Luutnantti John Kelly keskittyi. Hän johti viiden Yhdysvaltain laivaston luutnantin muodostamaa ryhmää, jolla oli vain yksi tehtävä: selvittää mahdollisimman nopeasti, olivatko ympäröivät sota-alukset heille rauhanomaisempia vai vihamielisempiä. Aika oli käymässä vähiin.
Luutnantti Kelly oli kuitenkin rento, koska hän oli oppinut jotain kahden tunnin koulutuksessa etukäteen. Scrumin retrospektiivinen menetelmä, joka johti siihen, että hänen ryhmänsä saavutti erinomaisen tuloksen.
Älä huoli: hänen oppimiaan asioita ei voi soveltaa vain armeijassa, vaan myös omassa tiimissäsi. Koska se on kehitetty nimenomaan tiimejä varten meidän VUCA-maailma kehitetty.
Ennen kuin menemme pidemmälle, nopea suositus: jos haluat viedä retrot uudelle tasolle muutamalla klikkauksella, klikkaa seuraavaa linkkiä ja tutustu Retro Tool Echometer -työkaluun.
Scrumin retrospektiivinen menetelmä tieteestä
Luutnantti Kellyn kuvaama tehtävä oli viimeinen osa ryhmän menetelmäkoulutusta merentakaiseen sodankäyntiin. Se valmisti osallistujia heidän tehtäväänsä NAVY-aluksen johtajina.
Joukkuekoulutukseen osallistui 13 joukkuetta. Nämä puolestaan olivat osa tieteellistä koetta (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008.). Näin ollen heidät oli ennen tehtävää jaettu satunnaisesti koeryhmään (7 joukkuetta) ja kontrolliryhmään (6 joukkuetta).
Kontrolliryhmä valmisteltiin tehtävään klassisella tavalla. Koeryhmälle annettiin hieman muunneltu koulutus (1).
Tämän hieman muunnellun harjoittelun tuloksena koeryhmä suoriutui aloittelijoiden joukossa kuin ammattilaiset kontrolliryhmään verrattuna. Näin ollen suoritustulokset Asteikko 1 (huono) - 5 (hyvä)..
Millainen koulutus johtaa tällaiseen eroon?
2,17
Suorituskyvyn keskiarvo kontrolliryhmässä
4,57
Suorituskyvyn keskiarvo koeryhmässä
Hyvän Scrum-retrospektiivin voima
Koulutetussa menetelmässä oli yksi muuttuja, yksi ainoa ero. Tämä oli ero koeryhmän ja kontrolliryhmän välillä. Tämän eron ymmärtämiseksi tarkastellaan koko koulutusta.
Edellä mainittuun tehtävään valmistautuessaan molemmat ryhmät tekivät kaksi harjoitusta. Näiden harjoitusten jälkeen molemmat ryhmät pohtivat niitä.
Ja erityisesti siitä, mikä meni hyvin ja mikä huonosti näiden harjoitusten aikana. Parantaakseen ryhmätyöskentelyä (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008.).
Tällä jälkikäteen tapahtuvalla pohdinnalla on akateemisessa maailmassa myös muita nimiä: "tiimin debriefing", "toiminnan jälkeinen arviointi" tai "tiimin ohjaama itsekorjaus" (Salas, Nichols & Driskell, 2007.)...
...tai synonyymisesti ketterässä työskentelyssä "retrospektiivi" (Scrumin mukaan sprintin päättäminen).
Näin ollen sekä kontrolli- että koeryhmä suorittivat retrospektiivisen tutkimuksen. Nämä retrospektiivit toteutettiin kuitenkin hyvin eri tavoin näissä kahdessa ryhmässä.
Kontrolliryhmä suoritti niin sanotusti klassisen retrospektiivisen tutkimuksen. Koeryhmä suoritti kuitenkin retrospektiivin hieman muunnetulla menetelmällä. Kutsutaan tätä menetelmää nitro-retroksi.
Tästä pääsemmekin näiden kahden ryhmän väliseen eroon. Ratkaiseva muuttuja, salainen ainesosa, taikasana Nitro-Retrossa on tiimin "jaettu henkinen malli".
Juuri tämän eteen sinun on tehtävä töitä Agile-valmentajana, Scrum Masterina ja tuoteomistajana. Tai oikeastaan juuri tämä tekee hyvästä ketterästä valmennuksesta ja ketterän tiimin kehittämisestä. Eikä sillä ole väliä, työskenteletkö noudattaen Lean Startup tai Turvalliset puitteet toimii.
Kun Scrumin retrospektiivit toimivat - salainen menetelmä
Mikä on mentaalimalli? Sen taustalla oleva teoria, joka perustuu kognitiotieteen, sosiaalipsykologian ja antropologian tuloksiin: Ihmiset havaitsevat todellisuuden, ulkoiset ärsykkeet, sisäisten, kognitiivisten "mentaalimallien" (joita kutsutaan myös "kehyksiksi" tai "skeemoiksi") kautta; Lee, Johnson, Lee, O'Connor & Khalil, 2004.).
Meillä on mentaalimalli kaikelle. Siitä, miten käyttäytyä kiinalaisessa ravintolassa, siihen, mikä on hyvää projektinhallintaa, ja siihen, miten paahtoleipää tehdään.
Esimerkiksi Tom Wujec on kirjoittanut neljä luovaa ajattelua ja suunnittelutyökaluja käsittelevää bestselleriä. Hän aloittaa koulutuksensa usein selittämällä, mitä mentaalimallit ovat.
Tätä varten hän pyytää osallistujia tekemään seuraavaa: Piirrä, miten paahtoleipää tehdään. Tuloksena on seuraavanlaisia piirroksia. Kolme henkilöä, joilla on täysin erilaiset mentaaliset mallit (sillä on Lähde):
Tältä siis näyttävät esimerkilliset henkiset ihmiset siitä, miten paahtoleipää tehdään. Lisää esimerkkejä ja Ted Talk tästä löytyy osoitteesta www.drawtoast.com.
Miksi Tom Wujec tekee näin? Mihin mentaalimallit ovat hyviä, tai mitä tekemistä niillä on onnistuneiden retrojen ja hyvän tiimityön kanssa?
Ensinnäkin: Jokaisella on myös mentaalimalli onnistuneelle tiimityölle. Hyvin harvat ihmiset, saati tiimit, ovat tietoisia siitä, että he työskentelevät "tiimiprosessien" mentaalimallin mukaisesti. Vielä harvemmat ovat tietoisia siitä, että tämä mentaalimalli ohjaa merkittävästi viestintäämme ja käyttäytymistämme.
Toiseksija tässä tulee toinen tärkeä vinkki: tiimityö toimii paremmin,
- mitä tarkemmin mentaalimalli kuvaa todellisuutta. ja
- sitä samankaltaisempi on tiimin jäsenten mentaalimalli onnistuneesta tiimityöstä (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005.)
Juuri tätä oivallusta voidaan hyödyntää onnistuneissa ja hyvissä retrospektiiveissä viimeisen sprintin lopussa. Palataanpa luutnantti Kellyn pariin.
Esimerkillinen mentaalimalli
Luutnantti Kelly oli saanut koulutusta. Tämä opetti hänelle mentaalisten mallien merkityksen. Hänelle esiteltiin myös mentaalimalli, jonka avulla tiimityöskentely onnistuu sotilaallisessa kontekstissa.
Mallia täydennettiin vinkkeillä sen toteuttamiseksi – käyttäytymisankkureiden – muodossa.2
Se tarjosi niin sanotusti "oikean" henkisen ryhmätyömallin. Ja se koski niitä tehtäviä, joita joukkueet tekivät koulutuksen aikana.
Ja viimeisenä muttei vähäisimpänä, luutnantti Kelly sai ohjeet ja koulutuksen tähän. käyttämään tätä mallia pohdinnan pohjana ryhmänsä jälkikäteisarvioinneissa.
Malli koostuu neljästä ulottuvuudesta ja 11 käyttäytymisankkurista. Se näyttää tältä (lisätietoja alaviitteessä).3):
- Tietojenvaihto
- Tiedonhaku kaikista saatavilla olevista lähteistä
- välittää tietoja asianmukaisille tiimin jäsenille
- Tarjota "Big Picture" -päivityksiä
- Viestintä
- Käytä oikeaa terminologiaa
- Täydellisten sisäisten ja ulkoisten raporttien laatiminen
- Tarpeettoman viestinnän minimointi
- Selkeä ja selvästi kuuluva viestintä
- Kannustava käyttäytyminen (tuki)
- Muiden ryhmän jäsenten tekemien virheiden korjaaminen
- Tukea pyydetään aktiivisesti ja sitä annetaan tarvittaessa
- Tiimin aloitteellisuus/johtajuus
- Ohjeiden ja ehdotusten antaminen keskinäistä parantamista varten
- Selkeiden prioriteettien määrittäminen tiimi- ja yksilötasolla
Kontrolliryhmässä "klassiset" ketterät retrospektiivit pidettiin kuten Scrum-sprintin lopussa. Harjoituksen aikana tapahtuneita tapahtumia käsiteltiin kronologisesti.4
Yleinen kysymys oli: Mikä meni hyvin? Ja mikä voisi mennä paremmin seuraavalla kerralla?
Näin ollen tehtävät ja aiheet käsiteltiin siinä järjestyksessä kuin ne esiintyivät harjoituksissa. Mutta jatkuva parantaminen menee vielä paremmin.
Maagisen Scrum-retrospektiivisen menetelmän perusta
Luutnantti Kellyn (ikään kuin ryhmän Scrum Master) ja muun koeryhmän retrospektiivit eivät sen sijaan olleet kronologisessa järjestyksessä.
Niitä moderoitiin tai jäsenneltiin aiemmin koulutetun mallin mukaisesti. (Tämä ei tietenkään sulje pois sitä, että retron klassisia viittä vaihetta ei olisi otettu huomioon).
Tässä yhteydessä neljällä ulottuvuudella tapahtuva suotuisa tai vähemmän suotuisa käyttäytyminen heijastui yksi toisensa jälkeen. Tästä on kaksi edellä kuvattua etua, jotka toivottavasti kaikki Scrum Masterit tuntevat pian:
- Se johti ensinnäkinTiimin yhteinen henkinen malli tiimityöskentelystä läheni toisiaan. Kaikilla oli hyvin samanlainen käsitys siitä, miten onnistunut tiimityö toimii. Kuvittele, jos tiimin jäseneltä olisi tiimikoulutuksen jälkeen kysytty: "Onko parempi kommunikoida mahdollisimman paljon vai yrittää välttää turhaa viestintää?". Entä ovatko yleiset ison kuvan päivitykset tarpeettomia vai hyödyllisiä?".
Jokaisella tiimin jäsenellä olisi ollut sama, selkeä vastaus. Ennen koulutusta vastaus ei todennäköisesti olisi ollut yhtä selkeä. - Toiseksi tämä johtiettä kaikki ryhmän jäsenet eivät vain antaisi samaa vastausta. vaan myös oikean. Malli oli jo kehitetty ja validoitu useissa tutkimuksissa.
Näin ryhmä saattoi olla varma siitä, että malli kuvastaa suhteellisen tarkasti huippujoukkueen käyttäytymistä (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005.).
Esimerkki startup-maailmasta
Toinen yksinkertainen esimerkki: Ben Horowitz on yksi Piilaakson menestyneimmistä pääomasijoittajista, Andreessen Horowitzin perustaja.
Hän huomasi, että hänen ensimmäisen yrityksensä Loudcloudin tuoteomistajat osoittivat hyvin erilaisia suorituksia (Horowitz & Kenerly, 2014). Niinpä hän kirjoitti yksinkertaisen tiedotteen. siitä, mikä tekee erinomaisen johtajan.
Voisi myös sanoa, että hän välitti henkisen mallinsa "erinomaisesta johtajasta". Mukaan lukien konkreettisten käyttäytymistapojen nimeäminen. Esimerkiksi: "Erinomainen johtaja tuntee jokaisen kilpailijan". Tai: "Erinomainen johtaja pitää 1:1-keskustelun tiiminsä jäsenten kanssa joka viikko".
Tämä johti johtajien suorituskyvyn merkittävään paranemiseen (Horowitz & Kenerly, 2014). Yksinkertaisen vinkin avulla Nudgetai mentaalisen mallin "yhdenmukaistaminen".
Vastaava mentaalisen mallin sovittaminen kysymykseen "mikä tekee hyvästä projektinhallinnasta" vaikuttaa todennäköisesti samankaltaisesti asiaankuuluvassa ympäristössä.
Samoin Kanban-taulu (toinen suositeltava menetelmä) johtaa olemassa olevia tehtäviä ja niiden tärkeysjärjestystä koskevan mentaalimallin yhdenmukaistamiseen.
Seuraava kuvaaja (sen jälkeen, kun Rudolph, Simon, Dufresne & Raemer, 2006.) havainnollistaa jälleen kerran kuvattua vastaavien hyvien retrospektiivien mekanismia:
Mentaaliset mallit ovat näkymättömiä mutta johdettavissa. Ne ovat tiimin jäsenten ja Scrum Masterien mielissä. Ne vaikuttavat käyttäytymiseen tai "toimintaan" ja toimenpiteisiin. Jälkimmäiset vaikuttavat tuloksiin. Jotka jälkikäteen vaikuttavat tiimin jäsenten näkökulmaan tai mentaalimalleihin.
Kaiken kaikkiaan tiimin jäsenet tietävät paremmin nitro-retrosta, mitä odottaa toisiltaan ja miten koordinoida toimintaa.
Asianmukaisen retrossa käytettävän muodon avulla tietämyspuutteet ja väärinkäsitykset voidaan minimoida. Joissakin tapauksissa ristiriidat voidaan estää.
Tämä johtuu siitä, että ihmiset puhuvat nyt todella samasta asiasta. Ja tämä tietenkin parantaa yhteistyötä merkittävästi (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008.).
Miten tämä tieto hyödyttää meitä käytännössä? Niin, että se vaikuttaa myönteisesti myös julkaisuihinne jne.?
Miten Nitro-Retro - Scrum-menetelmä työpajana?
Pieni vinkki: Jos et yleensä vielä tee retrospektiivejä (joko Scrum Sprint -muodossa tai jonkin muun menetelmän mukaisesti), ota ne käyttöön. Nyt.
Koska edellä mainitun tutkimuksen tulokset eivät ole poikkeus. (Ja älä huoli, –-johtajat voivat myös malttaa retroja).
Laaja metatutkimus on osoittanut seuraavaa: Retrospektiivit johtavat (tai tieteellisen määritelmän mukaan synonyymisesti "tiimin debriefing") tiimejä 25% parempaan suoritukseen.
Ja tämä siitä huolimatta, että joukkueet panostivat niihin keskimäärin vain hyvin lyhyet 18 minuuttia (Tannenbaum & Cerasoli, 2013).
Hyvät retrospektiivit auttavat ennen kaikkea yhdessä asiassa: oivallusten saamisessa.
Ei ole syyttä, että "oivallusten saaminen" on yksi Scrum-menetelmän (tai pikemminkin Scrum-kehyksen) viidestä retrospektiivin vaiheesta.
Hyvistä retrospektiiveistä entistäkin parempia
Jos olette Agile-valmentajia, Scrum Mastereita ja tuoteomistajia, elätte luultavasti jo ketteriä menetelmiä. Ja olette jo toteuttaneet retrospektiivin viime sprintissä.
Tästä huolimatta voit nyt parantaa tulevia takautuvia näkymiä selitettyjen tietojen perusteella. (Minun näkökulmastani tämä tieto pitäisi itse asiassa integroida suoraan Scrum Master -sertifiointiin...).
Tätä varten olemme kehittäneet työpajan, jonka voit toteuttaa tiimisi kanssa esimerkiksi osana retrotilaisuutta.
Tässä ovat vaiheet. Niitä varten on varattava 1 - 2,5 tuntia ryhmän koosta riippuen. (Älä unohda, että retrospektiivi on edelleen suojattu tila):
- Aivan Retron 5 vaihettaAloita "Set the stage". (Yleistä inspiraatiota tähän ja muuhun prosessiin löydät esimerkiksi seuraavasta osoitteesta. Retromat).
- Jatka "Piirrä paahtoleipä" -harjoitusta (katso Ted Talk): Kertokaa ryhmän jäsenille ilman tarkempia ohjeita, että jokaisen tulisi kirjata ylös, miten paahtoleipää tehdään omasta näkökulmastaan.
Sinulla on tähän aikaa 2-3 minuuttia. Vinkki: Aina ei tietenkään tarvitse tehdä paahtoleipää. Vaihtele tarvittaessa tehtävää, jotta syntyy uusia jännittäviä piirroksia. - Anna jokaisen esittää piirroksensa kerran. Keskustelkaa mentaalimallin "määritelmien" yhtäläisyyksistä ja eroista. Onko kukaan piirtänyt ihmisiä? Käden? Onko kaikilla leivänpaahdin? Piirsivätkö jotkut muita tuotteita?
- Helpota tilannetta selittämällä ryhmälle, mitä mentaalimallit ovat. Esimerkiksi jotkut ihmiset ajattelevat heti käsiä, kun he ajattelevat "paahtoleivän tekemistä".
Insinöörit saattavat ajatella sen taustalla olevaa teknologiaa. Katso tarvittaessa koko Ted-video yhdessä tätä vaihetta varten. - Selitä tiimille, että yhteinen henkinen malli työstä voi suuresti helpottaa tiimityötä. Jotta näin tapahtuisi, sen pitäisi kuitenkin heijastaa todellisuutta mahdollisimman tarkasti (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005.).
Jotta voitte tiiminä kehittää mahdollisimman tarkan mentaalimallin, kaikkien on osallistuttava siihen. Tällä hetkellä kaikilla on todennäköisesti vielä erilainen kuva.
Jotta asia olisi helpompi ymmärtää, voit käyttää näitä ohjeita. Graafinen Näytä. Se osoittaa, miten 6 sokea tiedemiehet kuvaisivat norsua, riippuen heidän näkökulmastaan. Vastaavasti kaikilla tiimin jäsenillä on erilainen näkökulma työhön –, eikä kukaan ole väärässä. - Seuraavassa vaiheessa kysyt seuraavaa: Jokainen kirjaa (tarvittaessa tyypillisiin Kanban-kortteihin) henkisen mallinsa siitä, mistä prosesseista tiimityönne koostuu. Lisäksi jokainen voi myös kirjata ylös käyttäytymismalleja tai ominaisuuksia, joista onnistuneet prosessit hänen näkökulmastaan koostuvat.5
- Nyt ryhmällä on aikaa järjestää kirjoitetut kortit malliksi tai mielekkääksi rakenteeksi.
Ted Talkin mukaan tämä toimii joskus yhtä hyvin tai jopa tehokkaammin, jos ei puhuta.
Peter M. Senge on luultavasti päävastuussa termin "oppiva organisaatio" käyttöönotosta. Hän ilmaisee tämän tärkeän askeleen Youtube-video aiheesta "systeemiajattelu" näyttää tältä:"Jos en ole valmis kyseenalaistamaan omia mielenmallejani, voin unohtaa piilossa olevan potentiaalin löytämisen. On saatava yhteen erilaisia ihmisiä, joilla on eri näkökulmat ja jotka näkevät järjestelmän eri osat. Ja yhdessä näkevät jotain sellaista, mitä yksittäin kukaan heistä ei näe."
- Jossain vaiheessa käy ilmi, että joukkue on kohtuullisen yhtenäinen. Sitten kaikki voivat istua alas ja puhua kokemuksesta.
Hyvä fasilitointi tarkoittaa sitä, että kaikki ryhmän jäsenet otetaan mukaan mahdollisimman usein. Seuraavat kysymykset voivat tukea hyvää fasilitointia, joka edistää pohdintaa:- Mikä osa mentaalimallista oli odotettavissa?
- Mikä osa mentaalimallista yllättää sinut?
- Missä mentaalimallissa on mielestäsi vielä parantamisen varaa?
- Mitä myönteisiä käyttäytymismalleja voit lisätä, jos sellaisia on?
- Mitä osaa mentaalimallista kukaan teistä ei ollut ajatellut aiemmin?
- Miltä tuntui kehittää mentaalimallia hiljaa?
- Sopiiko mentaalimalli yhteen tiimisi tavoitteiden ja arvojen kanssa?
- Mitkä mentaalimallin osat, jos sellaisia on, hallitsevat prosessejasi? Ovatko ne oikeutetusti hallitsevia?
- Mitä mentaalimallin osia tulisi tarkastella useammin?
- Missä tässä mallissa saattaa olla pullonkaula tai erityisen kriittinen säätöruuvi?
- Tämän pohdinnan jälkeen olisi sovittava mallista. Ja johtopäätös olisi löydettävä retron viiden vaiheen mukaisesti. (Esimerkkejä tästä ja yleisestä prosessista on osoitteessa Retromat). Seuraavassa vaiheessa kehitettyä mallia voidaan käyttää säännöllisesti jälkikäteen. Se voi ja sen pitäisi toimia pohdinnan pohjana.
Se siitä yhteisestä prosessienne mentaalisesta mallista. Ehkä kokeilette työpajaa (mahdollisesti muunneltuna) seuraavassa sprintissä.
Odotamme mielenkiinnolla kokemuksianne työpajakonseptista. Ehkä jotain erilaista kuin mitä tunnet Scrum-oppaista. Olemme avoimia vinkille, miten sitä voisi parantaa!
Toivon, että kuvaus on antanut sinulle ainakin yhden uuden idean, ehkä jopa parannustoimenpiteitä. (Jälkimmäisessä tapauksessa älä unohda pitää kiinni sovituista toimenpiteistä).
Kunpa ketterä tiimikehitys olisi yhtä yksinkertaista kuin Robottiprosessien automatisointi olisi...
Onnistunut tiimityö
Tämän tiimityömallin lisäksi on tietenkin olemassa myös malli siitä, mikä on onnistunutta tiimityötä psykologisella tasolla.
Yksi asiaankuuluvista tekijöistä, ks. esimerkiksi meidän Blogikirjoitus psykologisesta turvallisuudesta.
Kuka siis varmistaa, että asiat toimivat hyvin tiimin jäsenten välillä?
Miltä näyttää psykologisella tasolla "oikea" mentaalimalli onnistuneelle tiimityölle? Tässä olemme päätyneet Echometer-ohjelmiston tai työkalumme tehtävään.
Meta-tutkimukset viittaavat siihen, että on olemassa psykologisia muuttujia, jotka ovat motivoituneiden tiimien yleisiä edellytyksiä. Olivatpa ne sitten projektipäälliköitä, erikoisjuristeja tai ohjelmistokehittäjiä.
Autamme sinua sisällyttämään nämä yleismaailmalliset tekijät menestyksekkään tiimityön mentaalimalliin.
Pohtia tekijöitä ja siten kehittää itseään jatkuvasti. Toisin sanoen optimoimaan tiimityöskentelyä todella onnistuneiden retrospektiivien avulla. (Muotoiluajattelu ja Lego Serious Play voimme muuten ehdottomasti suositella).
Jatkuva parantaminen
Jos haluat parantaa tiimityötäsi Echometer-retrospektiiveillä – osaksi jatkuva Parantaminen haluat tulla – Yhteystiedot ilolla.
Muussa tapauksessa auta meitä varmistamaan, että "henkiset mallit" käsitellään myös jokaisessa Scrum Master -sertifikaatissa. Ja jaa tämä viesti kollegoillesi. 1TP15Kiitos 🙂
Muuten, älä huoli. Yksi asia ei ole kyseenalainen: Tämä ei tule olemaan viimeinen artikkelimme retrospektiivisistä menetelmistä!
Voit halutessasi suunnitella retron esimerkiksi leikkimielisten menetelmien avulla. Sitten kolme menetelmää tästä artikkelista pikemminkin sinun makuusi.
Ja jos olet kiinnostunut siitä, mitä johtoryhmän tulisi tehdä ketterässä muutoksessa, katso myös seuraavaa täällä vinkkimme.
Alaviitteet
1) Tilastotieteilijöille: t-testin tulokset osoittivat, että tämä ero on tilastollisesti merkitsevä (t (11) = -6,72, p < .01; yksipuolinen). Vaikutuksen koon ollessa erittäin suuri d = 4,1 (!).
2) Tätä mallia on aiemmin kehitetty useissa eri tutkimuksissa (esim. Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon- Bowers, 1997.; Smith-Jentsch, Johnston & Payne, 1998.).
3) TADMUS-ohjelman – Tactical Decision Making Under Stress puitteissa eri tutkijat kehittivät mallin. Se oli tarkoitettu validiksi ja luotettavaksi malliksi, joka toimisi perustana myöhemmälle sotilasalan tutkimukselle ryhmätyöskentelystä.
Useissa tutkimuksissa (yleiskatsaus, ks. Ramachandran, Jensen & Salas, 2008.), syntyi malli tätä varten. Sitä kutsuttiin nimellä Anti-Air Teamwork Observation Measure (ATOM). Sittemmin esimerkiksi merivoimat ja merijalkaväki käyttivät sitä tiimikoulutuksen perustana 9/11-tapahtuman aikana.
4) Et halua antaa vaikutelmaa, että kaikki retrot ovat kronologisia. Klassisella retrolla tarkoitan "kliseistä" retroa, jossa noudatetaan retron viittä vaihetta ja kysytään edellä mainitut "kliseiset" kysymykset.
5) Tämä olisi mahdollista myös muiden kysymysten kohdalla. Voisit myös kysyä, miten tiimisi luo arvoa kunkin yksittäisen tiimin jäsenen näkökulmasta.
Tai missä arvoketjussa tiimisi on. Tämä kysymys ei kuitenkaan tietenkään sovellu yhtä hyvin perustaksi Scrum Sprintin jälkeen tapahtuville jatkuville retrospektiiveille.
Lähteet
- Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007, elokuu). Työhön sitoutuminen: Meta-analyyttinen katsaus ja tutkimussuuntauksia kehittyvällä alalla. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2007, No. 1, pp. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
- Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014). Vaikeat asiat vaikeista asioista: yrityksen rakentaminen, kun helppoja vastauksia ei ole. New York, NY: Harper Business.
- Johnston, J.H., Smith-Jentsch, K.A., & Cannon – Bowers, J.A. (1997). Suorituskyvyn mittaamisen välineet tiimin päätöksentekokoulutuksen tehostamiseksi. Teoksessa M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (toim.), Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications (s. 311-327). Mahwah, NJ: Erlbaum.
- Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O'Connor, D., & Khalil, M. (2004). Jaettuun mentaaliseen malliin vaikuttavien tekijöiden käsitteellinen viitekehys. Association for Educational Communications and Technology.
- Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Joukkuetovereiden mentaalimallien laadun skaalautuminen: Equifinality and normative comparisons. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(1), 37-56.
- Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008). Tiimin suorituskykymallien kehittäminen: abstraktista konkreettiseen. Interservice/Industry Training, Simulation, and Education Conference (I/ITSEC) 2008.
- Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). Ei ole olemassa "ei-arvioivaa" debriefingiä: teoria ja menetelmä hyvällä arvostelukyvyllä tapahtuvaan debriefingiin. Simulation in Healthcare, 1(1), 49-55.
- Salas, E., Nichols, D. R., & Driskell, J. E. (2007). Kolmen tiimikoulutusstrategian testaaminen ehjissä tiimeissä: Meta-analyysi. Small Group Research, 38(4), 471-488.
- Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Ohjattu tiimin itsekorjaus: vaikutukset tiimin mentaalisiin malleihin, prosesseihin ja tehokkuuteen. Small Group Research, 39(3), 303-327.
- Smith-Jentsch, K. A., Johnston, J.A., & Payne, S.C. (1998). Tiimiin liittyvän asiantuntemuksen mittaaminen monimutkaisissa ympäristöissä. Teoksessa J. A. Cannon-Bowers ja Salas, E. (toim.), Making decisions under stress: Implications for individual and team training (s. 61-87). Washington, DC: American Psychological Association.
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Parantavatko tiimin ja yksilön debriefit suorituskykyä? Meta-analyysi. Human factors, 55(1), 231-245.
