For nylig blev jeg overrasket, da jeg i en amerikansk bog om kulturforandring i organisationer læste om en undersøgelse fra "University of Bielefeld". Jeg var nødt til at læse sætningen tre gange. Der stod faktisk Bielefeld. Ikke uden grund: Der findes en spektakulær undersøgelse fra Bielefeld Universitet, som på vidunderlig vis forbereder os på emnet "ledere med bløde kompetencer" i en tid med New Work.

I undersøgelsen blev forsøgspersonerne først bedt om at læse en fast tekst højt (vejrrapporten). Mens de gjorde det, blev de (ubevidst) observeret af en anden testperson. Observatøren blev derefter bedt om at vurdere, hvor intelligent den højtlæsende testperson var. Det forbløffende resultat: Den observerende forsøgsperson var i stand til at vurdere intelligensen bedre end den højtlæsende forsøgsperson, som skulle vurdere sig selv (Borkenau & Liebler, 1993).

Soft Skills Leaders 3: Trænere

Hvad kan vi lære af det? Vi er overraskende dårlige til at vurdere os selv. Mange ting forbliver skjulte for vores opfattelse –, mens de ofte er mindre skjulte for udenforstående. At gøre disse skjulte processer hos enkeltpersoner, men også i teams, bevidste er en af de roller, som ledere skal påtage sig i New Work-tider, og en af de vigtigste soft skills. Som coach skal lederen afdække blinde vinkler (også katalytisk lederskab; Coldewey 2015).

At udvide medarbejdernes virkelighed eller horisont er en af de bedste løftestænger for ledere til at udvikle medarbejderne. Kun på den måde kan der opstå noget fundamentalt nyt – et træk ved den lærende organisation.

Soft Skills Leaders 2: Designere

Ud over denne rolle indtager lederne en anden central position. Forestil dig, at organisationen er et skib på åbent hav. Hvilken rolle ville lederne have på dette skib? Mange vil sige "kaptajn", andre måske "styrmanden, der sætter retningen." Ingen af delene er helt sikkert forkert, men et andet svar ville være mere passende: ledere er skibets designere (Sennep, 1990). Kun de kan påvirke, om skibet er en tung tanker eller en adræt motoryacht – ved at eksemplificere og dermed etablere en passende kultur.

Soft Skills Leaders 3: Rådgiver

Nu vil nogle spørge: Men en leder skal opfylde sin operationelle kerneforretning –, hvordan skal han eller hun så forme virksomhedskulturen? Her er spørgsmålet baseret på en forkert – måske ubevidst – antagelse. Ledere skal lede – snarere end at udføre deres operationelle kerneforretning. Man kunne også sige, at deres operationelle kerneforretning er at lede. er ledelse og rådgivning af medarbejdere.

En konsultativ leder ser et klart personligt formål med sit arbejde og identificerer sig stærkt med sin organisations vision. Hun ved også, at hendes team er den vigtigste ressource til at opnå dette personlige formål og denne vision. Den logiske konsekvens af dette: Lederens fokus er at vejlede sine egne medarbejdere i deres aktiviteter og at give dem det optimale miljø for succesfuldt arbejde (Bass & Steidlmeier, 1999).

Konklusion

For at forberede ledere på New Work og udvikle dem i denne sammenhæng er det nødvendigt at formidle en ny forståelse af ledelse og fokusere på deres bløde kompetencer: Ledere er coaches, designere og konsulenter. Så er det bare at implementere det, ikke? Desværre er det ikke helt så enkelt. Ellers ville de førnævnte koncepter allerede være blevet implementeret i langt højere grad. De har eksisteret længe nok, som et citat fra Lao Tzu viser:

"De bedste ledere er dem, som – når de har fuldført deres opgave – alle mennesker siger: 'Vi gjorde det selv'."

Så meget for "nyt" lederskab. Principperne har været kendt i lang tid, forhindringen ligger i implementeringen. Værktøjer, der kan hjælpe ledere med at udvikle sig i New Work-konteksten, kan findes i vores Artikler om dette emne. Hvis du også er interesseret i, hvordan vi kan støtte dig i forandringsprocesser, så kig på her over.

Kilder

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etik, karakter og autentisk transformationsledelsesadfærd. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Konvergens af fremmede vurderinger af personlighed og intelligens med selvvurderinger, partnervurderinger og målt intelligens. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 546–553.

Coldewey, J. (2015). Hvad betyder "agil" her? I: Scherber, S., Lang, M. (red.), Agile Leadership. Fra agilt projekt til agil virksomhed. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Lederens nye arbejde. Opbygning af lærende organisationer. I Hickman, G.R. (red.), Leading organizations: perspectives for a new era (s. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.