Viele Unternehmen wandeln ihr Führungsleitbild und transformieren von klassisch traditioneller Führung hin zu einer agilen Führung ihrer Mitarbeitenden. Aber was sind die Unterschiede und was bedeutet das für eine Führungskraft? Hier sind die wichtigsten Infos dazu und fünf Tipps für Führungskräfte – egal, ob du nach Scrum, Agile oder traditionell nach Wasserfall arbeitest.
Was ist klassische Führung vs. agile Führung?
In der klassisch traditionellen Führung geht man davon aus, dass Entscheidungen oben in der Hierarchie getroffen und unten in der Hierarchie umgesetzt werden. Über feste Reportingstrukturen stellen Führungskräfte sicher, dass alle Informationen von Mitarbeitenden zu ihnen gelangen, um dann zentral informierte Entscheidungen zu fällen. Die Führungskraft plant, steuert und kontrolliert die Umsetzung von Entscheidungen.
Puh, für jemanden wie mich, der lange nicht mehr in solchen starren “Command & Control”-Unternehmen gearbeitet hat, klingt das schaurig und mir tun einfache Mitarbeitende “an der Front” in dieser klassisch traditionellen Hierarchie leid. Aber was ist nun in der agilen Führung anders als in der klassisch traditionellen Führung? Wo liegen die Unterschiede?
Die agile Führung (siehe z.B. Scrum) versucht eine möglichst dezentrale und iterative Entscheidungsfindung zu implementieren. Führungskräfte sollen also nicht primär Informationen aus ihren Teams sammeln und nach oben in die Hierarchie berichten, sondern sie sollen ihren Direct Reports möglichst viel Kontext bereitstellen, damit diese dezentral Entscheidungen treffen können. Zur Schaffung von Transparenz, Flexibilität und Selbstorganisation sind starre Hierarchien in der Regel eher hinderlich. Daher arbeitet man bei agiler Führung tendenziell mit flachen Hierarchien.
Ein konkretes Beispiel hierfür kann Christopher Vardanyan liefern (Mitgründer Rocket Moving Services), der sagt: „In einem Umzugsunternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, dass man vor Ort schnelle und fundierte Entscheidungen treffen kann. Wir haben damit begonnen, unsere Teamleiter zu schulen, damit sie während des Umzugs direkt Entscheidungen treffen können, z. B. die Anpassung der Beladungspläne, wenn ein Lkw voller ist als erwartet, oder die Umleitung der Teams, wenn sich die Verkehrsbedingungen ändern. Diese Freiheit bedeutete weniger Engpässe, schnellere Problemlösungen und eine reibungslosere Erfahrung für unsere Kunden.“
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Definition Agile Führung
- Flache Hierarchien, Selbstorganisation, dezentrale Entscheidungsfindung
- Fokus auf Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Teamverantwortung
Unterschiede im Führungsstil bei agiler Führung
Für den Führungsstil ganz konkret bedeutet das, dass klassische Führung eine ausgeprägte Top-Down-Kommunikation hat, bei der klare Aufgaben und Ziele von oben nach unten in die Organisation getragen werden. Die Führung lässt eher wenig Spielraum für Feedback von unten aus der Hierarchie zu, weil man davon ausgeht, dass die Mitarbeitenden unten in der Hierarchie sowieso zu wenig Kontextinformationen haben, um Entscheidungen sinnvoll hinterfragen zu können. Die Führungskraft sieht sich als Experte und Entscheidungsträger.
Bei agiler Führung ist der Führungsstil ein anderer: Die Mitarbeitenden an der Front sind die Experten. Agile Führungskräfte sehen ihre Rolle als Servant Leader, Coach und Unterstützer*in. Teams werden in Entscheidungen nicht nur einbezogen, sondern in die Lage versetzt, Entscheidungen dezentral treffen zu können. Das führt bestenfalls nicht nur zu mehr Flexibilität und Schnelligkeit, sondern auch zu besseren Entscheidungen und höherer Produktivität:
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Outcomes Agiler Führung
- Bessere Entscheidungen: Die Person, die am unteren Ende der Hierarchie bzw. “an der Front” die meisten Informationen über den eigenen Kontext hat, kann bessere Entscheidungen treffen als die Chefin, die eine Tätigkeit schon lange nicht mehr operativ durchgeführt hat.
- Höhere Produktivität: Eine Voraussetzung für hohe Motivation ist Autonomie. Habe ich mehr Entscheidungsbefugnis und -flexibilität, bin ich tendenziell auch motivierter – und über einen längeren Zeitraum auch produktiver.
Iteratives Arbeiten
Darüber hinaus ist agile Führung in der Regel eng mit iterativen Arbeitsweisen verknüpft. Bei iterativen Arbeitsweisen setzen sich Teams kurzfristige Ziele, liefern ein sogenanntes Inkrement und sammeln möglichst schnell echtes Kunden- und Marktfeedback dazu, um den Mehrwert des Inkrementes zu validieren. Während in klassischen Hierarchien häufig Führungskräfte entscheiden, was wertvoll ist und was nicht, machen das in agilen Unternehmen im Optimalfall die Kunden als tatsächliche Nutznießer der Arbeit des Teams.
Bei agiler Führung wird darüber hinaus häufig die Führungsrolle in ihren Bestandteilen separiert. So gibt es beispielsweise häufig verschiedene Führungsrollen wie:
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Typische Rollen in agilen Teams
- Einen Product Owner (bzw. PO), der mit den Teams eine Produktvision und Roadmap erarbeitet,
- einen Scrum Master, der die Teams dabei unterstützt, ihre Arbeitsweisen zu optimieren,
- einen Lead Architect, der Entwickler*innen dabei unterstützt die technische Infrastruktur zukunftsorientiert weiterzuentwickeln und
- einen People Lead, der sich um die individuelle Entwicklung von Mitarbeitenden kümmert und auch typische Personalangelegenheiten koordiniert.*
*Aus Einfachheitsgründen haben wir hier auf die weibliche Form verzichtet.
Dies ist nur eine beispielhafte Aufteilung der Verantwortlichkeiten bei agilen Führungsmethoden. Je nach Unternehmen und Kontext können diese anders aussehen. Die Kernidee ist jedoch immer gleich: Warum sollte es eine Führungskraft geben (quasi der Flaschenhals des Teams), die alles können muss? Ist es nicht viel wahrscheinlicher, dass verschiedene Direct Reports verschiedene Stärken haben und daher in dem Bereich mit ihrer Stärke jeweils einen Teil der Entscheidungen übernehmen sollten?
Wann nutzt man traditionelle Führung und wann agile Führung?
Klassische Führungsansätze haben viel Tradition. Sie kommen zum Beispiel aus dem militärischen Bereich, der auf Gehorsamkeit basiert.
Diese traditionellen Führungsstile funktionieren nach wie vor in stabilen, stark regulierten Branchen mit klaren Prozessen, bei denen Anpassungsfähigkeit und Attraktivität des Arbeitsumfeldes für Mitarbeitende eine untergeordnete Rolle spielen.
Die Kontexte, in denen das zutrifft, werden im Wirtschaftsbereich immer weniger. Denn Unternehmen merken, dass mit zunehmender Digitalisierung und kürzeren Innovationszyklen die Anpassungsfähigkeit immer wichtiger für den langfristigen Unternehmenserfolg wird.
Meine Prognose ist daher, dass agile Führung sich weiter in der Wirtschaft ausbreiten wird und klassische Führung zunehmend verdrängt. Ganz verschwinden wird die klassische Führung jedoch nie und viele Transformationen zu agiler Führung werden von Rückfällen zur klassischen Führung begleitet werden.
Die Herausforderungen bei der Umstellung auf agile Führung
Warum scheitert die agile Transformation in der Führung? Die Antwort liegt häufig auf der Hand: Die Chancen für das Unternehmen durch agile Führung sind groß, allerdings verlangen sie von den klassischen Führungskräften, einen Teil ihrer Macht abzugeben und ihre Rolle neu zu überdenken.
Das ist für Führungskräfte eine extrem schwierige Situation. Schwieriger wird es, wenn Agile Coaches versuchen, die Ressentiments von klassischen Führungskräften mit einem Enthusiasmus für die schöne neue Welt zu überspielen.
Man sollte sich mit der Transformation Zeit nehmen und den Führungskräften einen Dialog anbieten, damit sie ihren Unmut und ihre Zweifel loswerden können und sich gehört fühlen.
Häufig entsteht in der Transformation der Eindruck, die klassischen Führungskräfte wären böse Kräfte, die es zu besiegen gilt. Das ist selbstverständlich nicht der Fall. Die klassischen Führungskräfte haben in der Vergangenheit extrem viel Verantwortung übernommen und ihr Team vor Problemen und Entscheidungen abgeschirmt. Neben den Ängsten um den Verlust des eigenen Einflusses machen sie sich häufig berechtigte Sorgen darum, ob ihr Team mit dem Mehr an Verantwortung durch agile Arbeitsweisen umgehen kann – zurecht.
Teams haben im Kontext von klassischer Führung häufig gelernt, dass es andere gibt, die Entscheidungen für sie treffen und Verantwortung übernehmen. Insofern müssen vor allem Mitarbeitende auch langsam an das neue Arbeitsmodell herangeführt werden und Schritt für Schritt mehr Verantwortung übernehmen.
So viel zu den Problemen und Herausforderungen bei der Umstellung auf agile Führung. Aber wie löst man diese nun? Hier unsere Tipps.
„Ich kann keine Muster oder Trends in meinen 1:1s erkennen. Alles wirkt isoliert.“
„Ich mag den Mitarbeiter, aber er bringt nicht die gewünschte Leistung. Wie kann ich das in 1:1s angehen?„
“Ich weiß oft nicht, ob ich in meinen 1:1s zu hart – oder zu soft – war, um positiv einzuwirken.”
„Ich kann keine Muster oder Trends in meinen 1:1s erkennen. Alles wirkt isoliert.“
“Ich weiß oft nicht, ob ich in meinen 1:1s zu hart – oder zu soft – war, um positiv einzuwirken.”
„Ich mag den Mitarbeiter, aber er bringt nicht die gewünschte Leistung. Wie kann ich das in 1:1s angehen?„
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„Ich mag den Mitarbeiter, aber er bringt nicht die gewünschte Leistung. Wie kann ich das in 1:1s angehen?„
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“Ich weiß oft nicht, ob ich in meinen 1:1s zu hart – oder zu soft – war, um positiv einzuwirken.”
“Ich weiß oft nicht, ob ich in meinen 1:1s zu hart – oder zu soft – war, um positiv einzuwirken.”
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„Ich mag den Mitarbeiter, aber er bringt nicht die gewünschte Leistung. Wie kann ich das in 1:1s angehen?„
“Ich weiß oft nicht, ob ich in meinen 1:1s zu hart – oder zu soft – war, um positiv einzuwirken.”
„Ich mag den Mitarbeiter, aber er bringt nicht die gewünschte Leistung. Wie kann ich das in 1:1s angehen?„
„Ich kann keine Muster oder Trends in meinen 1:1s erkennen. Alles wirkt isoliert.“
5 Tipps für Führungskräfte, die einen agilen Führungsstil präferieren
🧠 Tipp 1 für die Umstellung von traditioneller auf agile Führung: Iterativ transformieren
Einige Unternehmensberater*innen und Coaches versprechen eine schnelle Transformation und schaffen damit unrealistische Erwartungen. Damit ist keinem geholfen. Tendenziell werden die Erwartungen von Führungskräften und Mitarbeitenden enttäuscht, es gibt ersten Frust und möglicherweise Resistenz gegenüber weiteren Veränderungen bei Mitarbeitenden.
Wollt ihr lieber möglichst schnell, oder richtig und nachhaltig transformieren? Ein realistisches Szenario: Wenn ihr nachhaltig transformiert, braucht ihr danach keine externen Coaches mehr. Wenn ihr schnell transformiert, werdet ihr regelmäßig Rückfälle zur klassischer Führung erleiden und braucht dann wieder teure, externe Berater*innen, die euch aus der Patsche helfen.
"Eine Transformation von klassischer zu agiler Führung innerhalb von einem Jahr ist immer möglich, aber fast nie sinnvoll."
Der richtige Weg, um einen agilen Führungsstil einzuführen: Sich Zeit lassen und die Veränderungen Schritt für Schritt in die Wege leiten. Bei jedem Schritt sollte man genug Raum dafür schaffen, dass neue Vorbehalte und aufgetretene Sorgen von Mitarbeitenden adressiert werden können.
Wenn die Transformation 3 Jahre dauert, aber der Wandel nachhaltig und der Weg für alle Beteiligten angenehm war, habt ihr höchstwahrscheinlich überdurchschnittlich gut den Change Prozess vollzogen.
Eine Voraussetzung, von der ich hier übrigens ausgehe: Das gesamte Management-Team ist sich einig über die Notwendigkeit der Veränderung. Falls es das nicht ist, ist Trotz in einigen Unternehmensbereichen vorprogrammiert.
🧠 Tipp 2 für agile Führung: Klare Rollen und Verantwortlichkeiten ausprobieren
Einer der ersten iterativen Schritte bei der Umstellung auf einen klassischen Führungsstil ist, neue Rollen und Verantwortlichkeiten auszuprobieren. Dafür gibt es diverse Frameworks wie Scrum & Co, aus denen man sich inspirieren lassen kann.
Auch hier gilt: Probieren geht über Studieren. Bitte bremst die Personalabteilung, wenn sie unmittelbar damit anfangen möchten, neue, finale Rollenkonzepte zu erarbeiten.
Gebt euch Zeit, verschiedene Rollenaufteilungen auszuprobieren und herauszufinden, welche Rollen für euch funktionieren. Solange ihr euch noch ausprobiert, sollten keine offiziellen Rollentitel oder neuen Karriere- und Gehaltsmodelle implementiert werden. Das schafft nur falsche Anreize und lenkt von der Kernherausforderung ab.
Gebt euch die Erlaubnis, die neuen Rollen iterativ neu zu schneiden und Veränderungen auszuprobieren, die ruhig scheitern dürfen. Was nicht funktioniert, wird einfach nochmal neu probiert. Die Personalabteilung hat damit erstmal nichts zu tun – es sei denn, sie möchte euch helfen, den Iterationsprozess und die Experimentierphase zu moderieren. Was die Formalitäten angeht, sollte sie erst tätig werden, wenn ihr euch sicher seid, eine halbwegs stabile Lösung gefunden zu haben.
Mein Tipp: Trefft euch für 6 Monate einmal pro Monat, um eure Rollenverteilung zu reflektieren und neue Änderungen auszuprobieren.
Für Inspiration, siehe auch die Organisationsform bei uns im Startup: Holokratie als Organisationsform.
🧠 Tipp 3 für agile Führung: Raum für Feedback und Coaching schaffen
Bei agiler Führung sollte Feedback nicht nur von oben nach unten fließen. Feedback sollte auf allen Ebenen und in alle Richtungen gegeben werden. Feedback ist keine Einbahnstraße.
Diesen bi-direktionalen Feedbackkanal zu etablieren, ist ein längeres Unterfangen. Neben dem Schaffen der Gelegenheiten für Feedback, braucht es nämlich auch die psychologische Sicherheit, um Feedback und kritische Sichtweisen äußern zu können. Siehe auch: Psychologische Sicherheit in Agilen Teams.
Als agile Führungskraft solltest Du dafür sorgen, dass es sowohl einen persönlichen Rahmen gibt, um beidseitiges Feedback zu teilen und zu besprechen, als auch einen – zumindest innerhalb des Teams – öffentlichen Kanal.
Für das persönliche bi-direktionale Feedback bieten sich vor allem regelmäßige Eins-zu-Eins-Meetings an. Dabei ist es egal, ob diese digital bzw. virtuell remote oder vor Ort persönlich durchgeführt werden. Du solltest sie in Veränderungsphasen alle zwei Wochen mit deinen Direct Reports vereinbaren. Viele Führungskräfte führen sie auch dauerhaft, meist ca. 30 Minuten. Siehe auch: Eins-zu-Eins-Meetings.
Für genau solche 1-zu-1 Meetings haben wir übrigens ein Software Tool entwickelt. Es hilft dabei, euer Gespräch produktiv und spaßig zu halten, während es die Entwicklung des Mitarbeitenden messbar macht. Hier ist eine beispielhafte Vorlage – schau gerne mal rein:
Kein Small Talk, keine peinlichen Pausen. 🥱 Dieses 1:1-Template funktioniert einfach immer.
- Auf welche Leistung bist du stolz, die ich vielleicht nicht bemerkt habe?
- Welche kleine Veränderung würde deine Arbeit sofort verbessern?
- Wofür würdest du dir bei der Arbeit gerne mehr Zeit nehmen?
…
Für den Austausch von Feedback innerhalb des Teams solltest Du Team-Retrospektiven als eine Praxis etablieren. Auch hier bietet sich ein zweiwöchentlicher Rhythmus an. Siehe auch: Was ist eine Retrospektive und Tipps für Team-Retrospektiven.
Bei beiden Formaten musst du als Führungskraft allerdings damit rechnen, dass der Start etwas holprig sein kann. Ggf. fehlt es den Direct Reports noch an Selbstbewusstsein, psychologischer Sicherheit oder einfach an Übung darin, Feedback gut auszudrücken.
🧠 Tipp 4 für agile Führung: Schnell scheitern und vorwärts fallen
In klassischen Führungsstilen geht man häufig davon aus, dass Fehler um jeden Preis vermieden werden sollen. In agiler Führung ist das etwas anders. Klar, es gibt bestimmte unnötige Fehler, die man verhindern sollte. Aber es gibt auch gute Fehler.
Wenn Mitarbeitende ein kalkuliertes Risiko eingehen, um eine neue Idee mit viel Potential ausprobieren und dabei etwas schief geht, kann dies trotzdem ein Netto-Positives Ereignis sein. Denn aus jedem Experiment kann man etwas lernen. Lernen ist temporär wichtiger als Ergebnisse.
Du solltest deine Mitarbeitenden als agile Führungskraft ermutigen, neue Wege und Ideen auszuprobieren. Danach werden die Ergebnisse gemeinsam mit ihnen reflektiert und die Erkenntnisse mit dem Team und dem Unternehmen geteilt, damit alle davon profitieren.
Der erste Schritt dafür ist natürlich, dass das Sprechen über Fehler enttabuisiert werden muss. Siehe auch: Fehlerkultur in Unternehmen.
🧠 Tipp 5 für den Umstieg von traditioneller auf agile Führung: Austausch mit anderen Führungskräften
In der Regel bist du im Unternehmen nicht die einzige Führungskraft, die von traditioneller Führung auf agile Führung umsteigt. Du bist also auch nicht alleine, was die Herausforderungen mit dieser Umstellung angeht.
Sogenannte “Communities of Practice” und andere Austauschformate können eine extrem wertvolle Plattform sein, um sowohl im Team als auch im Unternehmen einen Dialog dazu zu führen, wie agile Führung gelebt werden soll.
Auch bei diesem Format gibt es wieder einige Vorbedingungen, die erfüllt sein müssen, damit sich der Mehrwert einstellt: Eine offene Fehlerkultur und psychologische Sicherheit sind hier primär zu nennen.
Zum Start ist es daher äußerst hilfreich, wenn sich einzelne Führungskräfte bereit erklären, den Austausch mit einem kleinen Erfahrungsbericht zu eröffnen. Dieser sollte nicht geschönt oder zensiert sein, sondern möglichst authentisch die bisherigen Erfahrungen und Entwicklungen spiegeln. Die Chancen sind hoch, dass andere Führungskräfte den Verlauf gut nachvollziehen können, ein intrinsisches Interesse an dem Austausch entwickeln und sich ermutigt fühlen, auch selber mehr auszuprobieren, ins Risiko zu gehen und sich verletzlich zu machen.
Fazit: Agil, in kleinen Schritten anfangen
Ich denke, es ist klar geworden, dass ich persönlich einen Favoriten habe, wenn es um klassische vs. agile Führung geht. Nichtsdestotrotz musst du als Führungskraft beurteilen, welcher Stil in deinem Kontext der richtige ist.
Auch wenn ihr noch keine zentrale Transformation von klassischer auf agile Führung initiiert habt, hast du in diesem Artikel praxisorientierte Tipps und Denkanstöße erhalten, wie du deinen Führungsstil im Alltag in die Richtung agiler Führung verändern kannst.
Ich kann Führungskräfte nur dazu ermutigen, selbst ein paar Erfahrungswerte mit agiler Führung zu sammeln, bevor sie ihr Urteil bilden. Ich bin zuversichtlich, dass die Vorteile von agiler Führung in den meisten Fällen für sich sprechen werden.
Wenn du dir noch unsicher bist, kann das digitale Online Software Tool Echometer dir dabei helfen, die wichtigsten Führungs-Routinen wie agile Retrospektiven und 1-zu-1-Meetings mit deinen Mitarbeitenden einzuführen. Mehr zur Echometer App findest du hier.
Bei Interesse kannst du dir hier auch direkt mal mit einer unserer Vorlagen für Eins-zu-Eins Meetings herumspielen, und sie demnächst kostenlos mit einem deiner Teammitglieder ausprobieren:
Kein Small Talk, keine peinlichen Pausen. 🥱 Dieses 1:1-Template funktioniert einfach immer.
- Auf welche Leistung bist du stolz, die ich vielleicht nicht bemerkt habe?
- Welche kleine Veränderung würde deine Arbeit sofort verbessern?
- Wofür würdest du dir bei der Arbeit gerne mehr Zeit nehmen?
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