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Agile Transformation Roadmap: 5 Modelle & ihre Gemeinsamkeiten

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Du weißt nicht, welche Agile Transformation Roadmap du verwenden sollst? Das werden wir jetzt ändern!

Wenn du eine Agile Transformation Roadmap adaptieren willst, dann hast du die Qual der Wahl, denn es gibt viele.

Deshalb haben wir einige der am häufigsten verwendeten Roadmaps herausgesucht, damit du herausfinden kannst, welche zu deinem Team passt, oder sogar deine eigene entwickeln kannst.

In diesem Artikel wirst du die verschiedenen Roadmaps, die es gibt, kennenlernen – inklusive kurzer Zusammenfassungen der einzelnen Schritte. Abschließend stellen wir dir ein kurzes Allround-Modell vor, dass die Gemeinsamkeiten aller Modelle in einem zusammenfasst.

Da agil bedeutet, auf Veränderungen zu reagieren, tut dies auch eine Roadmap. Hier erklären wir dir was genau eine Agile Transformation Roadmap eigentlich ist:

 

Was ist eine Agile Transformation Roadmap?

Laut Atlassian ist eine Roadmap ein Aktionsplan, wie sich ein Produkt oder eine Lösung im Laufe der Zeit verbessern wird. Wenn sie in der agilen Entwicklung eingesetzt wird, ist sie dazu da, dem Team einen Kontext zu geben. 

Sie reagiert auf Verschiebungen und Veränderungen in der Wettbewerbslandschaft, kann also flexibel mit neuen Ansätzen umgehen. Das Ziel ist es, bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen. 

 

Warum eine Agile Transformation Roadmap verwenden?

  • Das Team auf die nächsten Schritte ausrichten
  • Flexibel und fließend agieren, keine festen Artefakte
  • Dem Unternehmen helfen
  • Den Teams helfen, sich das richtige Wissen anzueignen
  • Dabei helfen, das Training zu behalten
  • Besser informierte Entscheidungen treffen
  • Aufgaben zu priorisieren

So, da wir das aus dem Weg geräumt haben, stellen wir dir jetzt fünf spezifische Roadmap-Modelle vor – von Kotter’s Change Management bis hin zu Scale@Scrum.

 

Agile Transformation Roadmap #1: Change Management von Kotter

“Veränderung ist die einzige Konstante”

Heraklit, Griechischer Philosoph

Das 8-Schritte-Modell von Kotter haben wir in diesem Beitrag schon einmal im Detail vorgestellt.

Um es kurz zu machen: Das Kotter-Modell läuft in sequenzieller Reihenfolge ab, aber alle Schritte können gleichzeitig durchlaufen werden. Es suggeriert eine Dringlichkeit zur Veränderung. Die ersten vier Stufen konzentrieren sich auf die Grundlagen der Veränderung, dann geht es in den Stufen fünf bis sieben um die Einführung neuer Verhaltensweisen, und die letzte Stufe acht handelt um die Verfestigung der Veränderung. Jetzt erklären wir sie etwas ausführlicher:

Fokus auf die Basis der Veränderung

  1. Der erste Schritt besteht darin, dass das gesamte Unternehmen in die Veränderung einsteigt. Forschungen von Kotter zeigen, dass 75 % der Teammitglieder die Veränderung „mittragen“ müssen, damit sie erfolgreich ist.

  1. Schritt zwei betrifft die Überzeugung des Teams, dass die Veränderung für den Erfolg unumgänglich ist. Daraus ergibt sich eine „Veränderungskoalition“, die es erfordert, als Team zu arbeiten, um die Notwendigkeit der Veränderung zu erkennen.

  1. Schritt drei ist die effektive Umsetzung einer Vision. Eine Strategie ist immer erforderlich. Jetzt ist es an der Zeit, die Werte für die Veränderung festzulegen usw. 

Einführung von neuen Verhaltensweisen

  1. Schritt vier beinhaltet die Kommunikation dieser Dringlichkeit an das Team. Sprich über deine Vision. Demonstriere das gewünschte Verhalten, um in die Veränderung zu investieren.

  1. In Schritt fünf geht es darum, Hindernisse zu beseitigen und zu sehen, ob sich jemand der Veränderung widersetzt. Alle müssen an Bord sein, damit die Veränderung stattfinden kann.

  1. In Schritt sechs geht es darum, eher kurzfristige Ziele zu schaffen als ein langfristiges Ziel. Wie sagt man so schön? Nichts motiviert mehr als Erfolg!

  1. Schritt sieben bedeutet zu analysieren, was falsch und was gut gelaufen ist. Echte Veränderung erfordert einen Aufbau – das ist der Teil, um zu schauen, wo man sich verbessern kann.

Verfestigung der Veränderung

  1. Schritt acht bedeutet, endlich festzustellen, dass in allen Bereichen des Unternehmens kontinuierliche Anstrengungen unternommen werden, um die Veränderung herbeizuführen. Es geht um Beständigkeit und den Fortschritt.

Dieses Modell funktioniert gut für Teams, die bereit sind, den Wandel erfolgreich und radikal umzusetzen. Wir haben ein eBook erstellt, um Ihre Teams zu befähigen – schau es dir hier an.

Agile Transformation Roadmap #2: Scaled Agile Framework Roadmap

“If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you are doing.”

W. Edwards Deming

Das Scaled Agile Framework haben wir in einem Artikel schon einmal im Detail vorgestellt – lies es hier nach.

Die SAFe-Implementierungs-Roadmap-Serie besteht aus 12 Artikeln, in denen jeweils eine Strategie und eine Reihe von Aktivitäten beschrieben werden, die sich im Rahmen des Frameworks als erfolgreich erwiesen haben.

Wir werden jeden „kritischen Schritt“, wie er von Dan und Chip Heath beschrieben wurde, kurz und einfach behandeln.

Den Start richtig hinbekommen

  1. Der erste Schritt, auch bekannt als „Tipping Point“, ist der Punkt, an dem Visualisierung und Umsetzung zusammenkommen. Es geht darum, die Notwendigkeit der Veränderung und die Vision für die Veränderung in einem umzusetzen. Die Forschung zeigt, dass der Tipping Point der Beginn der Bildung einer führenden Koalition ist. 

  1. In Artikel zwei beginnt die schwierige Reise – sie muss jedoch nicht schwer sein. Für Schritt zwei müssen sich die führenden Akteure sammeln und die Weichen stellen. Hierfür werden drei Schritte empfohlen: die Schulung der Lean-Agile-Agenten, die Schulung von Führungskräften und anderen Managern und die Gründung eines Lean Agile Center of Excellence (auch bekannt als Arbeitsgruppe). 

  1. Im dritten Schritt wird mit der Ausbildung begonnen. Denn damit eine Veränderung sichtbar und erfolgreich umgesetzt werden kann, ist eine starke Führung notwendig. Mit diesen drei „kritischen Schritten“ befindet sich das Unternehmen nun auf dem Weg zum Erfolg.

  1. Wie in Schritt zwei erwähnt, kommt nun in Schritt vier das LACE zusammen. LACE steht für Lean Agile Center of Excellence und bezeichnet eine kleine Gruppe von Personen, die sich der Förderung der Lean-Agile Arbeitsweise verschrieben haben. John Kotter weist darauf hin, dass die Größe des Teams von der Größe des Unternehmens abhängt – Veränderungen beginnen mit zwei oder drei Personen.

Mit der Skalierung beginnen

  1. In Artikel fünf geht es um die Implementierung von SAFe. Jetzt ist es an der Zeit zu identifizieren. Identifiziere Wertströme und Agile Release Trains (ARTs). 

  1. Jetzt geht es darum, detaillierte Pläne zu erstellen. In Artikel sechs handelt es um die Umsetzung einer organisatorischen Veränderung und die Anwendung des neuen Wissens aus dem Training. 

  1. Bis jetzt gab es Wertströme und einen Implementierungsplan. Artikel sieben ist also ein entscheidender Moment. Es ist der Moment, in dem es den ersten Start für die ART gibt. Es gibt eine Reihe von Schritten, die im Vorfeld des Launches zu beachten sind. Mehr dazu erfährst du auf der SAFe-Website hier

  1. Der Launch der ART erfordert die Schulung der Teams in Artikel acht. Jetzt, wo der Einführungsplan und die Stakeholder geschult sind, kann die eigentliche Veränderung stattfinden. Kotter sagt, dass Führungskräfte „den Weg gestalten“ müssen – mit anderen Worten gesagt, das erfordert Training und Zeit und Mühe. 

  1. Die ersten großen Ereignisse sind erreicht. Jetzt, in Artikel neun, wird das Team befähigt. Da die Kompetenz und das Potenzial auf dem Team beruhen, müssen nun auch die agilen Teams gecoacht werden. Wenn du mehr über die Entwicklung von Teams wissen möchtest, schaue dir gerne unser nützliches Ebook an. 

Nach der ersten Annahme

  1. In Artikel zehn geht es darum, mehr Veränderung zu produzieren und mehr ARTs einzuführen. Stelle dir diesen Artikel wie ein Auto vor, das im vollen Gang auf der Autobahn Fahrt aufnimmt. 

  1. Es nähert sich dem Ende, SAFe ist adoptiert worden. Artikel elf konzentriert sich auf den Antrieb und die Implementierung von SAFe. Jetzt geht es um die Kompetenz Lean Portfolio Management und darum, den neuen Ansatz in der Kultur des Unternehmens zu verankern. 

  1. Der letzte Artikel hebt die Bedeutung der ständigen Veränderung hervor. Wir sind uns sicher, dass ihr auf dieser Transformationsreise Fortschritte gemacht habt. Jetzt ist es an der Zeit, das Unternehmen in Richtung Business Agility zu beschleunigen. 

Agile Transformation Roadmap #3: Scrum @ Scale

“Complexity is death.”

Gereon Hermkes

In der dritten agilen Transformations-Roadmap geht es darum, die Skalierung zu vereinfachen. Bei Scrum @ Scale geht es um ein einzelnes Scrum-Team, das in der Lage ist, den optimalen Wert in einer nachweisbaren Rate zu liefern. Laut Scrum @ Scale hilft der Prozess „einer Organisation, mehrere Netzwerke von Scrum Teams auf priorisierte Ziele zu fokussieren.“ 

Sehen wir uns also die Schritte an, die Scrum @ Scale in seinem wiederholbaren Muster durchführt. Hier sind die zehn Schritte vereinfacht:

  1. In Schritt eins entwickeln die Scrum Coaches eine Liste von Problemen für die Organisation.

  1. Von dort aus informieren sie das Senior Management darüber und identifizieren gemeinsame Ziele usw. 

  1. Schritt drei ist, wo ein Executive Action Team (EAT) gebildet wird, auch bekannt als das Führungsteam der Transformation.

  1. Im nächsten Schritt wird ein Führungsteam ausgewählt, das die Prioritäten für die gesamte Arbeit setzt. Mit anderen Worten: das Executive MetaScrum Team.

  1. Mit dem Training geht es weiter zu Schritt fünf. Hier werden alle Teammitglieder, Product Owner, Scrum Master und Führungskräfte etc. vom EAT geschult, die innerhalb des agilen Betriebssystems arbeiten werden.

  1. Schritt sechs betrifft das Backlog des Product Owners.

  1. Schritt sieben geht zügig über zu einem Scrum of Scrums mit skalierten Daily Scrums.

  1. Schritt acht bedeutet, früh und häufig zu liefern.

  1. Der letzte Schritt ist die Erweiterung des agilen Betriebssystems auf die nächste Reihe von Prioritäten vor Schritt zehn…

  1. Wiederholen!

Agile Transformation Roadmap #4: Produktmanager – eine disziplinierte agile Roadmap

“The Product Management process blade includes the acts of identifying and evolving your organization’s business vision”

PMI.org

Roadmaps im Produktmanagement beschreiben die Visionen für drei Zeiträume: kurzfristig, mittelfristig (3-12 Monate) und langfristig (ein Jahr). Die Roadmaps dienen den Produktmanagern zur Priorisierung von Entscheidungen sowie zur Planung von Aktivitäten. Hier sind einige andere Prozessfaktoren, die berücksichtigt werden müssen:

  1. Produktverantwortliche wollen Produkte bereitstellen, die einen Mehrwert für das Unternehmen bringen.
  2. Aufgrund eines begrenzten Budgets gibt es auch nur eine begrenzte Anzahl von Produkten – das heißt, es muss eine Priorisierung vorgenommen werden.
  3. Die Entwicklung der Roadmap erfolgt durch die Aktivitäten des Produktmanagements.
  4. Features, auch Outcomes, Epics, Stories etc. genannt, müssen den Teams zur Umsetzung zugewiesen werden.
  5. Die Vermarktung von Produkten an Kunden wird vom Produktmanager übernommen, um die Chance zu erhöhen, dass potenzielle Kunden von der Existenz des Produkts erfahren.
  6. Produktmanager überwachen den Erfolg ihrer Produkte anhand der Zufriedenheit der Endbenutzer, der Marktakzeptanzraten usw.

Wie du sehen kannst, konzentriert sich dieser Prozess darauf, die richtigen Produkte zur richtigen Zeit zu entwickeln, um sicherzustellen, dass sie auch genutzt werden. 

Agile Transformation Roadmap #5: Large-Scale Scrum

“Longing on a large scale makes history”

Don DeLillo

Im Gegensatz zu den anderen Frameworks, die wir besprochen haben, gibt es bei Large-Scale-Scrum keine wirkliche Roadmap. Stattdessen wird ein Scrum Product Backlog vom Product Owner und dem Team erstellt. Je nachdem, wie groß es ist, kann es Wochen oder Monate dauern, in denen Analyse Workshops und die Schätzung der ersten Releases festgelegt werden. 

Für ein etabliertes Produkt sollte es keine umfangreichen Recherchen für das nächste Release geben, da der Product Owner und das Team in jedem Sprint ein Product Backlog erstellen sollen. Durch die kontinuierliche Produktentwicklung ist also eine Roadmap als solche nicht notwendig.

Large-Scale-Scrum, auch bekannt als das LeSS-Framework, beginnt mit dem Verständnis von Scrum für ein Team. Damit LeSS greifen kann, muss die agile Entwicklung mit Scrum eine tiefgreifende organisatorische Veränderung erfordern, um agil zu werden.

Lass uns dieses Organisationsdesign-Framework als eine skalierte Version von One-Team-Scrum in die Praxis umsetzen:

LeSS überlagert zwei verschiedene groß angelegte Scrum-Frameworks:

  1. LeSS – acht Teams
  2. LeSS Huge – bis zu ein paar tausend Leute an einem Produkt

Wir werden uns im Folgenden auf das LeSS-Framework konzentrieren.

  1. Sprint-Planung Teil 1: Bezieht Mitglieder aus allen Teams ein – sie diskutieren, wo sie hingehören und welche Möglichkeiten es gibt, gemeinsame Arbeit zu finden.

  1. Sprint-Planung Teil 2: Jedes Team hält diese unabhängig voneinander ab, obwohl manchmal zwei oder mehr Teams sie im selben Raum abhalten können.

  1. Tägliches Scrum: Jedes Team hält dies ebenfalls unabhängig voneinander ab.

  1. Allgemeine Produkt-Backlog-Verfeinerung (PBR): Dies ist ein Meeting, das von einem Product Owner und allen Teams abgehalten wird, um die Abstimmung mit dem PO und den Teams zu erhöhen. Der Zweck ist die Entscheidung, welche Teams welche Elemente implementieren werden – und damit die Auswahl der Elemente für eine spätere detaillierte Einzelteam-PBR. 

  1. Verfeinerung des Product Backlogs: Der Unterschied zwischen dieser Phase und der vorherigen ist, dass in LeSS nur ein Team zur gleichen Zeit benötigt wird, aber eine Variante kann Multi-Team-PBR sein, bei der mehrere Teams im gleichen Raum gehalten werden, um das Lernen zu erhöhen.

  1. Sprint-Besprechung: Schließt Personen aus allen Teams ein, nicht nur den Product Owner. Der Zweck ist die Überprüfung des Produktinkrements und neuer Elemente. Stellen Sie sich das so vor: Großer Raum mit vielen Bereichen, die mit Teammitgliedern besetzt sind, in denen die entwickelten Elemente besprochen und ausgestellt werden.

  1. Gesamt-Retrospektive: Beinhaltet Product Owner, Scrum Master, rotierende Vertreter aus jedem Team. Der Zweck ist, das System als Ganzes zu verbessern.

 

Zusammenfassung: Eine Roadmap basierend auf allen anderen

“The destination is more important than the journey” 

Less.works

Alle Agile Transformation Roadmaps die wir uns angeschaut haben, haben einige gemeinsame Schritte. Wir haben die fünf wesentlichen, gemeinsamen Schritte zusammengefasst, die in jeder Roadmap vorhanden sein sollten:

  1. Vision: Ohne eine Vision kann keine Aktion stattfinden. Wie Kotter in seinem bahnbrechenden Buch „Leading Change“ feststellt, ermöglichen Vision und Strategie die Entwicklung einer Grundlage für den Wandel. Wenn eine klare und zusammengesetzte Vision vorhanden ist, wird dein Team verstehen, warum du sie zur Veränderung aufforderst. Es mag anfangs schwierig sein, aber dann wird der nächste Schritt zur Zusammenarbeit führen. Eine Visionserklärung kann die Botschaft des „Warum“ leicht transportieren. 

  1. Führung vorbereiten: Die Motivation für andere, sich zu verändern, ist entscheidend für den Erfolg eines jeden Zyklus. Der Aufbau eines funktionierenden Teams erfordert Verständnis und Zusammenarbeit in der Führung, bevor alles andere stattfindet. 

  1. Organisiere um den Wert herum: Für den Anfangserfolg musst du dich um den Wert herum organisieren. Das heißt, die Entwicklung der Roadmap hat zentrale Zielgrößen – Kundenwertströme – als Leitfaden. Um jegliche Strategien umzusetzen, muss der Kundenwert im Mittelpunkt stehen. 

  1. Bereite deine Teams vor und entwickeln sie durch Botschafter: Die Kultur ist eine der größten Herausforderungen bei der Skalierung agiler Methoden. Um die Vision und die agile Arbeitsweise in der gesamten Organisation zu verbreiten, müssen starke Teams entwickelt werden. Es geht nicht darum, eine andere Organisation zu schaffen, sondern dafür zu sorgen, dass genügend Menschen in der Organisation in Teams für die Veränderung bereit sind. Es ist wichtig zu berücksichtigen, dass du nie 100 % der Mitarbeiter erreichen kannst. Den Wendepunkt erreichst du, wenn du die 30%, die den größten Einfluss haben, erreichst. Diese 30% werden die Veränderung des restlichen Teams beschleunigen.

  1. Triff dich regelmäßig und iteriere durch Retrospektiven: Es muss eine Struktur geben, um Feedback zu geben. Daher ist es immer wichtig, am Ende eines Zyklus Retrospektiven abzuhalten, um zu sehen, was gut und was nicht gut gelaufen ist. Es ist auch hilfreich, um den Erfolg einer Roadmap zu motorisieren und zu sehen, wie sich die Teams gefühlt haben und ob alle noch an der Vision ausgerichtet sind. Ja – du kannst und sollst sogar die Vision iterieren!

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