Agile Transformationskøreplan: 5 modeller og deres fællestræk

Ved du ikke, hvilken Agile Transformation Roadmap du skal bruge? Det ændrer vi på nu!

Hvis du vil tilpasse en Agile Transformation Roadmap, har du masser af valgmuligheder, for der er mange.

Derfor har vi udvalgt nogle af de mest anvendte roadmaps, så du kan finde ud af, hvilken der passer til dit team, eller endda udvikle din egen.

I diesem Artikel wirst du die verschiedenen Roadmaps, die es gibt, kennenlernen - inklusive kurzer Zusammenfassungen der einzelnen Schritte. Abschließend stellen wir dir ein kurzes Allround-Modell vor, dass die Gemeinsamkeiten aller Modelle in einem zusammenfasst.

Da agil betyder at reagere på forandringer, gør en køreplan det også. Her forklarer vi, hvad en Agile Transformation Roadmap helt præcist er:

Hvad er en køreplan for Agile-transformation?

Ifølge Atlassian Et roadmap er en handlingsplan for, hvordan et produkt eller en løsning vil blive forbedret over tid. Når den bruges i agil udvikling, er den der for at give teamet kontekst. 

Den reagerer på skift og ændringer i konkurrencelandskabet, så den kan være fleksibel med nye tilgange. Målet er at opnå bedre forretningsresultater.

Hvorfor bruge en Agile Transformation Roadmap?

• Tilpasning af teamet til de næste trin
• Handler fleksibelt og flydende, ingen faste artefakter
• At hjælpe virksomheden
• At hjælpe teams med at tilegne sig den rette viden
• Hjælp til at fastholde træningen
• Træf bedre informerede beslutninger
• Prioriter opgaver

Så, nu hvor vi har det af vejen, vil vi nu præsentere dig for fem specifikke roadmap-modeller - fra Kotters Change Management til Scale@Scrum.

I øvrigt, en kort bemærkning i forbindelse med agil transformation: Vil du være sikker på, at I aktuelt prioriterer de rigtige ting i jeres agile transformation? 

Så tag vores modenhedstjek for jeres agile transformation - det tager kun 3 minutter. Du får endda et benchmark baseret på de over tre hundrede andre deltagere. Se knappen 🙂

Agile Køreplan for transformation #1: Forandringsledelse af Kotter

“Forandring er den eneste konstant”

Heraklit, græsk filosof

Vi har brugt Kotters 8-trins model i dette bidrag allerede præsenteret i detaljer.

For at gøre en lang historie kort: Kotter-modellen kører i sekventiel rækkefølge, men alle trin kan køres samtidigt. Den lægger op til, at forandring haster. De første fire trin fokuserer på det grundlæggende i forandring, derefter handler trin fem til syv om at introducere ny adfærd, og det sidste trin otte handler om at konsolidere forandringen. Nu forklarer vi dem lidt mere detaljeret:

Fokus på grundlaget for forandring

1. Det første skridt er, at hele virksomheden køber ind på forandringen. Forskning af Kotter viser, at 75 % af teammedlemmerne skal “støtte” forandringen, for at den kan lykkes.

2. Trin to handler om at overbevise teamet om, at forandringen er uundgåelig for succes. Dette resulterer i en “forandringskoalition”, som kræver, at man arbejder som et team for at erkende nødvendigheden af forandringen.

3. Trin tre er den effektive implementering af en vision. En strategi er altid nødvendig. Nu er det tid til at fastsætte værdierne for forandring osv. 

Introduktion af ny adfærd

4. Trin fire handler om at kommunikere denne nødvendighed til teamet. Tal om din vision. Demonstrer den ønskede adfærd for at investere i forandringen.

5. Trin fem handler om at fjerne forhindringer og se, om nogen modsætter sig forandringen. Alle skal være om bord, for at forandringen kan ske.

6. Trin seks handler om at skabe kortsigtede mål i stedet for et langsigtet mål. Hvad er det, man siger? Intet motiverer mere end succes!

7. Trin syv betyder at analysere, hvad der gik galt, og hvad der gik godt. Ægte forandring kræver opbygning - det er den del, hvor man ser på, hvor man kan forbedre sig.

Konsolidering af forandringer

8. Trin otte betyder, at man endelig indser, at der gøres en kontinuerlig indsats på alle områder i virksomheden for at skabe forandring. Det handler om konsekvens og fremskridt.

Denne model fungerer godt for teams, der er klar til at implementere forandringen med succes og radikalt. Vi har lavet en e-bog for at styrke dine teams - tjek den ud her an.

Køreplan for Agile-transformation #2: Køreplan for skaleret Agile-rammeværk

“Hvis man ikke kan beskrive det, man laver, som en proces, ved man ikke, hvad man laver.

W. Edwards Deming

Vi har allerede præsenteret Scaled Agile Framework i detaljer i en artikel - læs den her til.

Serien SAFe Implementation Roadmap består af 12 artikler, som hver især beskriver en strategi og et sæt aktiviteter, der har vist sig at være succesfulde inden for rammeværket.

Wir werden jeden “kritischen Schritt”, wie er von Dan og Chip Heath beskrevet, kort og enkelt.

Den rigtige start

1. Det første trin, også kendt som “Tipping Point”, er det punkt, hvor visualisering og implementering mødes. Det handler om at implementere nødvendigheden af forandring og visionen for forandring i ét. Forskning viser, at Tipping Point er begyndelsen på dannelsen af en førende koalition. 

2. I artikel to begynder den vanskelige rejse - men den behøver ikke at være svær. Til trin to skal de førende aktører samles og sætte kursen. Tre trin anbefales til dette: uddannelse af Lean-Agile-agenterne, uddannelse af ledere og andre ledere og oprettelse af et Lean Agile Center of Excellence (også kendt som en arbejdsgruppe). 

3. I det tredje trin begynder uddannelsen. Fordi stærkt lederskab er nødvendigt for, at en forandring kan implementeres synligt og med succes. Med disse tre “kritiske trin” er virksomheden nu på vej mod succes.

4. Som nævnt i trin to samles LACE nu i trin fire. LACE står for Lean Agile Center of Excellence og refererer til en lille gruppe mennesker, der er dedikeret til at fremme Lean-Agile-arbejdsmetoden. John Kotter påpeger, at teamets størrelse afhænger af virksomhedens størrelse - forandringer starter med to eller tre personer.

Start skalering

5. Artikel fem handler om at implementere SAFe. Nu er det tid til at identificere. Identificer værdistrømme og Agile Release Trains (ARTs). 

6. Nu handler det om at lave detaljerede planer. Artikel seks handler om at implementere en organisatorisk ændring og anvende den nye viden fra træningen. 

7. Indtil nu har der været værdistrømme og en implementeringsplan. Så artikel syv er et afgørende øjeblik. Det er det øjeblik, hvor ART lanceres for første gang. Der er en række trin, man skal overveje i opløbet til lanceringen. Du kan finde ud af mere om dette på SAFe-hjemmesiden her. 

8. Lanceringen af ART kræver uddannelse af teams i artikel otte. Nu hvor lanceringsplanen og interessenterne er uddannet, kan den faktiske forandring finde sted. Kotter siger, at ledere skal “forme vejen” - med andre ord kræver det træning og tid og kræfter. 

9. De første store begivenheder er gennemført. Nu, i artikel ni, bliver teamet bemyndiget. Da kompetence og potentiale er baseret på teamet, har agile teams nu også brug for at blive coachet. Hvis du vil vide mere om at udvikle teams, er du velkommen til at tjekke vores nyttige E-bog an. 

Efter den første antagelse

10. Artikel ti handler om at skabe flere forandringer og indføre flere ART’er. Tænk på denne artikel som en bil, der sætter farten op i fuldt gear på motorvejen. 

11. Det nærmer sig afslutningen, SAFe er blevet vedtaget. Artikel 11 fokuserer på drivkraften bag og implementeringen af SAFe. Nu handler det om Lean Portfolio Management-kompetencen og indlejring af den nye tilgang i virksomhedens kultur. 

12. Den sidste artikel fremhævede vigtigheden af konstant forandring. Vi er sikre på, at du har gjort fremskridt på denne transformationsrejse. Nu er det tid til at accelerere virksomheden i retning af forretningsagilitet. 

 

Agile Køreplan for transformation #3: Scrum i stor skala

“Kompleksitet er døden.”

Gereon Hermkes

Den tredje køreplan for agil transformation handler om at forenkle skalaen. Scrum @ Scale handler om, at et enkelt Scrum-team er i stand til at levere optimal værdi med en påviselig hastighed. Ifølge Scrum i stor skala hilft der Prozess “einer Organisation, mehrere Netzwerke von Scrum Teams auf priorisierte Ziele zu fokussieren.” 

Så lad os se på de trin, Scrum @ Scale tager i sit gentagelige mønster. Her er de ti trin forenklet:

1. På første trin udarbejder Scrum Coaches en liste over organisationens problemer.

2. Derfra informerer de den øverste ledelse om det og identificerer fælles mål osv. 

3. Trin tre er, hvor der dannes et Executive Action Team (EAT), også kendt som Transformation Leadership Team.

4. Det næste skridt er at vælge et lederteam, der sætter prioriteterne for alt arbejdet. Med andre ord det udøvende MetaScrum-team.

5. Med træningen går vi videre til trin fem. Her trænes alle teammedlemmer, produktejere, scrum masters og ledere osv., som skal arbejde inden for det agile styresystem, af EAT.

6. Trin seks handler om produktejerens backlog.

7. Trin syv går hurtigt videre til en Scrum af Scrums med skalerede daglige scrums.

8. Trin otte betyder at levere tidligt og ofte.

9. Det sidste trin er at udvide det agile operativsystem til den næste række af prioriteter før trin ti…

10. Gentag!

 

Agile Transformation Roadmap #4: Produktmanager - eine disziplinierte agile Roadmap

“Produktledelse Proceskniv omfatter identificering og udvikling af din organisations forretningsvision”.

PMI.org

Roadmaps i produktledelse beskriver visionerne for tre tidsperioder: kort sigt, mellemlang sigt (3-12 måneder) og lang sigt (et år). Køreplanerne bruges af produktchefer til at prioritere beslutninger og til at planlægge aktiviteter. Her er nogle andre procesfaktorer, der skal overvejes:

1. Produktchefer ønsker at levere produkter, der tilfører værdi til virksomheden.
2. På grund af et begrænset budget er der også kun et begrænset antal produkter - det vil sige, at der skal foretages en prioritering.
3. Køreplanen udvikles gennem produktledelsens aktiviteter.
4. Funktioner, også kaldet outcomes, epics, stories osv., skal tildeles teams til implementering.
5. Markedsføring af produkter til kunder håndteres af produktchefen for at øge chancen for, at potentielle kunder får kendskab til produktets eksistens.
6. Produktchefer overvåger deres produkters succes baseret på slutbrugernes tilfredshed, markedsaccept osv.

Som du kan se, fokuserer denne proces på at udvikle de rigtige produkter på det rigtige tidspunkt for at sikre, at de bliver brugt. 

 

Agile Transformationskøreplan #5: Scrum i stor skala

“Længsel i stor skala skaber historie”

Don DeLillo

I modsætning til de andre rammer, vi har diskuteret, er der ingen Scrum i stor skala ingen egentlig køreplan. I stedet oprettes en Scrum Product Backlog af Product Owner og teamet. Afhængigt af hvor stor den er, kan det tage uger eller måneder med analyseworkshops og estimering af de første udgivelser. 

For et etableret produkt bør der ikke være nogen omfattende research til den næste udgivelse, da produktejeren og teamet bør skabe en produktbacklog i hvert sprint. Gennem kontinuerlig produktudvikling er det således ikke nødvendigt med en køreplan som sådan.

Scrum i stor skala også kendt som LeSS-rammeværk , starter med et teams forståelse af Scrum. Hvis LeSS skal slå igennem, skal agil udvikling med Scrum kræve en gennemgribende organisatorisk ændring for at blive agil.

Lad os omsætte denne organisatoriske designramme til praksis som en skaleret version af One-Team Scrum:

LeSS overlapper to forskellige Scrum-rammeværker i stor skala:

1. LeSS - acht Teams
2. LeSS Huge - bis zu ein paar tausend Leute an einem Produkt

I det følgende vil vi fokusere på LeSS-rammen.

1. Sprint-Planung Teil 1: Bezieht Mitglieder aus allen Teams ein - sie diskutieren, wo sie hingehören und welche Möglichkeiten es gibt, gemeinsame Arbeit zu finden.

2. Sprintplanlægning del 2: Hvert team afholder disse uafhængigt af hinanden, men nogle gange kan to eller flere teams afholde dem i samme rum.

3. Daily Scrum: Hvert team afholder også dette uafhængigt.

4. Generel produkt-backlog-forfinelse (PBR): Dette er et møde, der afholdes af en produktejer og alle teams for at øge afstemningen med PO og teams. Formålet er at beslutte, hvilke teams der skal implementere hvilke elementer - og dermed udvælge elementerne til en senere detaljeret individuel team-PBR. 

5. Raffinering af produktbackloggen: Forskellen mellem denne fase og den foregående er, at der i LeSS kun er brug for ét team ad gangen, men en variation kan være multi-team PBR, hvor flere teams holdes i samme rum for at øge læringen.

6. Sprintmøde: Inkluderer folk fra alle teams, ikke kun produktejeren. Formålet er at gennemgå produktforøgelsen og nye elementer. Tænk på det på denne måde: Stort rum med mange områder besat af teammedlemmer, hvor de udviklede elementer diskuteres og vises frem.

7. Overordnet retrospektiv: Omfatter Product Owner, Scrum Master og skiftende repræsentanter fra hvert team. Formålet er at forbedre systemet som helhed.

”Destinationen er vigtigere end rejsen” 

Less.works

Alle Agile-transformationskøreplaner, vi har set på, har nogle fælles trin. Vi har opsummeret de fem vigtigste fælles trin, som bør være til stede i enhver køreplan:

1. Vision: Uden en vision kan der ikke finde nogen handling sted. Som Kotter bemærker i sin banebrydende bog “Leading Change”, muliggør vision og strategi udviklingen af et grundlag for forandring. Når der er en klar og sammensat vision, vil dit team forstå, hvorfor du beder dem om at ændre sig. Det kan være svært i starten, men så vil det næste skridt føre til samarbejde. En visionserklæring kan let formidle budskabet om “hvorfor”. 

2. Forbered lederskabet: At motivere andre til forandring er afgørende for enhver cyklus’ succes. At opbygge et velfungerende team kræver forståelse og samarbejde i ledelsen, før noget andet finder sted. 

3. Organiser dig omkring værdien: For at opnå indledende succes skal du organisere dig omkring værdien. Det vil sige, at udviklingen af roadmappet har centrale mål - kundeværdistrømme - som rettesnor. For at implementere enhver strategi skal kundeværdien være i fokus. 

4. Forbered og udvikl dine teams gennem ambassadører: Kultur er en af de største udfordringer ved skalering af agile metoder. For at udbrede visionen og den agile måde at arbejde på i hele organisationen er det nødvendigt at udvikle stærke teams. Det handler ikke om at skabe en anden organisation, men om at sørge for, at der er nok mennesker i organisationen, som er klar til at arbejde i nye teams. Det er vigtigt at huske, at man aldrig kan nå op på 100 % medarbejdere. Du vil nå vendepunktet, når du når de 30%, der har mest indflydelse. Disse 30% vil accelerere forandringen af resten af teamet.

5. Mød op regelmæssigt og iterer gennem retrospektiver: Der skal være en struktur til at give feedback. Derfor er det altid vigtigt at afholde retrospektiver i slutningen af en cyklus for at se, hvad der er gået godt, og hvad der ikke er gået godt. Det er også nyttigt til at drive succesen med et roadmap og se, hvordan teamsene har det, og om alle stadig er afstemt i forhold til visionen. Ja - du kan og bør endda iterere visionen!

For at hjælpe dig med at opbygge og udvikle succesfulde teams endnu mere, er du velkommen til at tjekke vores artikel med 4 startstrategier til din transformation kigge. Og så selvfølgelig…