Echometers historie: 3 grunner til (k)et annet retroverktøy

Den største suksessen til Echometer så langt er ikke at vi har fått gode kunder (som Miele eller Volvo), tusenvis av brukere eller risikovillig kapital.

Vår største suksess er noe ganske enkelt. La meg utdype det litt…

Begynnelsen på Echometer: Finne idé, team og penger

Bob:

Looks like you’ve been missing a lot of work lately.

Peter:

I wouldn’t say I’ve been missing it, Bob.

Paul Wilson og Ron Livingston i filmen «Office Space»

Ganske Morsomt sitat fra filmen «Office Space» oppsummerer det ganske bra. Jean, den daværende assistenten til CEO-en for et datterselskap i et verdensomspennende konsern, opplevde dette live før Echometer: 85 % av sysselsatte personer er egentlig ikke fornøyd med jobben sin.

Prøv følgende: Spør 5 tilfeldig utvalgte personer om arbeidet deres. Antakelig vil 4 av dem før eller senere begynne å klage over jobben sin – enten det er over kundene sine, lederen sin eller kollegaene.

Så Naive Jean spurte seg selv: Hvorfor tar ikke folk ansvar og former arbeidsmiljøet sitt proaktivt? I stedet for bare å klage på det. For et stort problem i dagens arbeidsliv!

Så han var på utkikk etter et team som skulle hjelpe ham med å ta tak i denne grove ideen, eller dette «problemområdet» som han hadde støtt på.

Det var her jeg (Christian) kom inn i bildet. Som psykolog var jeg nettopp ferdig med jobben som data scientist i en bedrift. Men det som virkelig engasjerte meg, var å gjøre psykologisk kunnskap praktisk anvendelig (se f.eks. Psytastisk App).

Jeg presenterte en psykologibasert oppstartside på et arrangement den dagen – og Jean så pitchen min. Han likte ikke ideen min, men han likte meg. Takk Gud for det! Jean tenkte at denne fyren kunne passe godt til Echometer – og jeg tenkte det samme.

På dette tidspunktet hadde Jean allerede Robin om bord, en svært kompetent og sympatisk programvareutvikler. De hadde møttes på jobbene sine i Bertelsmann-konsernet. 

Dermed var teamet komplett. Og vi tre var enige om én ting: Hvis vi gjør dette, skal vi gjøre det riktig. Det vi ikke ønsker, er å tjene penger på produktet vårt så raskt som mulig.

Takk og lov for at vår tidlige mentor, psykologiprofessor Meinald Thielsch, gjorde oss oppmerksomme på det europeiske stipendet for vitenskapsbaserte oppstartsbedrifter, EKSISTERER, oppmerksom. Vi søkte om stipendet – og fikk det. Nå var det altså vår offisielle oppgave å omsette vitenskapelig innsikt til praksis – perfekt!

135 000 € på kontoen … og ingen anelse

Den 1. februar 2019 hadde vi 135 000 euro på kontoen (eller mer presist, tilgjengelig som budsjett, i henhold til bestemmelsene i stipendet). Og dette helt klare «problemfeltet» som skulle løses. 

Men stopp – problemet er jo ikke så klart! Hva er de underliggende årsakene som må løses? Godt spørsmål. Hvordan kan vi vurdere Problem-Solution-Fit (hhv. PSF) når vi ennå ikke kjenner de eksakte problemene?

Vi gjorde det alle gode oppstartsbedrifter gjør: Vi forsøkte å forstå problemet ved å intervjue hundrevis av mennesker i målgruppen vår. Dette var i vårt første kontorlokale, det Gründernes garasje.

Hvilken bok ville jeg tatt med meg hvis jeg var strandet på en øde øy?

«Hvordan bygge en båt.»

Steven Wright

Dette pragmatiske svaret fra Steven var mer eller mindre vår tilnærming til den komplekse utfordringen det er å starte en oppstartsbedrift. Gjør det åpenbare først. Vær hyggelig og hardtarbeidende.

Når jeg ser tilbake på den tiden nå, skjønner jeg egentlig ikke hvorfor vi hadde det så travelt. Vi kunne ha vært mye mer effektive. Men jeg tror det er en del av vår personlige utviklingsreise: Å lære steg for steg.

På et tidspunkt kunne vi gi problemområdet et klarere navn, et mønster som vi så i intervjuene våre: det manglende «Agile Mindset» (smidig tankesett).

Jeg kjente den under et annet navn fra psykologistudiene: Savnet Mestringstro, som henger sammen med «Innlært hjelpeløshet»: I bunn og grunn følelsen av at du ikke kan takle utfordringene dine alene. Etter mottoet «Dette må lederen min løse for meg».

På dette tidspunktet fikk vi også våre første pilotkunder (for eksempel Butikkvarer , se skjermbilde av LinkedIn). Vi solgte først og fremst konsulenttjenester, som gjorde det mulig for oss å utvikle individuelle funksjoner i programvaren vår. Det gikk i riktig retning, men …

Time To Market: «…det tar for lang tid!»

Stipendet var begrenset til 12 måneder – og dermed også budsjettet vårt. Etter 10 måneder med stipendet hadde vi den første MVP-programvareløsningen i drift.

Vi hadde altså fortsatt to måneder igjen. Og det var fortsatt altfor mye å gjøre for å gjøre løsningen brukbar for kundene uten omfattende opplæring og tilvenning. Hva skulle vi gjøre?

Takket være litt omsetning og takket være et annet, mindre tilskudd, har NRWs grunnleggerstipendvi var i stand til å fortsette å jobbe. Hver av grunnleggerne hadde en månedslønn på 1450,00 euro det andre året. Ikke verst i det hele tatt!

I løpet av det andre året fikk vi mange nye innsikter om personas liv, om markedet vårt … Og vi så tydeligere og tydeligere hvorfor det er behov for et smidig teamutviklingsverktøy som vårt.

Hva har vi lært konkret?

Disse superviktige nye rollene – Scrum Master og Agile Coaches – har et problem: For å bli respektert av interessenter og ledere, må du på en eller annen måte kunne måle din egen ytelse. Men hva gjør en Scrum Master vellykket? Hvordan vet jeg om jeg er en god Agile Coach?

Hva er en Agile Coach?
Som regel er det en coach for team som jobber med smidige metoder eller rammeverk. Coachen eller den såkalte tjenende lederen er kjent med disse rammeverkene (f.eks. Scrum) og trener teamet i å implementere dem.

Samtidig er nettopp disse lederne og interessentene ofte en av hovedårsakene til et arbeidsmiljø som hindrer smidig omstilling.

Noen av IT-sjefene vi intervjuet, uttrykte det ganske drastisk på denne måten:

For å være ærlig, ser jeg på mine Agile Coaches som «Tree hugger». Av alle ledere er de hippiene. Det er rett og slett vanskelig å si om arbeidet deres har den nytten det burde ha. Etter det jeg hører, er enkelte Scrum Mastere som barnehageansatte for teamet sitt.

IT-sjefer i våre intervjuer

Det gjør vondt. De spiller en så viktig rolle, men blir ofte ikke tatt på alvor av ledelsen.

I lys av dette er det behov for en mer datadrevet og smidig coachingprosess (noe som selvsagt ikke står i motsetning til å fremme smidige verdier eller Psykologisk sikkerhet i team burde stå). Slik vinner Agile Coaches respekten til ledere av den «gamle skolen» – noen ganger kaller vi dem også «fossefallsledere».

Og når Scrum Mastere og Agile Coaches først har fått denne respekten, kan de jobbe med tankesettet til fossefallslederne – som ofte er en av de viktigste hindringene for vellykkede smidige transformasjoner.

Implikasjoner for Echometer: En datadrevet tilnærming og Health Check om smidig modenhet utgjør en sentral pilar i verktøyet vårt.

For Scrum Mastere og Agile Coaches er utviklingen av teamets smidige tankesett fortsatt en stor utfordring, en slags blackbox. Hvordan avlærer ansatte den «innlærte hjelpeløsheten»? Hvordan skaper man selvtillit? Hvordan aktiverer man teammedlemmer slik at de deltar i den kontinuerlige forbedringsprosessen?

Årsakene til menneskelig atferd ligger i psykologien. På bakgrunn av dette trenger Agile-coacher et psykologisk perspektiv på utviklingen av det smidige tankesettet.

Implikasjoner for Echometer: Praktisk anvendelig og vitenskapelig basert psykologi utgjør en sentral del av verktøyet vårt.

Det smidige manifestet postulerer det, og Agile Coaches og Scrum Mastere gjentar det om og om igjen: «Individer og interaksjoner fremfor prosesser og verktøy». 

Tidlig i intervjuene våre uttalte Agile-coachene seg mot verktøy og påberopte seg Agile-manifestet. Vi var helt enige med dem. Men hvorfor enda et retroverktøy? 

Hva vi måtte lære: Denne setningen betyr ikke at verktøy ikke er viktige. Prosesser og verktøy må først og fremst tjene og tilpasse seg individer og interaksjoner. 

La meg forklare det med et annet favorittsitat fra markedet vårt: «A fool with a tool is still a fool.» På tysk: «Ein Dummkopf mit einem Werkzeug ist immer noch ein Dummkopf.»

Sant! En tulling med et flott verktøy forblir en tulling. Men er ikke “Scrum” i seg selv i utgangspunktet et verktøy? Er ikke en “innsjekk” i en retrospektiv også en slags verktøy? 

Verktøy har makt til å gjøre dumskaller quasi-klokere – så lenge verktøyet tydelig veileder dem. Det vil si at hvis dumskallene bruker det, må de ikke kunne gjøre noe galt. 

Bare så det er sagt: Min erfaring er at de fleste Agile-trenere og scrum masters er det motsatte av idioter.

Implikasjon for Echometer: Det må være det enkleste i verden å bruke våre psykologiske dytt – avhengig av teamets modenhetsnivå.

Disse tre erfaringene er i seg selv grunn nok til å lage et nytt verktøy. Og ikke et typisk retroverktøy. Verktøyet, Echometer, må gå lenger enn klassiske retrosystemer for virkelig å ha en bærekraftig positiv innvirkning. #Sbærekraftighet

Finansiering – og skalering?

Den gangen tok vi alle Scrum Master-sertifiseringen … For å bli kjent med vår persona, for å få en følelse av hvordan folk blir kastet ut i det kalde vannet – og plutselig er i denne nye rollen som servant leader og coach.

Dette var nok en liten brikke i puslespillet for å fange opp brukernes synspunkter. Vi fikk flere kunder. Likevel gikk vi sakte, men sikkert tom for penger mot slutten av 2020.

Som om ikke det var nok, hadde en konkurrent fra Silicon Valley samlet inn 8 millioner dollar fra Microsoft Ventures og andre investorer noen måneder tidligere. I seg selv er ikke dette noe problem, men la oss si det slik … psykologisk sett ga dette litt krydder til vår oppstartsreise. Hvis vi er David, hadde vi endelig funnet vår Goliat.

Det perfekte tidspunktet for å snakke med Angel-investorer! Det var gøy. Så mye penger i samtalen! Vi var veldig glade for å se at noen av de første investorene som sa ja til å investere, var tidlige kunder.

I januar 2021 har vi vår pre-seed runde på rundt 600 000 euro med kjente engleinvestorer som Stephen Weich, tidligere administrerende direktør i Unicorn Bottle Mail. Ikke helt 8 millioner, men likevel. Vi var likevel veldig fornøyde med det: nok økonomisk handlingsrom til å fortsette å jobbe med oppdraget vårt! 

Neste skritt er åpenbart: La oss publisere “We are hiring”-merket!

«Vi ansetter» … for fort

Og det var akkurat det vi gjorde. Salg, marketing, Customer Success … Vi ansatte. For fort.

Jeg må legge til at vi gjorde en viss fremgang på den tiden. Vi vant kunder som Toyota, Miele, Volvo, Deutsche Bahn, Bilfinger, DATEV, ledende bilprodusenter hvis navn vi ikke har lov til å publisere. Dette er hva en bruker av Volvo la ut på LinkedIn publisert - wow, det føles veldig bra:

Så vi utvikler verktøyet vårt i riktig retning. Men i ettertid ser vi at vi fortsatt hadde feil go-to-market-strategi: Vi hadde et “outbound”-salgsteam som aktivt oppsøkte målgruppen vår og demonstrerte programvaren.

Dette er en ganske dyr salgsmetode som du bare har råd til hvis den gjennomsnittlige årlige kontraktsverdien (ACV) er på minst 10 000 euro. Siden ACV-verdien vår var mye lavere på den tiden, var det altfor tidlig å ansette alle disse flinke folkene og skalere de eksisterende prosessene. 

Noen smertefulle erfaringer

Vår viktigste innsikt: Scrum Masters og Agile Coaches ønsker ikke en online demo av retrospektive verktøy. De vil bare prøve verktøyene selv og avgjøre om de er gode eller ikke. Jeg innrømmer at det tok oss ganske lang tid å komme til denne erkjennelsen.

Så vi tok en risiko som slo feil. Nå hadde vi et salgsteam som ikke kunne finansiere seg selv uten egen skyld. Dessverre var det bare én fornuftig løsning igjen: Vi måtte si opp noen av medarbeiderne igjen, i noen tilfeller ikke engang ett år etter at de ble ansatt. 

Som gründer er dette en av de vanskeligste beslutningene du kan ta.

Men i vårt tilfelle skjedde det noe bemerkelsesverdig. Hvert eneste teammedlem, også de som måtte forlate oss, reagerte med sorg, men også med forståelse og medfølelse. 

Det var ikke spor av fiendtlighet, skuffelse eller fornærmelser. Jeg er stolt over at vi har klart å bygge en teamkultur som er så åpen og ærlig og som tillater sårbarhet, at dette har kunnet skje på denne måten.

Vår viktigste salgsmedarbeider, Andreas, publiserte dette innlegget på LinkedIn: «Farvel, Echometer». Å høre «Disse 18 månedene var de beste i min lange karriere!» er en ære.

For som gründere var vi tidlig av den oppfatning at en bedrift var «Maskinen er det som bygger maskinen». Å ha engasjerte kolleger som elsker arbeidet sitt, er nøkkelen til det.

Det bringer meg tilbake til vår største suksess så langt. Det er rett og slett det faktum at vi så langt på vår vei – med alle opp- og nedturer – har klart å skape en veldig positiv opplevelse for både våre brukere og våre kolleger. 

Dette høres kanskje trivielt ut, men hvis du er en gründer (eller tilfeldigvis kjenner noen), vet du kanskje hvor vanskelig det er når du er under press for å lykkes og har alle odds mot deg. Etter vår mening er en oppstartsbedrifts reise, uansett hvor den fører hen, vellykket så lenge den har en positiv innvirkning på kunder og kolleger.

Å prøve er det første skrittet mot fiasko.

– Homer Simpson, The Simpsons

Konklusjon: Echometer er ikke et retro-verktøy, men et verktøy for moderne teamutvikling

Homer har min humor, og han har rett. Men han glemte den andre delen: Å feile (og snakke om det) er veien til læring og dermed til suksess. Vi, i likhet med mange andre oppstartsbedrifter, fortsetter å feile.

Vi er for eksempel veldig glade for at vårt nåværende produktfokus på «moro og fleksibilitet i retrospektivet» fører til de første suksessene. Etter å ha sett vårt integrerte whiteboard, sa en bruker nylig at Echometer var som « Miro gifter seg med EasyRetro ». Fint! #CelebrateTheSmallThings

Så trenger vi virkelig enda et retroverktøy? La meg si det slik: Som Agile-coach eller Scrum Master, vil du si at det er lett å fremme det smidige tankesettet i og mellom team?

Der har du det. Det er derfor vi Echometer utvikler.