Definitioner av organisationskultur
Inom vetenskap och forskning hittar man vanligtvis mycket abstrakta definitioner av organisationskultur. Det låter ungefär så här:
"[Organisationskultur är ett] system av gemensamt delade mönster för tänkande, känslor och agerande, samt de normer, värderingar och symboler som förmedlar dem, inom en organisation."
Definition från Uppslagsverk för företag
Men även om denna definition är användbar för forskning finns det också praktikplatser som definierar organisationskultur på ett mycket mer praktiskt sätt:
"Din kultur = Dina handlingar."
Definition enligt Daniel Coyle från "Spelboken för kultur"
Vilken definition är den rätta? Handlar det om normer och värderingar eller om handling?
Svaret blir tydligare om vi lägger till en tredje, något mer holistisk version med organisationspsykologen Edgar Scheins definition: Enligt hans kulturnivåmodell består organisationskulturen av tre nivåer: Nivån av synliga beteenden, nivån av värderingar och nivån av grundläggande antaganden.
Vi ser alltså att kultur definitivt är något som kan observeras konkret i form av beteende, men att det samtidigt också har djupare nivåer som inte är så lätta att känna igen och förändra.
Olika typer av organisationskulturer
Vid analys av olika beteenden och värderingar i en organisationskultur kan resultaten visuellt delas in i typer med hjälp av koordinatsystem.
En klassisk modell är "Modell för konkurrerande värderingar som en jämförelse av värdena Intern vs. Extern på X-axeln och Stabilitet vs. Flexibilitet på Y-axeln som en 2×2-matris.
Följande typer av organisationskulturer uppstår:
- Flexibla och interna: Dessa som "Klanens kulturDen organisationskultur som kallas "teamkultur" är flexibel i sitt samarbete och fokuserar särskilt på interna behov. Det finns många informella och formella relationer, även över teamgränserna. Människor är angelägna om att hjälpa varandra framåt. I en klankultur ligger fokus alltid på att göra saker tillsammans.
- Flexibel och extern: Dessa som Adhokrati Organisationskulturen återfinns i kundorienterade och flexibla företag. Teammedlemmarna är ute på uppdrag av kunden och kan effektivt initiera förändringar i företaget. Detta skapar en stark kundorientering som förlitar sig mindre på standardiserade processer eller roller. Målet är att vara kreativ och göra nya saker.
- Stabil och intern: Stela hierarkier med fokus på efterlevnad av interna regler och behov. Här finns främst (men inte bara) myndigheter och statliga organisationer som är utrustade med ett strikt definierat mandat och där allt syftar till att uppfylla just detta mandat. Dessa hierarkier är utformade för att göra saker rätt.
- Stabila och externa: Dessa Marknadsorganisationer skapa processer och kontrollmöjligheter för att befästa sin marknadsorientering. Till skillnad från adhokratiska organisationskulturer är marknadsorienteringen påtvingad uppifrån och utrymme för förändring uppstår endast om den kan uppnås genom den rigida beslutsprocessen.
Från liknande par av värden Ytterligare modeller och graderingar av olika typer av organisationskulturer resultat. Mycket mer spännande än en teoretisk klassificering av organisationstyper är dock att titta på verkliga exempel på dessa typer av organisationskulturer.
Exempel på organisationskulturer
Låt oss därför titta på exempel på organisationskulturer. Som vi har lärt oss av definitionerna finns det saker som vi kan observera konkret och värderingar eller grundläggande antaganden som vi åtminstone kan dra slutsatser om genom våra observationer.
Organisationskultur i nystartade företag: Echometer
Nystartade företag är en speciell typ av organisation eftersom de verkar i en osäker och snabbt föränderlig miljö. Mot bakgrund av dessa ramvillkor betonar nystartade företag vanligtvis en organisationskultur som tillåter snabba beslut och ett stort personligt ansvar.
På startup-företaget Echometer använder man till exempel holokrati som organisationsform. På Holokrati är en metod som gör att mycket ansvar kan decentraliseras, vilket bör möjliggöra snabbare beslutsfattande. Den här typen av samarbete tyder på att organisationskulturen på Echometer bygger på värdet av ägande.
Kärnvärdena kan oftast återfinnas på flera ställen. På Echometer kan till exempel medarbetarnas arbetstider också organiseras flexibelt – ett annat tecken på värdet av personligt ansvar. I kulturer där det personliga ansvaret är mindre viktigt utövas betydligt mer kontroll.
Organisationskultur inom e-handel: Amazon
Den Organisationskultur på Amazon kännetecknas bland annat av ett starkt fokus på prestation och konkurrens.
Detta kommer t.ex. till uttryck genom att cheferna på Amazon formulerar sin kritik mycket direkt och hårt. Jeff Bezos själv kräver i Amazons ledarskapsprinciperatt chefer på Amazon bör ha "obevekligt höga krav", även om tredje part anser att dessa krav är orimligt höga.
Organisationskultur inom Big Tech: Google
Google har, i motsats till Amazon, en mindre prestationsinriktad företagskultur. På Google ligger fokus istället på innovationskraften och nödvändig psykologisk säkerhet.
Förutom alla godsaker som mat, sport och spel på Google Campus erbjuder Google sina anställda, 20% av arbetstid investera i innovativa projekt i enlighet med sina egna intressen.
Förordningar som dessa gör det tydligt: Google fäster stor vikt vid innovation och strävar efter att skapa alla nödvändiga förutsättningar för detta.
Kanske har du lagt märke till något i exemplen: De framgångsrika exemplen på organisationskulturer är vanligtvis kundorienterade och flexibla. Naturligtvis är nivån på egenskaperna och den konkreta utformningen på beteendenivån mycket olika.
Men för alla organisationer som behöver komma ikapp här uppstår naturligtvis frågan: Hur kan vi utveckla vår organisationskultur?
De flesta Agile-vagnar kör i cirklar....
...och behandla ytliga symptom. Det är dags att använda psykologi – för en hållbar förändring av tankesättet.
Hur man förändrar organisationskulturen
Först och främst, ja, organisationskulturen kan verkligen förändras. Var man börjar med denna förändring beror på den konkreta utgångssituationen och målet.
Det positiva är att alla kan börja i liten skala: Nämligen med sina egna handlingar och rutiner i sitt eget team. Genom att förändra beteenden kan attityder och värderingar också förändras över tid.
På gruppnivå finns det med Kanban och Scrum fantastiska ramverk som kan användas på beteendenivå för att vidareutveckla organisationskulturen mot mer flexibilitet och kundorientering.
Teamens förmåga att förändras beror till stor del på Psykologisk säkerhet för teamen vilket därför definitivt bör säkerställas i förväg.
Organisatorisk utformning och omvandling
När det gäller problem som återkommande konflikter mellan team eller beslutsfattande i organisationen är det dock ofta inte tillräckligt att driva på förändringar enbart på individ- eller teamnivå. I sådana fall måste man också ta hänsyn till organisationens utformning.
Detta beror på att många klassiska organisationsformer med professionella silos främjar beteenden som strider mot moderna värderingar som personligt ansvar och innovation. När det gäller sådana symptom kan en hållbar lösning inte undvika att också ta itu med Organisatorisk utformning Vill vi verkligen ha en arbetsfördelning där varje medarbetare bara är en liten kugge i ett stort hjul? Eller vill vi ha en organisation där experter från olika avdelningar tillsammans har befogenhet att självständigt utveckla nya lösningar (nyckelord "Tvärfunktionella team")?
Förändringen av organisationens utformning är därför en omvandling på två nivåer: Målet är att förändra såväl organisationsformen som organisationskulturen. Dessa omvandlingsprocesser kan ta flera år, men är ofta oundvikliga för en hållbar lösning.
Verktyg och tekniker för organisationsutveckling
Många företag har genomgått en sådan omvandling under de senaste åren i samband med digitaliseringen. Olika verktyg och tekniker har utvecklats för organisationsutveckling:
Designtänkande
Grunden för all organisationsutveckling är en gemensam förståelse av organisationens värderingar. Ofta uppstår beteendemönster i hierarkier som fokuserar starkt på interna processer och regler. Dessa gamla tankemönster måste brytas ner. För att kundorienteringen ska bli begriplig i alla delar av företaget erbjuder sig följande Designtänkande som en teknik. Genom designtänkande lär sig medarbetarna att bättre förstå mervärdet av sitt eget arbete – och framför allt: att tänka på sitt eget mervärde ur kundens synvinkel.
Öppet utrymme
När denna grundläggande kunskap om kundorientering har skapats är frågan vilka konsekvenser detta får för organisationsstrukturen. Open Spaces är ett effektivt verktyg för detta:
Vid Öppet utrymme är ett verktyg för deltagande organisationsutveckling. Det innebär att man håller en öppen workshop med alla anställda och utformar experiment för organisationsutveckling, som sedan testas i 100 dagar och sedan reflekteras över i en andra workshop.
Agile-ramverk som SAFe och LeSS
Särskilt företag inom IT-sektorn som redan har erfarenhet av Scrum på teamnivå använder ofta ramverk som Scaled Agile Framework SAFe och Large Scale Scrum LeSS för att skala upp moderna, tvärfunktionella arbetssätt. Syftet med båda ramverken är att låta Scrum-team arbeta så självständigt som möjligt parallellt på backlogs som är anpassade till varandra för att kontinuerligt skapa mervärde för kunderna som en organisation.
Kollegialt ledarskap och tjänande ledarskap
Medan SAFe och LeSS är mer inriktade på produkt- och IT-organisationer, är kollegiala ledarskapsmodeller etablerade i alla branscher som ett sätt att utveckla agila organisationer.
Kollegialt ledarskap är ett samlingsbegrepp för arbetssätt där ansvaret decentraliseras på ett målinriktat sätt så att snabba beslut och självorganisering möjliggörs. Holakrati och Sociokrati Inom detta ramverk finns utbredda modeller för organisatorisk utveckling mot mindre hierarkiska och mer självbestämmande arbetsformer.
I dessa agila organisationsformer finns det fortfarande ledarroller. Den stora skillnaden är att enligt idén Servant ledarskap förstås ledarskap alltid som en tjänst till teamen.
Retrospektiv (förkortat "Retros")
Retrospektiver är ett workshopformat som används av agila team för att kontinuerligt förbättra sitt samarbete och utvecklas som team.
Om retrospektiv systematiskt införs som ett verktyg för organisationsutveckling blir det en effektiv och hållbar bottom-up-förändringsprocess som involverar alla medarbetare och samtidigt förbättrar Psykologisk säkerhet för teamen stärker.
Bonustips: Skapa kultur med Echometer
Echometer är en lösning som gör kulturell och organisatorisk utveckling mätbar och formbar genom att kombinera retrospektiva undersökningar med pulsmätningar. Om du för närvarande utvecklar team, ge det ett försök:
Prova Retrospective i Echometer gratis
Slutsats
Elon Musk lägger stor vikt vid att Tesla inte i första hand tillverkar bilar, utan "de maskiner som bygger maskinerna (dvs. bilarna)". Detta uttalande understryker att företag aktivt måste forma och utveckla sitt eget värdeskapande. Endast på detta sätt kan företag producera konkurrenskraftiga och innovativa produkter eller tjänster på lång sikt. I detta avseende är organisationskulturen en viktig pelare för ett företags långsiktiga framgång.
Denna organisationskultur omfattar både abstrakta värderingar och konkreta handlingar i vardagen. Om båda aspekterna konsekvent anpassas till organisationens mål blir organisationskulturen ett viktigt verktyg för förändring. Verktygen är kända, så nu kör vi: Låt oss forma våra kulturer!
De flesta Agile-vagnar kör i cirklar....
...och behandla ytliga symptom. Det är dags att använda psykologi – för en hållbar förändring av tankesättet.
