Agile vs. klassinen johtajuus: erot ja 5 vinkkiä

Monet yritykset muuttavat johtamisen periaatteitaan ja siirtyvät perinteisestä johtamisesta työntekijöiden ketterään johtamiseen. Mitä eroja niillä on ja mitä se merkitsee johtajalle? Tässä tärkeimmät tiedot ja viisi vinkkiä johtajille – riippumatta siitä, teetkö töitä Scrum-, Agile- vai perinteisen vesiputousmallin mukaisesti.

Perinteisessä johtamisessa oletetaan, että päätökset tehdään hierarkian huipulla ja pannaan täytäntöön alhaalla. Johtajat käyttävät kiinteitä raportointirakenteita varmistaakseen, että kaikki työntekijöiltä saatava tieto saavuttaa heidät, jotta he voivat tehdä keskitetysti tietoon perustuvia päätöksiä. Johtaja suunnittelee, ohjaa ja valvoo päätösten täytäntöönpanoa.

Huh, minunlaiselleni, joka ei ole työskennellyt pitkään aikaan näin jäykissä “komento- ja valvontaorganisaatioissa”, tämä kuulostaa pelottavalta, ja säälin yksinkertaisia työntekijöitä, jotka ovat “etulinjassa” tässä klassisessa perinteisessä hierarkiassa. Mutta mitä erilaista ketterässä johtamisessa on verrattuna perinteiseen johtamiseen? Mitä eroja niissä on?

Ketterä johtaminen (ks. esimerkiksi Scrum) pyrkii toteuttamaan mahdollisimman hajautettua ja iteratiivista päätöksentekoa. Johtajien ei siis pitäisi ensisijaisesti kerätä tietoa tiimeiltään ja raportoida sitä ylöspäin hierarkiassa, vaan heidän pitäisi antaa suorille raportoijilleen mahdollisimman paljon kontekstia, jotta he voivat tehdä hajautettuja päätöksiä. Jäykät hierarkiat ovat yleensä esteenä avoimuuden, joustavuuden ja itseorganisoitumisen luomiselle. Tämän vuoksi ketterä johtaminen toimii yleensä litteiden hierarkioiden avulla.

Christopher Vardanyan voi antaa tästä konkreettisen esimerkin (toinen perustaja). Rocket Muuttopalvelut), joka sanoo: “Muuttoyrityksessä on ensiarvoisen tärkeää pystyä tekemään nopeita ja perusteltuja päätöksiä paikan päällä. Aloimme kouluttaa tiiminvetäjiämme tekemään päätöksiä suoraan muuton aikana, esimerkiksi säätämään lastaussuunnitelmia, jos kuorma-auto on odotettua täydempi, tai ohjaamaan tiimejä uudelleen, jos liikenneolosuhteet muuttuvat. Tämä vapaus merkitsi vähemmän pullonkauloja, nopeampaa ongelmanratkaisua ja sujuvampaa kokemusta asiakkaillemme.”

💡

Määritelmä Agile-ohjeet

• Lyhyet hierarkiat, itseorganisoituminen, hajautettu päätöksenteko.
• Keskitytään joustavuuteen, sopeutumiskykyyn ja tiimivastuuseen.

Johtamistyylin osalta tämä tarkoittaa, että klassisessa johtamisessa on korostunut ylhäältä alas suuntautuva viestintä, jossa selkeät tehtävät ja tavoitteet välitetään ylhäältä alaspäin organisaatioon. Johdolla on taipumus jättää vähän tilaa hierarkian alapuolelta tulevalle palautteelle, koska oletetaan, että hierarkian alapäässä olevilla työntekijöillä on joka tapauksessa liian vähän asiayhteyteen liittyvää tietoa, jotta he pystyisivät tarkastelemaan päätöksiä mielekkäällä tavalla. Johtajat pitävät itseään asiantuntijoina ja päätöksentekijöinä.

Ketterässä johtamisessa johtamistyyli on erilainen: etulinjan työntekijät ovat asiantuntijoita. Agile-johtajat näkevät roolinsa palvelevana johtajana, valmentajana ja tukijana. Tiimit eivät vain osallistu päätöksentekoon, vaan heidät asetetaan myös tekemään päätöksiä hajautetusti. Parhaimmillaan tämä ei johda ainoastaan joustavuuden ja nopeuden lisääntymiseen vaan myös parempiin päätöksiin ja korkeampaan tuottavuuteen:

💹

  Tulokset Agiler Johtaminen

• Parempia päätöksiä: Henkilö, joka on hierarkian alapäässä tai “etulinjassa” ja jolla on eniten tietoa omasta kontekstistaan, voi tehdä parempia päätöksiä kuin esimies, joka ei ole pitkään aikaan toteuttanut toimintaa operatiivisesti.
• Suurempi tuottavuus: Autonomia on edellytys korkealle motivaatiolle. Jos minulla on enemmän päätösvaltaa ja joustavuutta, olen yleensä myös motivoituneempi – ja pitkällä aikavälillä myös tuottavampi.

Play

Iteratiivinen työ

Lisäksi ketterä johtaminen liittyy yleensä tiiviisti iteratiivisiin työmenetelmiin. Iteratiivisissa työmenetelmissä tiimit asettavat itselleen lyhyen aikavälin tavoitteita, toimittavat niin sanotun lisäyksen ja keräävät mahdollisimman nopeasti todellista asiakas- ja markkinapalautetta lisäyksen lisäarvon validoimiseksi. Perinteisissä hierarkioissa usein johtajat päättävät, mikä on arvokasta ja mikä ei, mutta ketterissä yrityksissä tämän tekevät mieluiten asiakkaat, jotka ovat tiimin työn todellisia edunsaajia.

Ketterässä johtajuudessa myös johtajuusrooli erotetaan usein osiin. Usein on esimerkiksi erilaisia johtajuusrooleja, kuten:

👥

  Tyypilliset roolit ketterissä tiimeissä

• Tuoteomistaja (tai PO), joka kehittää tuotevision ja etenemissuunnitelman tiimien kanssa,
• Scrum Master, joka tukee tiimejä niiden työmenetelmien optimoinnissa, 
• johtava arkkitehti, joka tukee kehittäjiä teknisen infrastruktuurin kehittämisessä tulevaisuuteen suuntautuvalla tavalla, ja 
• People Lead, joka huolehtii työntekijöiden yksilöllisestä kehittämisestä ja koordinoi myös tyypillisiä henkilöstöasioita*.

*Yksinkertaisuuden vuoksi olemme jättäneet naispuolisen muodon tässä pois.

Tämä on vain esimerkki vastuunjaosta ketterissä johtamismenetelmissä. Ne voivat näyttää erilaisilta yrityksestä ja kontekstista riippuen. Ydinajatus on kuitenkin aina sama: miksi pitäisi olla yksi johtaja (niin sanotusti tiimin pullonkaula), jonka on pystyttävä tekemään kaikki? Eikö ole paljon todennäköisempää, että eri suorilla alaisilla on erilaisia vahvuuksia, ja siksi kunkin tulisi tehdä osa päätöksistä omalla vahvuusalueellaan?

Klassisilla johtamismenetelmillä on pitkät perinteet. Ne ovat peräisin esimerkiksi armeijasta, joka perustuu tottelevaisuuteen.

Nämä perinteiset johtamistyylit toimivat edelleen vakaalla, pitkälle säännellyllä toimialalla, jolla on selkeät prosessit ja jossa sopeutumiskyky ja työympäristön houkuttelevuus työntekijöiden kannalta ovat toissijaisessa asemassa.

Yrityssektorilla on yhä vähemmän tilanteita, joissa tämä pätee. Tämä johtuu siitä, että yritykset ovat ymmärtäneet, että digitalisaation lisääntyessä ja innovaatiosyklien lyhentyessä sopeutumiskyvystä tulee yhä tärkeämpää yrityksen pitkän aikavälin menestyksen kannalta.

Ennusteeni onkin, että ketterä johtaminen leviää edelleen koko taloudessa ja korvaa yhä enemmän perinteistä johtamista. Perinteinen johtajuus ei kuitenkaan koskaan katoa kokonaan, ja moniin ketterään johtajuuteen suuntautuviin muutoksiin liittyy paluuta perinteiseen johtajuuteen.

Miksi ketterä muutos johtamisessa epäonnistuu? Vastaus on usein ilmeinen: ketterän johtamisen tarjoamat mahdollisuudet ovat yritykselle suuria, mutta ne edellyttävät, että perinteiset johtajat luopuvat osasta valtaansa ja miettivät roolinsa uudelleen.

Tämä on erittäin vaikea tilanne johtajille. Vielä vaikeammaksi se muuttuu, kun Agile-valmentajat yrittävät peittää perinteisten johtajien paheksuntaa innostuksella uutta uljasta maailmaa kohtaan.

Muutoksen kanssa pitäisi ottaa aikaa ja tarjota johtajille vuoropuhelua, jotta he voivat ilmaista tyytymättömyytensä ja epäilyksensä ja tuntea tulleensa kuulluiksi. 

Muutoksen myötä syntyy usein vaikutelma, että perinteiset johtajat olisivat pahoja voimia, jotka on voitettava. Näin ei tietenkään ole. Perinteiset johtajat ovat menneisyydessä ottaneet kantaakseen erittäin paljon vastuuta ja suojelleet tiimiään ongelmilta ja päätöksiltä. Oman vaikutusvallan menettämisen pelon lisäksi he ovat usein aiheellisesti huolissaan siitä, pystyykö heidän tiiminsä käsittelemään ketterien työskentelytapojen tuomaa lisävastuuta – aivan syystä.

Perinteisen johtamisen yhteydessä tiimit ovat usein oppineet, että on muita, jotka tekevät päätöksiä heidän puolestaan ja ottavat vastuun. Tältä osin erityisesti työntekijät on vähitellen perehdytettävä uuteen työskentelymalliin ja otettava vähitellen enemmän vastuuta.

Se ketterään johtamiseen siirtymisen ongelmista ja haasteista. Mutta miten ne ratkaistaan? Tässä ovat vinkkimme.

5 vinkkiä ketterää johtamistapaa suosiville johtajille

---

🧠 Vinkki 1 perinteisestä ketterään johtamiseen siirtymiseen: muuta iteratiivisesti.

Jotkut liikkeenjohdon konsultit ja valmentajat lupaavat nopeaa muutosta, mikä luo epärealistisia odotuksia. Tämä ei auta ketään. Johtajien ja työntekijöiden odotukset yleensä pettyvät, mikä johtaa aluksi turhautumiseen ja mahdollisesti työntekijöiden vastarintaan muutosta kohtaan.

Haluaisitko mieluummin muuttua mahdollisimman nopeasti vai kunnolla ja kestävästi? Realistinen skenaario: Jos muutut kestävästi, et enää tarvitse ulkopuolisia valmentajia. Jos muutut nopeasti, palaat säännöllisesti takaisin klassiseen johtajuuteen ja tarvitset sitten kalliita ulkopuolisia konsultteja avuksesi.

Klassisesta ketterään johtamiseen siirtyminen yhdessä vuodessa on aina mahdollista, mutta melkein ei koskaan järkevää.

Jean Michel Diaz, toinen perustaja @ Echometer

Oikea tapa ottaa käyttöön ketterä johtamistyyli: Ota aikaa ja aloita muutokset vaiheittain. Jokaisessa vaiheessa sinun on luotava riittävästi tilaa uusille varauksille ja esiin tulleille huolenaiheille, joita työntekijät voivat käsitellä.

Jos muutos kestää kolme vuotta, mutta muutos on ollut kestävä ja matka on ollut miellyttävä kaikille osapuolille, olet todennäköisesti saattanut muutosprosessin keskimääräistä paremmin päätökseen.

Tämä on muuten ennakkoedellytys, jonka oletan tässä yhteydessä: Koko johtoryhmä on samaa mieltä muutoksen tarpeesta. Jos näin ei ole, uhmaaminen on väistämätöntä joillakin yrityksen osa-alueilla.

🧠 Vinkki 2 ketterään johtajuuteen: Kokeile selkeitä rooleja ja vastuita.

Yksi ensimmäisistä iteratiivisista vaiheista klassiseen johtamistyyliin siirryttäessä on kokeilla uusia rooleja ja vastuualueita. On olemassa erilaisia viitekehyksiä, kuten Scrum & Co, joista voit ammentaa inspiraatiota.

Sama pätee myös tähän: todiste vanukkaasta on syömisessä. Jarruttakaa henkilöstöosastoa, jos se haluaa aloittaa heti uusien, viimeisteltyjen tehtäväkonseptien laatimisen. 

Anna itsellesi aikaa kokeilla eri roolijakoja ja selvittää, mitkä roolit sopivat sinulle. Niin kauan kuin vielä kokeilet asioita, mitään virallisia tehtävänimikkeitä tai uusia ura- ja palkkamalleja ei pitäisi ottaa käyttöön. Tämä luo vain vääriä kannustimia ja vie huomion pois keskeisestä haasteesta. 

Antakaa itsellenne lupa muokata uusia rooleja iteratiivisesti ja kokeilla muutoksia, jotka saavat epäonnistua. Jos jokin ei toimi, sitä kokeillaan yksinkertaisesti uudelleen. Henkilöstöosastolla ei ole aluksi mitään tekemistä sen kanssa – paitsi jos se haluaa auttaa teitä iteraatioprosessin ja kokeiluvaiheen ohjaamisessa. Muodollisuuksien osalta sen pitäisi ryhtyä toimiin vasta, kun olette varmoja, että olette löytäneet edes jonkinlaisen vakaan ratkaisun.

Vinkkini: Tapaa kerran kuukaudessa 6 kuukauden ajan, jotta voit pohtia roolijakoa ja kokeilla uusia muutoksia. 

Inspiraatiota saat myös startup-yrityksemme organisaatiomuodosta: Holokraattisuus organisaatiomuotona .

Älykkäät työkalut voivat muuten olla suureksi avuksi kaikissa näissä haasteissa. Seuraavalla videolla esitellään lyhyesti ihmisten kehittämisen ohjelmistotyökalu Echometer:

Play

🧠 Vinkki 3 ketterään johtamiseen: luo tilaa palautteelle ja valmennukselle.

Ketterässä johtamisessa palautteen ei pitäisi kulkea vain ylhäältä alaspäin. Palautetta olisi annettava kaikilla tasoilla ja kaikkiin suuntiin. Palaute ei ole yksisuuntainen katu. 

Tämän kaksisuuntaisen palautekanavan luominen on pitkäjänteistä työtä. Sen lisäksi, että on luotava tilaisuuksia palautteen antamiseen, tarvitaan myös psykologista varmuutta, jotta palautetta ja kriittisiä näkökulmia voidaan antaa. Ks: Psykologinen turvallisuus Agilen-ryhmissä .

Ketteränä johtajana sinun tulisi varmistaa, että on olemassa sekä henkilökohtainen kehys molemminpuolisen palautteen jakamiseen ja keskusteluun että – ainakin tiimin sisällä – julkinen kanava.

Säännölliset kahdenkeskiset tapaamiset soveltuvat erityisen hyvin henkilökohtaiseen, kaksisuuntaiseen palautteeseen. Ei ole väliä, pidetäänkö ne digitaalisesti tai virtuaalisesti etänä vai henkilökohtaisesti paikan päällä. Ne kannattaa järjestää suorien alaisten kanssa kahden viikon välein muutosvaiheiden aikana. Monet esimiehet pitävät niitä myös jatkuvasti, yleensä noin 30 minuutin ajan. Katso myös: Kahdenkeskiset tapaamiset.

Olemme muuten kehittäneet ohjelmistotyökalun juuri tällaisia kahdenkeskisiä tapaamisia varten. Se auttaa pitämään keskustelunne tuottavana ja hauskana samalla, kun se tekee työntekijän kehityksestä mitattavaa. Tässä on esimerkkimallipohja – käy ihmeessä katsomassa:

Tiimin sisäisen palautteenvaihdon käytännöksi tulisi ottaa käyttöön tiimin retrospektiivit. Kahden viikon välein tapahtuva rytmi on myös tässä yhteydessä hyvä idea. Katso myös: Mikä on takautuva ja Vinkkejä tiimin retrospektiivejä varten.

Molemmissa muodoissa sinun on kuitenkin johtajana oltava tietoinen siitä, että alku voi olla hieman kuoppainen. Suorilla alaisilla ei ehkä ole vielä itseluottamusta, psykologista luottamusta tai yksinkertaisesti vain harjoittelua palautteen ilmaisemiseen hyvin.

🧠 Vinkki 4 ketterään johtamiseen: Epäonnistu nopeasti ja kaadu eteenpäin.

Perinteisissä johtamistyyleissä oletetaan usein, että virheitä on vältettävä hinnalla millä hyvänsä. Ketterässä johtamisessa tämä on hieman toisin. Tietenkin on olemassa tiettyjä tarpeettomia virheitä, joita tulisi välttää. Mutta on myös hyviä virheitä.

Jos työntekijät ottavat laskelmoidun riskin kokeillakseen uutta ideaa, jolla on paljon potentiaalia, ja jokin menee pieleen, se voi silti olla positiivinen nettotulos. Koska jokaisesta kokeilusta voi oppia jotain. Oppiminen on tilapäisesti tärkeämpää kuin tulokset.

Ketteränä johtajana sinun pitäisi rohkaista työntekijöitäsi kokeilemaan uusia lähestymistapoja ja ideoita. Pohdi sitten tuloksia yhdessä heidän kanssaan ja jaa tulokset tiimin ja yrityksen kanssa, jotta kaikki hyötyvät.

Ensimmäinen askel on tietenkin poistaa virheistä puhumisen tabu. Katso myös: Yritysten virhekulttuuri .

🧠 Vinkki 5 perinteisestä ketterään johtamiseen siirtymiseen: Vaihda ajatuksia muiden johtajien kanssa.

Yleensä et ole yrityksen ainoa johtaja, joka on siirtymässä perinteisestä johtamisesta ketterään johtamiseen. Et siis ole yksin tämän siirtymän haasteiden kanssa.

Niin sanotut “käytäntöyhteisöt” ja muut vaihtomuodot voivat olla erittäin arvokas foorumi vuoropuhelun käymiselle sekä tiimissä että yrityksessä siitä, miten ketterää johtamista pitäisi harjoittaa.

Myös tähän muotoon liittyy useita ennakkoehtoja, jotka on täytettävä, jotta lisäarvo voidaan saavuttaa: Avoin virhekulttuuri ja psykologinen turvallisuus ovat ensisijaisia vaatimuksia.

Siksi on erittäin hyödyllistä, jos yksittäiset johtajat suostuvat alussa aloittamaan vuoropuhelun lyhyellä kertomuksella kokemuksistaan. Tätä ei pitäisi kaunistella tai sensuroida, vaan sen pitäisi kuvastaa kokemuksia ja tähänastista kehitystä mahdollisimman aidosti. On hyvin mahdollista, että muut johtajat ymmärtävät prosessin hyvin, kiinnostuvat keskustelusta ja tuntevat itsensä rohkaistuneiksi kokeilemaan itse enemmän, ottamaan riskejä ja tekemään itsensä haavoittuvaksi.

Play

Mielestäni on käynyt selväksi, että minulla on henkilökohtaisesti suosikki klassisen ja ketterän johtamisen välillä. Johtajana sinun on kuitenkin arvioitava, mikä tyyli on oikea omassa kontekstissasi.

Vaikka et olisikaan vielä aloittanut keskeistä muutosta klassisesta ketterään johtamiseen, tämä artikkeli on antanut sinulle käytännön vinkkejä ja ajattelemisen aihetta siitä, miten voit muuttaa jokapäiväistä johtamistyyliäsi ketterän johtamisen suuntaan. 

Voin vain rohkaista johtajia hankkimaan itse kokemusta ketterästä johtamisesta, ennen kuin he tekevät päätöksensä. Olen varma, että ketterän johtamisen hyödyt puhuvat useimmissa tapauksissa puolestaan.

Jos olet vielä epävarma, digitaalinen verkko-ohjelmistotyökalu Echometer voi auttaa sinua ottamaan käyttöön tärkeimmät johtamisrutiinit, kuten ketterät retrospektiivit ja 1-to-1-palaverit työntekijöidesi kanssa. Lisätietoja Echometer-sovelluksesta saat täältä..

Jos olet kiinnostunut, voit myös leikkiä yhdellä kahdenkeskisten tapaamisten malleistamme täällä ja kokeilla sitä pian ilmaiseksi yhden tiimisi jäsenen kanssa: