I 3 steg till en lärande organisation
Vad är nyckeln till ett företags framgång? Om man får tro John Welch, som var VD för General Electric mellan 1981 och 2001, så är “en organisations förmåga att lära sig och att tillämpa det man lärt sig den yttersta konkurrensfördelen”. I konkreta siffror tar sig denna konkurrensfördel för en lärande organisation uttryck i en ökning av marknadsvärdet med $268 miljarder för General Electric (Craven, 2004).
Det är numera ingen hemlighet att företag måste etablera kravet på kontinuerlig förbättring i sin kultur för att förbli konkurrenskraftiga. Framgångssagor som Googles eller General Electrics visar oss att den medarbetardrivna processen inte bara fungerar i teorin. Så långt, så bra. Frågan om hur detta ska gå till klargörs dock inte – därför hittar du här tre steg som måste uppfyllas för att ditt företag ska bli en lärande organisation.
Lärandemiljöns roll
En effektiv inlärningsmiljö kännetecknas av en stark felkultur, eller som det heter på Google: “Efter döden kultur”. Vad är det? Kort sagt är det att lära sig av misstag. Misstag måste vara i fokus för konstruktiva diskussioner för att erbjuda utgångspunkter för förändring. Men hur måste företagsklimatet se ut för att medarbetarna gärna ska erkänna sina misstag och diskutera dem med andra?
Inom vetenskapen skulle man säga att det måste finnas en atmosfär av psykologisk säkerhet (Edmondson, 1999; mer information också här). I en psykologiskt säker miljö är människor villiga att ta risker och göra misstag eftersom de inte är rädda för att bli bestraffade. A Studera vid Google visar att teamens effektivitet i hög grad beror på den upplevda psykologiska tryggheten. För att skapa ett sådant klimat måste det finnas utrymme för att prata om misstagen. Om du är intresserad av hur Echometer hjälper till att skapa detta klimat i teamet, se här över. Detta leder oss till den andra punkten: Konkreta inlärningsprocesser måste inledas.
Initiering av riktade inlärningsprocesser
Integreringen av processer för kontinuerligt lärande i företagskulturen underlättas om lärande är en del av företagets dagliga rutin (Garvin, Edmonson & Gino, 2008). Denna rutin kan äga rum i en lärande organisation, till exempel i form av Retrospektiver äga rum. Efter varje avslutat projekt ställs frågor om vad som gick bra och vad som gick dåligt. Det är också viktigt att fråga hur man kan lära sig av de misstag som gjordes för att kunna arbeta mer effektivt i framtiden. Därför har vi nu skapat ett utrymme för att diskutera misstag. Har du aldrig arbetat med retros tidigare? Prova gärna med vårt verktyg en gång för alla.
I bästa fall stannar insikterna från retrospektiven inte bara inom teamet, utan delas av teammedlemmarna med andra anställda på företaget (Serrat, 2017). Även här är känslan av psykologisk trygghet avgörande. Det är en sak att uppleva denna trygghet på teamnivå, men för att medarbetarna ska känna sig bekväma med att prata om misstag även på företagsnivå får chefernas roll som förebilder inte glömmas bort.
Lärande ledarskap som en förutsättning för en lärande organisation
Ledare som initierar öppna diskussioner signalerar att lärande uppmuntras i företaget. Genom att uppmuntra medarbetarna att ställa frågor som “Varför bestämde du dig på det sättet?” eller “Vilka alternativ har du tänkt på?” ökar medarbetarnas vilja att bidra med sina åsikter och lära sig av andras beteende.Garvin, Edmonson & Gino, 2008).
Den tid och uppmärksamhet som chefen investerar motiverar också de anställda att bli en del av lärandekulturen, eftersom chefen på detta sätt kan visa hur mycket han/hon bryr sig om frågan (Popper & Lipshitz, 2000).
Slutsats
En lärande organisation anpassar sig kontinuerligt till interna och externa förändringar. För att dessa förändringar ska kunna identifieras och kommuniceras måste rätt klimat först skapas. Känslan av psykologisk trygghet gör det möjligt för medarbetarna att tala öppet om sina misstag så att hela teamet kan lära sig av dem. Om lärandet fortsätter att stödjas av ledarnas exempel och etablerade feedbackrutiner, kan en “ultimat konkurrensfördel” faktiskt utvecklas.
Källor
Craven, A. (2004). Att ta till sig lärande på GE: Lärdomar från världens mest framgångsrika konglomerat. Utveckling och lärande i organisationer: En internationell tidskrift,18(2), 22-24.
Edmondson, A. (1999). Psykologisk säkerhet och inlärningsbeteende i arbetslag. Kvartalsskrift för förvaltningsvetenskap, 44(2), 350-383.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Är din organisation en lärande organisation? Harvard Business Review, 89, 1–11.
Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Att installera mekanismer och ingjuta värderingar: ledarnas roll i organisatoriskt lärande. Den lärande organisationen, 7(3), 135–145.
Serrat, O. (2017). Att bygga en lärande organisation. I Kunskapslösningar (s. 57-67). Singapore: Springer.
