Nicht nur Führungskräfte, auch agile Coaches und GeschäftsführerInnen erzählen uns immer wieder das Gleiche: “Den Leuten fehlt einfach das richtige, agile Mindset.”
Die Wahrheit hinter dem Konzept – wie Unternehmen das richtige, agile Mindset systematisch verhindern – und wie man wissenschaftlich fundiert zum richtigen Mindset kommt, erfahrt ihr in dieser Artikel-Reihe.
Fangen wir erstmal damit an, was wir überhaupt unter dem richtigen Mindset oder dem “agilen Mindset” verstehen. Welche Definition kommt hier einer „Wahrheit“ am nächsten? Was bedeutet agiles Mindset?
Agiles Mindset Definition – was bedeutet das?
Um einer „wahren“ Definition von Mindset am nächsten zu kommen, bedienen wir uns im Folgenden für die Definition bei der Stanford Professorin Carol Dweck. Sie hat eine etablierte Einteilung vorgenommen, die als Grundlage auch für das agile Mindset genutzt werden kann.
Dweck (2006) unterscheidet zwischen dem Fixed und Growth Mindset. Menschen, die eher ein Fixed Mindset haben, gehen davon aus, dass ihre Kreativität, Intelligenz und ihr Talent fixiert sind, also unveränderbar.
Die logische Konsequenz dieser Einstellung: Es lohnt sich nicht, sich anzustrengen. Fehler sind schlecht und man macht sie, weil man es nicht kann. Konstruktive Kritik ist nutzlos. Und so weiter.
Menschen mit einem Growth Mindset dagegen glauben an die Möglichkeit der ständigen persönlichen Weiterentwicklung (Dweck, 2006). Das führt zu einer Transformation der Bedeutung von “Anstrengung” und “Schwierigkeit” – beides ist nur Teil des Weges.
Das agile Growth Mindset nimmt Niederlagen als Informationen darüber wahr, was man anders machen müsste – und nicht als Diagnose von geringem Talent.
Die Grafik (basierend auf der Visualisierung von Nigel Holmes) bringt den Unterschied der Mindsets nochmal auf den Punkt und zeigt die Nähe zum agilen Kontext. Was bedeutet agiles Mindset? Man kann es so vermitteln:
Es lohnt sich zu erwähnen, dass man das agile Mindset natürlich auch noch anders definieren kann. In diesem Artikel zum Beispiel versteht Mischa Ramseyer von Pragmatic Solutions das agile Mindset eher als generelle Einstellung der Wendigkeit und Dynamik eines Startups – was automatisch in einem Wettbewerbsvorteil endet. Bezogen auf die Definition von Carol Dweck muss man sagen, dass sie häufig missverstanden wird.
Ein häufiges Missverständnis beim „agile Mindset“
Viele Menschen neigen dazu, bezogen auf das Mindset „schwarz-weiß“ zu malen. Zu Unrecht.
Menschen sind nicht entweder A oder B. Zwischen Fixed und Growth Mindset besteht ein Kontinuum, in dem manche eher in Richtung Fixed und andere in Richtung Growth Mindset tendieren (Burnette et al., 2013).
Ebenso kann es zwischen Bereichen variieren – ich kann ein Fixed Mindset bezüglich meiner Kreativität haben, aber ein Growth Mindset über meinen Umgang mit schwierigen Kunden (Dweck, 1999).
Die verblüffenden Vorteile des agile Mindset
Wir wissen jetzt also, wie man ein agiles Mindset wissenschaftlich einordnen kann. Aber lohnt es sich überhaupt, nach dem Growth Mindset zu streben? Definitiv. Im Folgenden möchte ich drei der Vorteile erläutern.
Vorteil 1: Konstruktives Feedback besser aufnehmen
2006 ließen Forscher (Mangels et al., 2006) Studierende in ihrer Studie einen anspruchsvollen Allgemeinbildungstest durchführen. Nach jeder Übung wurde mitgeteilt, ob ihre Antwort richtig oder falsch war. Wenn etwas Falsches angegeben wurde, wurde die richtige Antwort erklärt.
Der Clue: Gleichzeitig wurden die Gehirnströme der ProbandInnen gemessen. Es konnte gezeigt werden, dass Studierende mit einem Growth Mindset (vs. Fixed Mindset) während dieses Feedbacks mehr Aktivität in Gehirnarealen aufwiesen, die mit korrigierendem Feedback zusammenhängen.
Faszinierend: Das agile bzw. Growth Mindset führt zu mehr Aktivität in Gehirnarealen, die mit der Eigenschaft „Offenheit für Feedback“ zusammenhängen.
Das Growth Mindset schien also zu einer höheren Aufmerksamkeit für konstruktives Feedback zu führen. Und tatsächlich: Bei einer erneuten Durchführung des Tests zeigten Probanden mit einem Growth Mindset bessere Ergebnisse als Personen mit einem Fixed Mindset!
Das Growth Mindset hat also das Lernen aus dem Feedback erleichtert, indem es die Aufmerksamkeit für den Feedbackprozess selber erhöhte. Jedes Feedback wird vom Growth Mindset als Lernmöglichkeit gesehen. Uiuiui. Das könnten bei der Arbeit viele gebrauchen.
Vorteil 2: Introvertierte in Teammeetings integrieren
Wie bringt man eher introvertierte Menschen dazu, in der agilen Retrospektive häufiger ihre Meinung kundzutun? Man verpasse ihnen ein Growth Mindset bezüglich ihrer sozialen Fähigkeiten. Denn tatsächlich beeinflusst unser Mindset, wie wir sozialen Situationen begegnen (Beer, 2002).
Menschen mit einem Growth Mindset glauben, dass sie ihre Geselligkeit verbessern und ihre Schüchternheit überwinden können. Sie nehmen soziale Situationen als wertvolle Möglichkeiten wahr, zu lernen.
Introvertierte mit einem Growth bzw. agile Mindset werden als sozial kompetenter wahrgenommen als Introvertierte mit einem Fixed Mindset. Obwohl eigentlich beide “gleich introvertiert” sind.
Es scheint also möglich, die Stärken des Persönlichkeitstyps „eher introvertiert“ so besser in die Teamkommunikation einbringen zu können.
Vorteil 3: Die Fehlerkultur stärken
Wie kann man das Miteinander verbessern, vorschnelle Urteile untereinander vermeiden und so die Fehlerkultur in Unternehmen verbessern?
Man verpasse Teammitgliedern ein Growth Mindset. Ein Fixed Mindset führt dazu, dass nur ein einzelnes unerwünschtes Verhalten bei Personen als ein klares Signal dafür verstanden wird, wer die Person als Mensch ist (Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Man könnte also von einer Neigung zu Vorurteilen sprechen (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) und davon ausgehen, dass Personen mit einem Fixed Mindset andere dafür bestrafen, wer sie sind.
Passend dazu konnte in einer Studie (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) Folgendes gezeigt werden: Studierende mit einem Fixed Mindset wollten einen Professor dafür bestrafen, dass er die Notengebung in der letzten Sekunde geändert hatte.
Studierende mit einem Growth Mindset dagegen waren eher vergebend eingestellt und darauf aus, den Professor dahin zu erziehen, wie er allgemein bessere Entscheidungen trifft.
Fehler werden also mit dem Growth bzw. agile Mindset nicht nur bei sich selber, sondern auch bei anderen eher als Lernquelle (vs. als Beweis für Inkompetenz) interpretiert.
So entsteht indirekt eine Atmosphäre psychologischer Sicherheit, die Hochleistungsteams kennzeichnet. Der offenere Umgang mit Fehlern ist dementsprechend ein weiteres nützliches Nebenprodukt des Growth Mindsets.
Agiles Mindset – Zwischenfazit
Es scheint also nachvollziehbar, dass das Growth Mindset auch mit effektiverem Lernen (Kray & Haselhuhn, 2007), höherer Arbeitsleistung (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), Arbeitszufriedenheit und innovativerem Verhalten (Janssen & Yperen, 2004) einhergeht.
Die Frage ist nun: Kann man das agile Mindset fördern? Die Antwort darauf scheint leicht zu fallen. Immerhin bieten Anbieter wie die Pink University Trainings für das agile Mindset an.
Ein wichtiges Element beim Training des agilen Mindset kann sicherlich die agile Retrospektive sein. Diese Art von Team-Workshop eignet sich in jedem Kontext – egal ob Scrum, Kanban, OKRs oder Wasserfall.
Überall helfen gute Retrospektiven dabei, das agile Mindset nachhaltig zu etablieren. Das ist übrigens auch das Ziel unseres Teamentwicklungs- bzw. Retrospektive Tools Echometer.
Wir sind eine Ausgründung aus der Psychologischen Fakultät der Universität Münster. Unser Software-Tool unterstützt in Retrospektiven mit psychologischen Impulsen, um Schritt für Schritt die Mitarbeitenden weiterzuentwickeln.
Du kannst übrigens ohne einen Login deinerseits oder deines Teams eine Retro mit unserem Tool durchführen.
Über diesen Button kannst du das Tool direkt öffnen und eine Retro zum Thema „Teamgeist“ durchführen:
Hinweis: Bei diesem Format wird die Zustimmung zu den Health Check-Items auf einer Skala abgefragt.
- Wertschätzung: Wir wertschätzen die Leistungen und Beiträge unserer Kolleg*innen.
- Teamgeist: In unserem Team herrscht ein vertrauensvolles Arbeitsklima.
- Transparenz: In meinem Team weiß jede*r, wer gerade an was arbeitet.
- Erholung & Pausen: Ich habe genug Raum für Pausen, in denen ich neue Energie schöpfen kann.
- Meeting-Kultur: Unsere Meetings sind gut strukturiert und lassen trotzdem Raum für Kreativität und Neues.
- Unterstützung: In meinem Team gibt jedes Teammitglied sein individuelles Wissen und seine Erfahrungen weiter.
Es sind bei Interesse mehr als 30 Retrospektive Methoden möglich. Kommen wir nun zurück zu weiteren Methoden, um das agile Mindset zu entwickeln.
Interessant bleibt: Wieso verhindern viele Unternehmen die Entstehung eines agilen Mindsets?
Die Wahrheit: Wie Unternehmen systematisch das agile Mindset verhindern
In vielen verschiedenen Studien wurde gezeigt, dass man ein Training des Mindset tatsächlich funktionieren kann. Agiles Mindset schaffen – das geht.
Insofern ist der Titel von Svenja Hoferts Buch „Das agile Mindset: Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten“ nicht falsch.
Als kleines Beispiel:
Forscher trainierten das Mindset einer Schulklasse und zeigten, dass die SchülerInnen acht Monate später weniger häufig krank waren, weniger Stress und bessere Leistungen hatten.
Yeager et al. (2014). Weitere Beispiele findet ihr übrigens in einem Ted-Talk von Carrol Dweck.
„Wow! Das Training will ich auch.“ Gut, dann lies weiter.
Wir haben nämlich auf Basis der Arbeit von Keating und Heslin (2015) festgehalten, was zu tun ist, um Mindsets weiterzuentwickeln.
Vorweg: Die traurige und erstaunliche Wahrheit ist, dass bei vielen Unternehmen zunächst grundlegend an der Kultur gearbeitet werden müsste, um wirklich langfristig positive Effekte aufs agile Mindset zu erwirken.
Schritt 1: Agiles Mindset entwickeln – auf Unternehmensebene
1998 manipulierten zwei Forscherinnen (Mueller & Dweck) ProbandInnen gezielt in einer Studie, so dass danach eine Hälfte der Probanden ein Fixed und die andere Hälfte ein Growth Mindset hatten.
Wie? Ganz einfach: Bei der Fixed-Mindset-Gruppe sagten sie den TeilnehmerInnen, dass sie die gute Leistung eines vorherigen Tests wegen ihrer hohen “Intelligenz” erreicht haben.
Die Growth Mindset Gruppe erzeugten sie, indem sie dies mit der “Anstrengung” der ProbandInnen begründeten.
Und jetzt wird es interessant: Die zwei Gruppen erhielten danach eine schwierigere Aufgabe. Wenn die ProbandInnen nun hier scheiterten, berichteten solche mit dem induzierten Fixed Mindset nicht nur, dass sie die Aufgabe weniger spaßig fanden.
Sie strengten sich auch weniger an und hielten nicht so lange bei der Aufgabenbearbeitung durch.
Wie wird nun in Unternehmen häufig das Fixed Mindset induziert? Murphy und Dweck (2010) sagen, durch “Genie-Kulturen”. Diese lassen laut den Forschern charakterisieren durch Artefakte wie Newsletter, Reden des Top-Managements und durch festgelegte Beförderungskriterien und Belohnungssysteme.
Führungskräfte sprechen in solchen Kulturen häufig von “Star-Performern”, sehr “talentierten” oder “begabten” Mitarbeitern, oder “High Potentials” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Dies alles unterstützt das Fixed-Mindset Weltbild:
Fixed Mindset: Manche sind von Geburt an talentiert, kreativ und intelligent – und andere eben nicht.
Das Unternehmen Enron zum Beispiel brüstet sich damit, nur die smartesten zu rekrutieren. Gleichzeitig werden Mitarbeitende, die zu dem 10% bis 15% schlechtesten gehören, entlassen.
Superman: Angeborenes Talent. Eine (schöne) Geschichte, die leider die Verankerung des Fixed Mindsets in unserer Kultur unterstreicht.
So werden keine Zweifel daran gelassen, dass Mitarbeitende aus Sicht des Managements kaum weiterentwickelt werden können – es wird also das Fixed Mindset gefördert (Keating & Heslin, 2015).
Zwischenfazit – agile Mindset entwickeln
Ein wichtiger Schritt in der Herausforderung, das Mindset von Menschen zu ändern, muss also sein, die interne und externe Kommunikation des Unternehmens anzupassen.
Growth-Kulturen sind dadurch gekennzeichnet, dass es einen kollektiven Glauben an die allgegenwärtige Möglichkeit der Weiterentwicklung gibt. Entsprechende Zeichen müssen öffentlich gesetzt werden.
Konkret kann man zum Beispiel folgende Angebote machen: Peer-Mentoring, 360º-Feedback, Coaching, Fortbildungsurlaube, Job Shadowing und Jobrotationen.
Natürlich spielen auch Führungskräfte eine zentrale Rolle dabei, wie die Kultur wahrgenommen wird.
Schritt 2: Agiles Mindset entwickeln – Die bedeutende Rolle von Führungskräften
Ein erster Schritt, den Führungskräfte gehen sollten: Sie müssen substanzielle Weiterentwicklungen von Mitarbeitenden in allen Bereichen öffentlich feiern.
In der Kommunikation der Führungskräfte und auch des Managements muss außerdem stets mitschwingen:
Gute Mitarbeitende sind nicht gut, weil sie smart sind. Sie sind gut, weil sie hart arbeiten.
Allgemein sollte jedes Feedback, das sich darauf bezieht, wer man ist, vermieden werden. Förderlicher ist Feedback bezogen auf die Prozesse, die Lernen und Leistungsverbesserungen ermöglichen – also auf veränderbare Dinge (z.B. hartes Arbeiten, Feedback suchen, systematische Planung; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
Damit zusammenhängend ist es sinnvoll, keine Leistungsziele zu setzen, sondern Lernziele (VandeWalle, 1997). Mehr zu dieser wichtigen aber wenig bekannten Unterteilung von Zielen findet ihr in meinem Blog Artikel dazu.
Ein strategischer Führungsstil, der gut zum agile bzw. Growth Mindset passt, wird hier von beschrieben. Amy Edmonson stellt darin das Lernen in den Mittelpunkt, mit dem Grundsatz:
Auch wir als Geschäftsführer wissen nicht alles, machen Fehler, und müssen selber lernen, was der beste Weg ist. Es gibt nicht einen fixen, richtigen Weg.
Amy Edmonson
Passend dazu empfiehlt Edmondson, die Unternehmens-Strategie als Hypothese zu formulieren, und nicht als etwas Feststehendes, das nicht anzweifelbar ist.
So ist jeder Führungskraft klar, “ich darf anzweifeln”, wodurch die psychologische Sicherheit gefördert wird und gleichzeitig allen indirekt kommuniziert wird, dass auch die oberste Führungsriege sich konstant weiterentwickelt.
Natürlich müssen Führungskräfte zunächst sich selber führen können, um Ihre Mitarbeitenden zu führen (#Klassiker).
Das gilt auch dann, wenn sie das Growth Mindset kultivieren sollen. Wenn Führungskräfte selber auf Herausforderungen und Niederlagen mit einem Fixed Mindset reagieren, sollten sie zunächst selber an sich arbeiten. Übungen dafür finden sich hier in unserem dritten Blog Post.
Natürlich gibt es hier auch diverse Anbieter von Trainings – zum Beispiel von Svenja Hofert, der Autorin von „Das agile Mindset“.
Zuletzt sei ergänzt, dass es natürlich nicht reicht, die Kommunikation zu ändern. Das, was nach außen hin vom Unternehmen kommuniziert wird, muss natürlich auch gelebt werden.
Zum Beispiel könnte es theoretisch einen Bonus geben für den betriebenen Aufwand von Mitarbeitern – nicht für deren Ergebnisse.
Fazit & „How to agile Mindset“ im Team
Wir kennen jetzt die Vorteile des agilen Growth Mindsets. Wir wissen auch, dass man Mindsets aktiv herbeiführen kann, dass sie trainierbar sind – obwohl viele Unternehmenskulturen sie gleichzeitig verhindern.
Im nächsten Artikel gehen wir einen Schritt weiter – und erklären das überraschend einfache, wissenschaftliche validierte Training um das agile Mindset in deinem Team gezielt herbeizuführen.
Agiles Mindset – Quellen
Beer, J.S. (2002). Implicit self theories of shyness. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Psychological Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implicit theories and conceptions of morality. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implicit Theories and Their Role in Judgments and Reactions: A Word From Two Perspectives. Psychological Inquiry, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Essays in social psychology. Self-theories: Their role in motivation, personality, and development. New York, NY, US: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees‘ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). The potential role of mindsets in unleashing employee engagement. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implicit negotiation beliefs and performance: experimental and longitudinal evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotype formation and endorsement: The role of implicit theories. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Why do beliefs about intelligence influence learning success? A social cognitive neuroscience model. Social Cognitive and Affective Neuroscience,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The war for talent. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). A meta-analytic examination of goal orientation and nomological net. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Das agile Mindset. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Development and validation of a work domain goal orientation instrument. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). The far-reaching effects of believing people can change: Implicit theories of personality shape stress, health, and achievement during adolescence. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
