Ekip sınırları arasında çevik işbirliğini koordine etmek, özellikle birden fazla ekipte – hedeflemesi açısından bazı zorluklar ortaya çıkarmaktadır. Bunun için, (aşağıdaki gibi diğer ölçeklendirme çerçevelerine kıyasla LeSS ve SAFe) basit OKR yöntemi yaygın bir yaklaşımdır.
OKR yönteminin ekiplerin odaklanması ve birleştirilmesi hedeflerine gerçekten ulaşabilmesi için OKR'lerle ilgili atölye formatlarının dikkatli bir şekilde uygulanması gerekir. Bu makalede OKR uygulamasında ve atölye çalışmalarında nelerin önemli olduğunu öğreneceksiniz. Ve OKR uygulamasının daha da geliştirilmesi için OKR retrospektifini merkezi bir atölye çalışması olarak nasıl kullanabileceğinizi öğreneceksiniz.
Kısaca: OKR yöntemi nedir?
OKR yönteminin amacı, kuruluşlardaki tüm ekiplerin önceliklerini en önemli hedeflere odaklamasıdır. Bunu yapmak için, kurumsal hedefler ("Hedefler – O") ölçülebilir metriklere ("Temel Sonuçlar" – KR) ayrılır ve ekipler bu OKR'leri kendi değer katkıları için aşağıdan yukarıya hedefler ve metrikler tanımlamak için bir çerçeve olarak kullanır. Bu hedefler kurum genelinde şeffaf bir şekilde paylaşılır.
OKR yönteminin arka planı
OKR yönteminin kökenleri Yönetim dehası Peter F. Drucker tarafından yazılan "Hedeflerle Yönetim". Sonra Google OKR yöntemini başarıyla kullandıStart-up'lar ve modern şirketler arasında kendi büyümelerini yönetmenin bir yolu olarak popüler hale gelmiştir (bkz. OKR kullanan şirketlerin listesi). Kitap John Doer'dan "Önemli olanı ölçün"Google'a uygulama konusunda danışmanlık yapan kişi, OKR yöntemi konusunda en önemli kaynak olarak kabul edilmektedir.
OKR döngüsündeki 4 atölye biçimi
OKR yöntemini uygulamak için, OKR döngüsünde birbiri üzerine inşa edilen bir dizi atölye formatı vardır. Bu atölye formatları arasında OKR Planlaması, Check-In'ler (bazen "Haftalık" olarak da adlandırılır), OKR İncelemesi ve OKR Retrospektifleri yer alır. OKR atölye formatları aşağıda kısaca açıklanmıştır:
OKR Planlama
Her OKR döngüsü OKR Planlaması ile başlar. Bu çalıştay, yaklaşan OKR döngüsü için hedeflerin ve ilgili temel sonuçların tanımlanmasıyla ilgilidir. Hedeflerin tanımlanması ne yalnızca yukarıdan aşağıya ne de aşağıdan yukarıya doğru olduğundan, OKR planlaması birkaç çalıştay tarihi içeren daha uzun bir süreç olabilir.
OKR Kontrolleri
OKR döngüsü sırasında düzenli OKR kontrolleri, hedeflere ulaşma yolunda kaydedilen ilerlemenin günlük hayatta görünür olmasını sağlar. OKR Check-In'leri herhangi bir sıklıkta, örneğin haftalık, iki haftalık veya aylık olarak gerçekleştirilebilir. OKR Check-In'leri genellikle kısa, kompakt randevulardır ve genellikle sadece 15 dakika sürer.
OKR İncelemesi
OKR döngüsünün sonuna ulaşıldığında, OKR Gözden Geçirme, hedefe ulaşmanın nihai seviyelerini paylaşmakla ilgilidir. OKR kontrollerinin aksine, burada planlanan ve fiilen elde edilen kilit sonuçlarla el ele giden öğrenmeleri de ele almak için daha fazla zaman harcanır.
OKR Retrospektifi
Bir sonraki döngü için OKR planlamasına dönmeden önce, OKR retrospektifi tüm süreci meta düzeyde yansıtmaya yarar. Bu, somut hedefler ve temel sonuçlardan ziyade bunlara nasıl ulaşıldığı ile ilgilidir. Bunu yapmak için, yukarıda listelenen çalıştay formatlarının etkili olup olmadığı ve nasıl geliştirilebileceği üzerine düşünmek önemlidir.
Listelenen atölye formatları ilk başta nispeten açık görünmelidir. Farklı seviyeler (en azından ekip ve organizasyon seviyesi) nedeniyle, kurulumda dikkat etmeniz gereken birkaç husus vardır:
OKR çalıştaylarını kuruluşun süreçlerine entegre etme
Yukarıda belirtilen atölye formatları hem ekip hem de kurumsal düzeyde gerçekleşir. Uygulamaya bağlı olarak diğer seviyeler de eklenebilir. Bu nedenle, tarihlerin sıralaması için aşağıdakiler akılda tutulmalıdır
- OKR Planlama Çalıştayı her zaman organizasyonel düzeyde başlamalıdır, çünkü organizasyon ekiplerin hedeflerinin çerçevesini belirler.
- OKR retrospektifi, ekiplerden gelen bulgu ve önerileri kapsayıcı OKR retrospektiflerine dahil edebilmek için yine ilk olarak ekiplerde gerçekleştirilmelidir.
OKR çalıştaylarının ekiplerin takvimlerinde yeni, ayrı tarihler anlamına gelmesi gerekmez. Ekiplerin çalışma şekline bağlı olarak OKR çalıştayları mevcut rutinlere dahil edilebilir.
Scrum ve OKR hakkındaki Blog makalemizdeörneğin bu iki yöntemin nasıl entegre edilebileceğini öğrenebilirsiniz.
Agile otobüslerinin çoğu daireler halinde dolaşıyor....
...ve yüzeysel semptomları tedavi etmek. Sürdürülebilir bir zihniyet değişimi için psikoloji –'yi kullanma zamanı.
OKR Retrospektifi: OKR Yöntemi ile Etkili Hedef Belirlemenin Anahtarı
Uygulamada birçok ekip OKR döngüsünü OKR Gözden Geçirmesi ile tamamlamaktadır. Bununla birlikte, OKR'lerin etkili kullanımı için en önemli adım hala devam etmektedir: OKR retrospektifi. Açıklandığı gibi, OKR retrospektifi OKR'nin uygulanmasının sistematik olarak sorgulanması ve daha da geliştirilmesi ile ilgilidir.
OKR retrospektifinde doğru soruları sormanıza yardımcı olmak için, düşünmeye yönelik bazı yiyecekleri bir araya getirdik:
Ekip düzeyinde OKR retrospektifleri için düşünülmesi gerekenler
Düşünce gıdaları (Echometer'de "maddeler" olarak adlandırılır), OKR Retro'da şakacı bir şekilde (veya bir anket aracılığıyla önceden) onay isteyebileceğiniz ifadeler olarak formüle edilir. Açık sorular ve tartışmalar bundan kolayca türetilebilir:
1. Ekibimizde OKR aracılığıyla odaklanıyoruz.
Ekip içinde daha iyi odaklanma, OKR yönteminin umulan katma değerlerinden biridir. Bu katma değeri engelleyen yaygın bir hata, çok fazla ayrıntılı Temel Sonuçlara sahip olmaktır. Her kişi farklı Temel Sonuçlar üzerinde çalışırsa, her kişi bireysel olarak odaklanır, ancak aynı zamanda ekip bir bütün olarak odağını kaybeder. Bu madde ile durumun böyle olup olmadığını test edebilirsiniz.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- Temel Sonuçlarımızın her birinde kaç kişi önemli bir rol oynadı?
- Tek başınıza değil de bir ekip olarak birlikte çalışmanız için hangi Temel Sonuçlar özetlenebilirdi?
- Hangi Temel Sonuçlar tüm ekip için değil de sadece bireyler için önemliydi?
Bu retro yöntemleri veya soruları beğendiyseniz, bunları doğrudan ekip geliştirme aracımız Echometer'de açabilirsiniz:
2. Günlük hayattaki önceliklerimiz ve görevlerimiz, ekip OCR'lerimizde önemli bir rol oynar.
OKR yöntemi tek tip bir yönelim sağlamayı amaçlamaktadır. Elbette bu ancak tanımlanan OKR'lerin günlük yaşamdaki tartışmalar, kararlar ve görevler üzerinde gerçekten bir etkisi varsa gerçekleşir. Bu nedenle, OKR'lerin ekibin günlük yaşamında gerçekten bir rol oynayıp oynamadığını kontrol etmek için bu maddeyi sorun.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- Her bir durumda kendi çalışma zamanımızın ne kadarı OKR'lere ödenmiştir?
- Hangi kararlarda veya tartışmalarda OCR'leri bir argüman olarak aktif bir şekilde dahil ettik?
- OKR'mize katkıda bulunmamasına veya çok az katkıda bulunmasına rağmen hangi görevlere yüksek öncelik verdik?
3. Gerçek ve planlanan değerler arasındaki sapmaların analizinden erken bir aşamada yeni içgörüler elde ederiz.
Temel sonuçlar tanımlanırken, hedefin iddialı bir şekilde gerçekçi olarak planlanması için gerekli tüm bilgilere genellikle sahip olunmaz. Mevcut girişimleri bu temelde sorgulamak için planlanan ve gerçekleşen değerler arasındaki sapmalardan genellikle önemli içgörüler elde edilebilir. Bu maddeyi, özellikle OKR kontrollerinde bunun yeterince gerçekleşip gerçekleşmediğini kontrol etmek için kullanın.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- Son OKR döngüsünde planlanan ve gerçekleşen değerler arasındaki en büyük sapmalar nelerdi ve bunları ne kadar erken öngörebildik?
- Temel Sonuçların tanımlanmasında hangi varsayımların yanlış veya eksik olduğu ortaya çıktı?
- Ara dönem OKR sonuçlarımıza göre hangi yeni fikirler veya öncelikler ortaya çıktı?
4. Geriye dönüp baktığımızda, Temel Sonuçlarımızı tam olarak doğru seçmiş ve formüle etmişiz.
Özellikle ilk iterasyonlarda, temel sonuçları tanımlarken birkaç hata yapılması kaçınılmazdır. Ve bunlardan ders aldığınız sürece sorun yoktur. Bu nedenle, bu madde geçmiş tanımları sorgulamaya hizmet eder.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- Kontroller sırasında her bir kilit sonuç için gerçek değer açık ve belirlenmesi kolay mı?
- Kuruma değer katmadan Temel Sonuçlarımızı karşılamak için hangi boşluklar var?
- Hangi koşullar altında temel sonuçlarımızın önemi tamamen anlamsız veya yanıltıcı olur?
Organizasyon düzeyinde OKR retrospektifleri için düşünülmesi gerekenler
Ekip düzeyindeki düşünce gıdası prensipte kurumsal düzeyde de işe yarayabilirken, bu çerçevede özellikle üzerinde durulması gereken birkaç konu daha vardır:
1. Şirket düzeyindeki hedeflerimiz, benim şirketin "temel amacı" anlayışımla uyumludur.
Kurumsal düzeyde hedefler, şirketin vizyon ve misyonunu içeren bir "temel amaçtan" türetilmelidir. Diğer her şey kurumsal düzeydeki hedeflerden türetildiği için, bu madde bu temeli test etmeye hizmet etmektedir.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- Şu anki "Temel Amacımız" tam olarak nedir? ... Ve hepimizin aklında aynı şey var mı?
- Şirket düzeyindeki hedefler için zaman çerçevesi nedir? Bireysel hedeflerin sorgulanması veya güncellenmesi gereken belirli olaylar veya yeni aşamalar var mı?
- Günlük hayatta belirsizliğe neden olan hedefler arasında çıkar çatışmaları var mı?
2. Temel sonuçlarımız hedefleri kurumsal düzeyde bütünsel olarak yansıtmaktadır.
İyi Kilit Sonuçlar, Hedefe gerçekten ulaşıldığını göstermelidir. Bu madde ile durumun böyle olup olmadığını kontrol edebilirsiniz. Yanlış anlamayın: Amaç mümkün olduğunca çok sayıda Temel Sonuç elde etmek değil, hangi boşlukların ortaya çıktığına dair bir anlayış oluşturmaktır. Kılavuz, Hedef başına önerilen 3 – 5 Temel Sonuç olarak kalmalıdır.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- Hedeflere ulaşmadan Temel Sonuçlarımızı yerine getirmek için hangi boşluklar var?
- Hangi koşullar altında tanımlanan temel sonuçlar hedeflerimize ulaşmamız açısından tamamen önemsiz hale gelirdi?
- Bir Hedefin tüm Temel Sonuçlarına ulaşıldığı halde Hedefin karşılanmadığı bir durum hayal edebiliyor musunuz?
3. Kurumsal düzeydeki OCR'lerimiz, kuruluşta alınan tüm önemli kararlar için açık bir kılavuz görevi görür.
Bu madde, daha önce ekip düzeyinde olana benzer şekilde, OKR'lerin uygulama üzerinde gerçekten bir etkiye sahip olup olmadığıyla ilgilidir. Eğer kararlar OKR'den tamamen bağımsız olarak alınıyorsa, eyleme geçme ihtiyacı vardır.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- OCR'leri bir karar alma aracı olarak hangi kararlara ve tartışmalara aktif olarak dahil ettik?
- Hangi kararlarımız OCR'lerle ilgili değildi ya da onların başarılmasını daha da zorlaştırdı?
- OKR'ler veya özellikle gerçekleşen ve planlanan rakamlar arasındaki sapma, şirket düzeyinde hangi öncelikleri sorguladı veya düzeltti?
4. OKR'lerimiz ekipler arasında şeffaflığı ve iletişimi artırır.
OKR çerçevesinin en önemli katma değerlerinden biri şeffaflığın, iletişimin ve dolayısıyla ekipler arasında tek tip uyumun artmasıdır. Bu madde, bu etkinin gerçekleşip gerçekleşmediğini veya hala aşılması gereken engeller olup olmadığını değerlendirmeye yardımcı olur.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- Bir ekip olarak diğer ekiplerin OKR'lerine genel bir bakış elde etmek bizim için ne kadar kolay?
- Diğer ekiplerin OKR'leri hakkında soru sormak için ne gibi fırsatlarımız var?
- Diğer ekiplerle alışverişte ne gibi engellerle karşılaşıyoruz ve bu alışverişi nasıl daha da kolaylaştırabiliriz?
5. Bir kuruluş olarak, OKR yöntemini uygulamamızı her döngüde geliştirmeye devam ediyoruz.
OKR yönteminin uygulanması kesin olarak belirlenmemelidir. Kuruluş, geçmiş döngülerin deneyimlerine dayanarak kendi uygulamasını geliştirmek için denemeler yapmaya devam etmelidir.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- OKR retrospektiflerimizde tüm sorunlar gündeme geliyor mu? OKR uygulamasında iyileştirmeler için sorunları ve fikirleri gündeme getirmeyi nasıl daha kolay hale getirebiliriz?
- OKR uygulamamızda sürekli olarak iyileştirmeler yapıyor muyuz? Geçmişte OKR uygulamamızda hangi spesifik değişiklikleri veya denemeleri yaptık?
6. OKR yöntemi şirket olarak yeni içgörülere hızlı bir şekilde tepki vermemizi engeller.
Özellikle dinamik bir ortamda faaliyet gösteren şirketlerde OKR'lerin, özellikle de uzun OKR döngüleri söz konusu olduğunda, çok katı olduğu ve bu nedenle şirketin çevikliğini engellediği sıkça dile getirilen bir eleştiridir. Bu ters çevrilmiş madde ile bu tehlikenin şirketinizde bir rol oynayıp oynamadığını öğrenebilirsiniz.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- Son zamanlarda kurumsal stratejimiz ve dolayısıyla muhtemelen kurumsal düzeydeki hedeflerimiz üzerinde etkili olan ne gibi yeni anlayışlar ortaya çıktı?
- OKR döngüsü içinde hangi durumlarda yeni fikirlerin peşinden gitme veya yeni bulgulara göre hareket etme konusunda OKR'ler tarafından kısıtlandığımızı hissettik?
- Bir OKR döngüsünün sonunda Temel Sonuçlar zaten eskimiş görünüyor mu? Ve daha kısa OKR döngülerinde gerçekten yeni hedefler ve temel sonuçlar tanımlar mıyız, yoksa eskilerini mi benimseriz?
7. OKR'lerimiz şirketimiz için bir değerdir.
Bu madde, düzenli olarak genel mevcut durumu yakalamak için tasarlanmıştır. Bu şekilde OKR'ye ilişkin memnuniyet zaman içinde takip edilebilir.
Bu madde üzerinde düşünmek için daha fazla yiyecek:
- OKR aracılığıyla son zamanlarda hangi özel kazanımları elde ettik?
- OKR uygulamamızın maliyet-fayda oranı nasıl iyileştirilebilir?
Bu maddeler ve düşünmeye yönelik yiyeceklerle, OKR retrospektiflerini en önemli başarı faktörlerine odaklayabilir ve katılımcılardan değerli yansımalar elde edebilirsiniz.
Aynı zamanda, bireysel değerlerin gelişimini daha uzun süreler boyunca izleme ve böylece OKR'lerin başarısını daha ölçülebilir hale getirme olanağına sahip olursunuz.
Bu retro yöntemleri veya soruları beğendiyseniz, bunları doğrudan ekip geliştirme aracımız Echometer'de açabilirsiniz:
Bu arada, elbette hala çok sayıda Diğer retrospektif yöntemler Retro Tool Echometer'de.
Örneğin, çevik değerler, Kanban süreçleriniz ve hatta şirketinizde Scrum'ın kuruluşu üzerine düşünebilirsiniz. İkinci retro buna benziyor. Bir göz atmaktan çekinmeyin:
Not: Bu format Health Check maddelerine katılımı bir ölçek üzerinde sormaktadır.
- Planlama: Ekibimizdeki backlog iyileştirme çalışmaları verimli ve etkili bir şekilde yürütülmektedir.
- Müşteri odaklılık: Sprintlerimizin planlaması her zaman verilen sürede mümkün olan en yüksek müşteri faydasını elde etmeye dayanır.
- Agile Eğitimi: Ekip üyeleri, Ürün Sahibi ve Scrum Master ekipteki kendi rolleri hakkında aynı anlayışı paylaşırlar.
- Scrum Etkinlikleri: Son zamanlarda, ekipteki her gün değerli oldu.
Sonuç: Agile OKR çalıştayları ve retrospektifler aracılığıyla hedef belirleme
OKR atölyelerinin ekiplerin günlük rutinine temiz bir şekilde entegre edilmesi ve OKR uygulamasının OKR retrospektifinde tutarlı bir şekilde yansıtılmasıyla, OKR yöntemi aracılığıyla hedef kontrolünün kendisi de "çevik" hale gelir.
Bunun iyi bir işareti, ekiplerin OKR uygulamasıyla ilgili şüphelerini aktif bir şekilde paylaşması ve bunları ekip düzeyinde kendilerinin çözmesi ya da OKR retrospektifleri aracılığıyla genel sorunları kurumsal düzeye aktarmasıdır. Bu şekilde, tüm seviyeler kendi OKR mantıklarını sürekli olarak geliştirmeye aktif olarak dahil olur.
Hala uygun bir retro pano arayışındaysanız, makalemiz size bu konuda yardımcı olabilir: Karşılaştırıldığında en iyi retro boards.
Son ipucu: Echometer ile ekip geliştirme
Ekip ve şirket düzeyinde yapılandırılmış bir düşünme ve iyileştirme süreci için Echometer bir göz atmaya değer olabilir. Echometer'de, geri dönüşleriniz için uygun düşünce gıdaları içeren madde önerileri alırsınız. OKR'lere ek olarak, işbirliğinizin diğer yönlerini de sorgulayabilir ve Kanban, Scrum veya klasik bir ortamda çalışıp çalışmadığınıza bakılmaksızın –'yi sürekli olarak geliştirebilirsiniz.
Şimdi nasıl olduğunu öğrenin Echometer ile ekip ve organizasyonel gelişim çalışıyor.
Künye
Fotoğraf Annie Spratt at Unsplash
