den gamle til den nye tilstanden. Til slutt beskriver Lewin "frysingen" av den nåværende tilstanden i den tredje fasen. Følgende figur illustrerer de tre fasene i modellen.
For å illustrere fasene forklares de med et eksempel: Tenk deg en bakerivirksomhet som måtte stenge butikken midlertidig under nedstengningen som følge av koronakrisen, og som derfor nå ønsker å gå over til en leveringstjeneste.
- Fase: Opptining
I utgangspunktet befinner organisasjonen seg i en indre likevekt. For å drive frem endringer må de akselererende kreftene få overtaket. Først da vil behovet for endring bli erkjent. Ledere bør gjøre det klart hva som må endres. Det er også viktig at ledelsen tar de ansattes tvil og bekymringer på alvor og tar hensyn til dem.
Eksempel: Lederen for bakeriet innkaller de ansatte til et møte og forklarer dem den nåværende situasjonen. Hun forklarer at bedriften må gå over til en leveringstjeneste for å kunne fortsette å dekke de faste kostnadene. Noen av de ansatte er bekymret for at kundene ikke vil akseptere leveringstjenesten og heller kjøpe bakervarene sine i butikken. Lederen tar disse bekymringene på alvor og diskuterer dem på møtet.
- Fase: Flytting
Modellens andre fase kjennetegnes av kontinuerlige endringer. Åpen kommunikasjon er svært viktig for å oppklare misforståelser og ubesvarte spørsmål fra de involverte, slik at man unngår ryktespredning. For å implementere ny atferd så raskt som mulig bør lederne involvere medarbeiderne i prosessen. Som regel synker prestasjonsnivået innledningsvis i denne fasen fordi endringen krever interne ressurser, og medarbeiderne dermed ikke får utnyttet sitt fulle prestasjonspotensial.
Et eksempel: I møtet tar lederen imot alle åpne spørsmål fra de ansatte og svarer utførlig og åpent på dem. Hun prøver også å involvere de ansatte i prosessen ved å jevnlig be om forslag til forbedringer.
Gjennomgår bedriften din for tiden endringer? Da kan bruken av vårt programvareverktøy hjelpe deg. Det utvikler ledere til å bli coacher for teamene sine. På følgende lenke kan du se hvordan Shopware integrerer Echometer i retroprosessen.
- Fase: Frysing
Den langsiktige konsolideringen og integreringen av endringene i bedriftskulturen er målet for den tredje fasen. Dermed skal balansen mellom de to kreftene gjenopprettes. Det må settes av tilstrekkelig tid til denne fasen, slik at bedriften ikke faller tilbake til gamle atferdsmønstre. For å unngå dette bør ledelsen kontinuerlig analysere den nåværende situasjonen. Ifølge Lewins modell for endringsledelse er det viktig at suksesser feires, og at ledelsen tilbyr støtte til de ansatte i form av opplæring eller workshops. Bedriftens prestasjonskurve er enten tilbake på samme nivå som før endringen eller høyere.
Et eksempel: I løpet av den nærmeste tiden gjennomfører administrerende direktør og viseadministrerende direktør løpende statusanalyser av den nåværende situasjonen. Etter at de første femti ordrene er levert, roser lederen de ansatte for å feire den første suksessen. Spesielt i begynnelsen tilbys det workshops flere ganger i uken for å støtte de ansatte i den nye situasjonen.
Følgende figur viser fordelingen av de to kreftene i de tre fasene:
Endringsledelse Lewin - Konklusjon
Lewin deler endringsprosessen inn i tre faser som en bedrift må gjennom for å lykkes med å gjennomføre en endring. For å opprettholde en organisasjon på lang sikt er det nødvendig at det er balanse mellom de motstridende vektene. Forhåpentligvis har eksemplet ovenfor bidratt til en bedre forståelse!
Kilder – Endringsledelse Lewin
Lauer T. (2014): Change Management. Fundamentals and success factors, 2. utgave, Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Lewin K. (1947): Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reallity in Social Science, Social Equillbrla and Change, i: Human Relations 1 (1), s. 5-41 [online]. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872674700100103
