Oprócz Model KotteraModel zarządzania zmianą Lewina jest jednym z najbardziej wpływowych modeli na temat zmiany.
Ze względu na zmieniające się warunki ramowe i rosnącą konkurencję w wyniku globalizacji, firmy w dzisiejszych czasach VUCA-Świat jest coraz bardziej narażony na zmiany. W rezultacie menedżerowie są dodatkowo obciążeni i stoją przed nowymi wyzwaniami. Zarządzanie zmianą W tym kontekście modele mogą być ważnym wsparciem dla skutecznego zarządzania zmianami.
Zarządzanie zmianą Lewin - podstawowa idea
Lewinktóry jest jednym z przodków Psychologia społeczna opracował teorię pola w latach czterdziestych XX wieku. Podstawową ideą jest przeniesienie pól sił fizyki do kontekstów społecznych. Rozróżnia on dwa rodzaje sił:
- Siły przyspieszające – Siły wymuszające zmiany
- Siły opóźniające – Siły przeciwstawiające się zmianom
W przypadku sił opóźniających, stabilność i status quo chcą zostać utrzymane. Z kolei siły opóźniające wspierają zmiany i chcą rozbić istniejące struktury. Oba rodzaje sił są równe i potrzebne do skutecznego zarządzania zmianami. Firma stoi przed wyzwaniem utrzymania tych sił w równowadze. Jeśli przeważają siły opóźniające, firma popada w stagnację i ulega oporowi. Z drugiej strony, firma nie ma czasu na ugruntowanie swojej pozycji, gdy tylko dominują siły przyspieszające.
Trzy fazy modelu zarządzania zmianą Lewina
Aby firma mogła skutecznie zarządzać zmianami, musi przejść przez trzy fazy zmian: Lewin rozróżnia w swoim modelu zarządzania zmianą trzy fazy: odmrażania, przenoszenia i zamrażania. Pierwsza faza obejmuje "odmrożenie" obecnej sytuacji, druga faza faktyczną pracę nad zmianą, a tym samym przejście od starego do nowego stanu. Wreszcie Lewin opisuje "zamrożenie" obecnego stanu w trzeciej fazie. Poniższy rysunek ilustruje trzy fazy modelu.
Aby zilustrować te fazy, wyjaśniono je na przykładzie: Wyobraź sobie firmę piekarniczą, która musiała tymczasowo zamknąć sklep podczas blokady w wyniku kryzysu związanego z koronawirusem i dlatego teraz chce przejść na usługę dostawy.
- Faza: Odmrażanie
Początkowo organizacja znajduje się w stanie wewnętrznej równowagi. Aby wprowadzić zmiany, siły przyspieszające muszą przeważyć. Tylko wtedy potrzeba zmiany zostanie rozpoznana. Menedżerowie powinni jasno określić, co należy zmienić. Ważne jest również, aby kierownictwo poważnie potraktowało wątpliwości i obawy pracowników i zajęło się nimi.
Przykład: Kierownik piekarni zwołuje zebranie pracowników i wyjaśnia im obecną sytuację. Wyjaśnia, że firma musi przejść na usługę dostawy, aby nadal pokrywać koszty stałe. Niektórzy pracownicy obawiają się, że klienci nie zaakceptują usługi dostawy i będą woleli kupować wypieki w supermarkecie. Kierownik traktuje te obawy poważnie i omawia je na spotkaniu.
- Faza: Ruch
Druga faza modelu charakteryzuje się ciągłymi zmianami. Otwarta komunikacja ma duże znaczenie, aby wyjaśnić nieporozumienia i pytania, na które nie ma odpowiedzi, w celu uniknięcia rozwoju plotek. Aby jak najszybciej wdrożyć nowe zachowania, menedżerowie powinni zaangażować pracowników w ten proces. Z reguły poziom wydajności początkowo spada na tym etapie, ponieważ do zmiany potrzebne są zasoby wewnętrzne, a pracownicy nie mogą w pełni rozwinąć swojego potencjału wydajności.
Przykład: Podczas spotkania menedżer przyjmuje wszystkie otwarte pytania od pracowników i odpowiada na nie w sposób szczegółowy i otwarty. Stara się również zaangażować pracowników w proces, regularnie prosząc o sugestie dotyczące ulepszeń.
Czy Twoja firma przechodzi obecnie zmiany? W takim razie nasze oprogramowanie może Ci pomóc. Dzięki niemu menedżerowie stają się trenerami swoich zespołów. Możesz przyjrzeć się, jak Miele integruje Echometer z procesem retro pod poniższym linkiem.
- Faza: zamrażanie
Długoterminowa konsolidacja i integracja zmian w kulturze korporacyjnej jest celem trzeciej fazy. W ten sposób należy ponownie ustanowić równowagę między tymi dwiema siłami. Na tę fazę należy zaplanować wystarczająco dużo czasu, aby firma nie powróciła do starych wzorców zachowań. Aby temu zapobiec, kierownictwo powinno stale przeprowadzać analizę bieżącej sytuacji. Zgodnie z modelem zarządzania zmianą Lewina ważne jest, aby sukcesy były świętowane, a kierownictwo oferowało pracownikom wsparcie w postaci szkoleń lub warsztatów. Krzywa wydajności firmy powraca do tego samego poziomu, co przed zmianą lub wyżej.
Przykład: W najbliższym czasie dyrektor zarządzający i zastępca dyrektora zarządzającego stale przeprowadzają analizy stanu obecnego. Po dostarczeniu pierwszych pięćdziesięciu zamówień kierownik chwali pracowników, aby uczcić pierwszy sukces. Szczególnie na początku, warsztaty są oferowane kilka razy w tygodniu, aby wesprzeć pracowników w nowej sytuacji.
Poniższy rysunek przedstawia rozkład obu sił podczas trzech faz:
Zarządzanie zmianą Lewin - Podsumowanie
Lewin dzieli proces zmiany na trzy fazy, przez które firma musi przejść, aby pomyślnie wdrożyć zmianę. Aby utrzymać organizację w dłuższej perspektywie, konieczne jest zachowanie równowagi między przeciwstawnymi wagami. Mamy nadzieję, że powyższy przykład przyczynił się do lepszego zrozumienia!
Źródła – Zarządzanie zmianą Lewin
Lauer T. (2019): Zarządzanie zmianą. Podstawy i czynniki sukcesu, wydanie 3, Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Lewin K. (1947): Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reallity in Social Science, Social Equillbrla and Change, w: Human Relations 1 (1), s. 5-41 [online]. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872674700100103
