最近の–社では、変化はほとんど常に議題に上っている。抵抗–変更管理？変化には従業員の抵抗がつきものだ。抵抗はどのように理解されるべきで、それに対して何ができるのか？この記事では、その概要を説明する。
レジスタンス – チェンジ・マネジメント：定義
抵抗– チェンジマネジメント：それはいったい何なのか？一般的に、抵抗とは何かに反対する行為である。抵抗にはさまざまな形がある。例えば、抵抗には受動的なものと能動的なもの、言語的なものと非言語的なものがある。
ムスターAGを例にとると、従業員数400人のやや保守的な制作会社である。市場環境の変化と雇用者ブランディングの理由から、同社はデジタル化を余儀なくされている。
最も大きなステップのひとつは、次の導入である。 マイクロソフト・スイート.これを聞いたスタッフの反応はこうだ：「もう道具はいらない。またか。
を見てみよう。 さまざまな反応タイプ 例によってである：
抵抗（積極的かつ言葉による）：
従業員はマイクロソフト・スイートの導入に反対している。その意見は口頭で表明され、行動は彼ら自身の態度や意見と一致している。
興奮（積極的かつ非言語的）:
社内の従業員は動揺しているが、それを口には出さない。
回避（パッシブ＆口頭）:
従業員はその話題を避けようとする。例えば、他の重要でない問題は、必要以上に議論される。
無気力（受動的かつ非言語的）:
この場合、ムスターAGの従業員はやる気を失い、その結果、業績にも影響を及ぼす。
以下の図は、さまざまな抵抗の形をまとめたものである。
レジスタンス – チェンジ・マネジメント：フレームワーク
抵抗を促す
抵抗はさまざまな側面によって助長される。より正確には、特定の状況が抵抗の出現を促進することがある。
- この変更の有用性は一般的に疑問視されている。
- 失敗の原因は状況にある
- 失敗に対する処分的帰属
最初はとても抽象的に聞こえるだろう。この3つのポイントについて、例を挙げてもう一度説明しよう。
1 – 変更のメリットが一般的に疑問視されている
Muster AGの従業員であるアンナは、いつもG Suiteを使っており、非常に満足していた。マイクロソフト・スイートに変更するメリットが彼女には理解できない。そのため、彼女は一般的に切り替えのメリットを疑っている。
to 2 – 失敗の状況的帰結
アンナは、マイクロソフト・スイートの導入は現時点で完了すべきではないという意見だ。コロナによるホームオフィスへの切り替えなど、最近社内で多くの激変が起きているため、彼女は今この瞬間に新たな革新が適切かつ有意義なものになるかどうか疑問視している。
から3へ –失敗の気質的要因
アンナは、この改革を始めたケーチン氏（マネージャー）が、社内でそれを実施するのに十分な能力を持っているとは思えない。つまり、彼女はマイクロソフト・スイートの導入を根本的に疑っているのではなく、担当者の個人的な特性、たとえばこの場合はケーチン氏の社会的能力の欠如を疑っているのである。
抵抗を防ぐ
抵抗 一方で、さまざまな条件によって影響を受けることもある。 を削減した。 そして、その見返りとして変化への準備態勢を高めることである。この4つの条件は以下の通りである：
- 高い個人的利益
- 変更の妥当性
- 従業員へのサポート
- 従業員の自己効力感
ここでも、例を使ってさまざまな側面をより詳しく説明したい。
to 1 – 高い個人的利益
アンナは、マイクロソフト・スイートに切り替えることで、Eメールの受信トレイからカレンダーへの予定の統合が自動化されることを知っている。これによって、彼女は多くの仕事を省くことができ、調整ミスも簡単に避けることができる。
2 – 変更の妥当性
アンナは、競合他社がすでにデジタル化に向けて必要な措置を講じていることを認識しており、マイクロソフト・スイートへの移行も論理的かつ必要だと考えている。
on 3 – 従業員へのサポート
アンナは変革のプロセスを通じて、マネージャーから十分なサポートを受けていると感じている。このサポートは、マイクロソフト・スイートに関するセミナーや、個人的な会話を通じて実現されている。
4 – 従業員の自己効力感
アンナは、変化を成功させるには自分自身の能力で十分だと考えている。彼女自身の行動も–に影響を与えると感じているので、彼女の自己効力感は高い。自己効力感が高いのは、以前の適切な変革の際に、自分の役割や学習能力について肯定的なフィードバックを受けることが多かったからである。
レジスタンス – チェンジ・マネジメント：変革へのコミットメント
抵抗の防止、すなわち上記で説明したような枠組み条件の整備は、従業員が職場環境において快適であり、高く評価されていると感じている場合に特に成功する。そうであれば コミットメント従業員の会社に対する忠誠心や帰属意識は通常高い。
コミットメントは、変革プロセスに関連する重要な影響因子である。それは、個人が全体または個々の側面をどのように評価するかに影響を及ぼす。したがって、コミットメントは変革の評価にも影響を及ぼす。
多次元的な構成要素として、コミットメントは3つの異なる要素から成っている。感情的コミットメント、規範的コミットメント、そして計算的コミットメントである。
感情的コミットメント 感情的コミットメントには、人の感情的要素が含まれる。会社への帰属はポジティブなものとして認識されるため、維持されることを望む。変化については、それが有用で必要なものであるとみなされ、結果として支持されることを意味する。
アンナはムスターAGで21年間働いている。アンナは同僚を大切にし、チームの中でくつろいでいる。一度だけ、法的な必要性はなかったものの、看護案件のために1カ月の休暇をもらったことがある。彼女は会社に対して強い感情的・情緒的なつながりを感じており、そのため、今度の変革にも積極的である。
規範的コミットメントである： 規範的コミットメントは、義務感に強く基づく。これは例えば、会社が従業員の研修費用を負担した場合や、さらなる研修を提供した場合などに生じる。従業員は、いわゆる互恵原則に従って会社に何かを返したいと考えるが、これは変化との関係では、変化に参加することを意味する。
ヨハネスは3年前にムスターAGで働き始めた。当初、彼は–の仕事と並行して、さらなるトレーニングの資金調達が可能かどうか尋ねたが、肯定的な答えが返ってきた。この2年間、ヨハネスは何度もさまざまなセミナーに参加できるかどうか尋ねてきたが、費用の問題で拒否された。今、大きな変化があり、その一環として出費が予想される。これにヨハネスは少し腹を立てている。なぜなら、ムスターAGは彼のさらなるトレーニングをサポートする意志を示していないからだ。
計算高いコミットメントだ： 計算高いコミットメントは、起こりうるコストの認識に強く影響される。その目的は、否定的な結果をできるだけ避け、コストを低く抑えることである。 変革プロセスにおいて、計算的コミットメントを持つ従業員にとって、抵抗するリスクは高すぎる。
ムスターAGのルイサは、今度の変化に納得していない。専門職の選択肢がないことや、企業年金などさまざまな福利厚生が失われることを理由に、それでも彼女は変革プロセスを支持している。
コミットメントのすべての構成要素は、抵抗を減らし、変化が従業員に支持されるようにする効果がある。しかし、感情的コミットメントと規範的コミットメントは、高い業務遂行能力にもつながるため、最も望ましい構成要素である。
コミットメントは基本的に、変革プロセスにおける重要な出発点であることは明らかである。
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オープンなコミュニケーション
まずは オープン・コミュニケーション.変更の理由が従業員にとって明確でなかったり、正しく理解されていなかったりする場合は、あいまいな点を解消し、変更に対する従業員の準備態勢を強化するために、どのような場合でも、従業員と再度詳細に話し合うことが理にかなっている。
参加
さらに、次のようなものもある。 参加 の従業員を参加させることは効果的である。反抗的な態度を示す可能性の高い人々を巻き込むことで、共同決定という感覚を与えることができる。従業員は、変化に積極的に参加し、変化を部分的に計画できるという感覚を得る。比較的 "極端 "だが、基本的には非常に推奨できる、この点に焦点を当てた手法が「オープン・スペース・アジリティ」である。詳細は以下を参照のこと。 これだ.
従業員へのサポート
もし従業員が変革の実施後または実施中に、その変革への適応に問題を抱えた場合は、以下のようになる。 サポート 従業員の抵抗に対抗するためである。これには、専門的なサポートと精神的なサポートの両方が含まれる。
交渉
別の方法で抵抗に対処することもできる。 交渉 を従業員と共有する。例えば、変更プロセスの特定の局面について拒否権を認めることも考えられるだろう。
圧力と権力の行使
最後に考えられる対処法は、以下の方法で抵抗を減らすことだ。 圧力と権力の行使.時間的なプレッシャーがあり、変更を迅速に実施できる状況であれば、このような方法を取ることもできる–今日の企業文化においては、このような方法に頼ることを強く勧めない。
テッドトーク– ポジティブな変化を導く6つの鍵
このテッド・トークで、ロザベス・モス・カンターは世界を少し変えることができる変化のプロセスについて論じている。実践的な例を用いて、彼女はポジティブな変化のプロセスを導くと考える6つの重要な要素について詳しく説明する。
レジスタンス – チェンジ・マネジメント：結論
以上のことから、抵抗が変革プロセスにおける重要な要素であることは明らかである。企業は、変化にはさまざまな形がありうるという事実と、抵抗の理由には何があるのかを明確にしておくべきである。このように明確にしておけば、チェンジ・マネジャーや経営幹部は、抵抗に適切に対応し、抵抗 を解消したり、最善の場合には抵抗を防いだりすることができる。
ところで、ムスターAGは、マイクロソフト・スイートを使って、従業員を巻き込み、チームに最初の達成感を生み出すことに成功した！
情報源は以下の通りだ：
- Albrecht, S. (2000).組織の変化に対するシニシズムを測定する - 1次元か2次元か?Journal of applied measurement, 9(4), 374-386.
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- Holt, D., Armenakis, A., Field, H., & Harris, S. (2007).組織変革への準備：尺度の体系的開発。The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232-255：10.1177/0021886306295295
- Lauer, T. (2010).Change Management: Fundamentals and Success Factors.Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.
- Bouckenooghe, D. & Minbashian, G. (2014).Herscovitch and Meyer's Three-Component Model of Commitment to Change: Meta-Analytic Findings.European Journal of Work and Organizational Psychology.24. doi：10.1080/1359432X.2014.963059.
