Het coördineren van agile samenwerking over teamgrenzen heen brengt een aantal uitdagingen met zich mee, – vooral als het gaat om het richten op meerdere teams. Voor dit doel is de (in vergelijking met andere schaalbare frameworks zoals LeSS en SAFe) eenvoudig OKR-methode een wijdverbreide aanpak.
Om ervoor te zorgen dat de OKR-methode haar doelen om teams te focussen en te verenigen ook echt bereikt, moeten de workshopformats rond OKR's doordacht worden geïmplementeerd. In dit artikel leer je wat belangrijk is bij OKR-implementatie en -workshops. En hoe je de OKR retrospective kunt gebruiken als centrale workshop voor de verdere ontwikkeling van OKR implementatie.
In het kort: Wat is de OKR-methode?
Het doel van de OKR-methode is dat alle teams in organisaties hun prioriteiten richten op de belangrijkste doelen. Om dit te doen worden organisatiedoelen ("Doelstellingen – O") opgesplitst in meetbare metrics ("Kernresultaten" – KR) en teams gebruiken deze OKR's als raamwerk om bottom-up doelen en metrics voor hun waardebijdrage zelf te definiëren. Deze doelen worden transparant gedeeld in de hele organisatie.
Achtergrond van de OKR-methode
De OKR-methode vindt zijn oorsprong in de "Management by Objectives" door management mastermind Peter F. Drucker. Na Google heeft met succes de OKR-methode gebruiktHet is populair geworden onder start-ups en moderne bedrijven als een manier om hun eigen groei te beheren (zie Lijst van bedrijven die OKR's gebruiken). Het boek "Meten wat ertoe doet" door John Doerdie Google adviseerde over de implementatie, wordt beschouwd als de belangrijkste bron van informatie over de OKR-methode.
De 4 workshopvormen in de OKR-cyclus
Om de OKR methode te implementeren, zijn er een aantal workshop formats die op elkaar voortbouwen in de OKR cyclus. Deze workshopformats zijn OKR Planning, Check-Ins (soms "wekelijks" genoemd), de OKR Review en OKR Retrospectives. De OKR workshop formats worden hieronder kort uitgelegd:
OKR Planning
Elke OKR-cyclus begint met OKR Planning. Deze workshop gaat over het definiëren van de doelstellingen en de bijbehorende belangrijkste resultaten voor de komende OKR-cyclus. Omdat het definiëren van doelstellingen niet uitsluitend top-down of bottom-up gebeurt, kan OKR-planning een langer proces zijn met meerdere workshopdata.
OKR Check-Ins
Tijdens de OKR-cyclus zorgen regelmatige OKR Check-Ins ervoor dat de voortgang naar het bereiken van de doelen zichtbaar is in het dagelijks leven. De OKR Check-Ins kunnen met elke frequentie plaatsvinden, bijvoorbeeld wekelijks, tweewekelijks of maandelijks. De OKR Check-Ins zijn meestal korte, compacte afspraken en duren meestal maar 15 minuten.
OKR-beoordeling
Als het einde van de OKR-cyclus is bereikt, gaat de OKR Review over het delen van de laatste niveaus van doelrealisatie. In tegenstelling tot de OKR check-ins wordt hier meer tijd genomen om ook de learnings te bespreken die hand in hand gaan met de geplande en daadwerkelijk behaalde kernresultaten.
OKR Terugblik
Voordat we terugkeren naar de OKR-planning voor de volgende cyclus, dient de OKR-retrospectieve om na te denken over het hele proces op een metaniveau. Dit gaat minder over de concrete doelstellingen en belangrijkste resultaten en meer over hoe ze zijn bereikt. Hiervoor is het belangrijk om na te denken over de vraag of de hierboven genoemde workshopindelingen effectief waren en hoe ze verbeterd zouden kunnen worden.
De genoemde workshopindelingen lijken in eerste instantie relatief voor de hand liggend. Vanwege de verschillende niveaus (in ieder geval team- en organisatieniveau) zijn er een paar dingen waar je bij de opzet op moet letten:
OKR-workshops integreren in de processen van de organisatie
De bovengenoemde workshopformats vinden plaats op team- en organisatieniveau. Afhankelijk van de implementatie kunnen andere niveaus worden toegevoegd. Voor de volgorde van de data moet je daarom rekening houden met het volgende
- De OKR Planning Workshop moet altijd beginnen op organisatieniveau, omdat de organisatie het kader bepaalt voor de doelen van de teams.
- de OKR retrospectieve moet weer eerst in de teams plaatsvinden om bevindingen en suggesties uit de teams mee te kunnen nemen in overkoepelende OKR retrospectives.
De OKR-workshops hoeven niet per se nieuwe, aparte data in de agenda's van de teams te betekenen. Afhankelijk van hoe de teams werken, kunnen de OKR-workshops worden geïntegreerd in bestaande routines.
In ons Blogartikel over Scrum & OKRkun je bijvoorbeeld leren hoe deze twee methoden kunnen worden geïntegreerd.
De meeste Agile Coaches gaan rond in cirkels....
...en oppervlakkige symptomen behandelen. Het is tijd om psychologie – te gebruiken voor een duurzame mentaliteitsverandering.
De OKR Terugblik: De sleutel tot effectief doelen stellen met de OKR Methode
In de praktijk sluiten veel teams de OKR-cyclus al af in de OKR Review. De belangrijkste stap voor het effectief gebruik van OKR's volgt echter nog: de OKR retrospective. Zoals beschreven gaat de OKR retrospective over het systematisch bevragen en verder ontwikkelen van de implementatie van de OKR.
Om je te helpen de juiste vragen te stellen in de OKR retrospectieve, hebben we wat stof tot nadenken verzameld:
Stof tot nadenken voor OKR retrospectives op teamniveau
De stof tot nadenken (in Echometer "items" genoemd) wordt geformuleerd als stellingen waarvoor je spelenderwijs (of vooraf via een enquête) om instemming kunt vragen in OKR Retro. Hiervan kunnen gemakkelijk open vragen en discussies worden afgeleid:
1. In ons team krijgen we focus door OKR.
Een betere focus in het team is een van de verhoopte toegevoegde waarden van de OKR-methode. Een veelgemaakte fout die deze toegevoegde waarde verhindert, is het hebben van te veel korrelige Kernresultaten. Als iedereen aan verschillende Kernresultaten werkt, is iedereen individueel gefocust, maar verliest tegelijkertijd het team als geheel zijn focus. Met dit item kun je testen of dit het geval is.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Hoeveel mensen hebben een belangrijke rol gespeeld in elk van onze belangrijkste resultaten?
- Welke Kernresultaten hadden samengevat kunnen worden, zodat je er niet alleen naartoe werkte maar samen als een team?
- Welke Kernresultaten waren alleen significant voor individuen, maar niet voor het hele team?
Als deze retromethoden of vragen je bevallen, kun je ze direct openen in onze teamontwikkelingstool Echometer:
2. Onze prioriteiten en taken in het dagelijks leven zijn van grote invloed op de OCR van ons team.
De OKR-methode is bedoeld om te zorgen voor een uniforme oriëntatie. Dit gebeurt natuurlijk alleen als de gedefinieerde OKR's daadwerkelijk invloed hebben op de discussies, beslissingen en taken in het dagelijks leven. Vraag dit item daarom om na te gaan of de OKR's daadwerkelijk een rol spelen in het dagelijks leven van het team.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Welk deel van onze eigen werktijd is daadwerkelijk in de OKR's gestoken?
- In welke beslissingen of discussies hebben we de OCR's actief opgenomen als argument?
- Welke taken hebben we een hoge prioriteit gegeven, ook al dragen ze niet of nauwelijks bij aan onze OKR?
3. We krijgen al in een vroeg stadium nieuwe inzichten door afwijkingen tussen werkelijke en geplande waarden te analyseren.
Bij het definiëren van de belangrijkste resultaten beschikt men meestal niet over alle informatie die nodig is om het doel op een realistische en ambitieuze manier te plannen. Uit de afwijkingen tussen geplande en werkelijke waarden kunnen vaak belangrijke inzichten worden afgeleid om de bestaande initiatieven op basis hiervan ter discussie te stellen. Gebruik dit item om te controleren of dit voldoende gebeurt, vooral in de OKR check-ins.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Wat waren de grootste afwijkingen tussen geplande en werkelijke waarden in de laatste OKR-cyclus en hoe vroeg konden we die voorzien?
- Welke aannames in de definitie van de belangrijkste resultaten bleken fout of onvolledig?
- Welke nieuwe ideeën of prioriteiten zijn er naar voren gekomen op basis van onze tussentijdse OKR-resultaten?
4. Achteraf gezien hebben we onze Kernresultaten precies goed gekozen en geformuleerd.
Vooral in de eerste iteraties worden er vast een paar fouten gemaakt bij het definiëren van de belangrijkste resultaten. En dat is niet erg, zolang je er maar van leert. Daarom dient dit onderdeel om de definities uit het verleden in twijfel te trekken.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Is de werkelijke waarde voor elk belangrijk resultaat tijdens de check-ins duidelijk en gemakkelijk vast te stellen?
- Welke mazen bestaan er om aan onze belangrijkste resultaten te voldoen zonder waarde aan de organisatie toe te voegen?
- Onder welke omstandigheden zou de betekenis van onze belangrijkste resultaten volledig betekenisloos of misleidend zijn?
Stof tot nadenken voor OKR retrospectieven op organisatieniveau
Hoewel de stof tot nadenken op teamniveau in principe ook kan werken op organisatieniveau, zijn er een paar andere zaken die specifiek in dit kader aan bod moeten komen:
1. onze doelstellingen op bedrijfsniveau in overeenstemming zijn met mijn begrip van het "kerndoel" van het bedrijf.
Op bedrijfsniveau moeten de doelstellingen worden afgeleid van een "kerndoel", dat de visie en missie van het bedrijf omvat. Aangezien al het andere wordt afgeleid van de doelstellingen op bedrijfsniveau, dient dit onderdeel om deze basis te testen.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Wat is precies ons huidige "Kerndoel"? ... En hebben we allemaal hetzelfde voor ogen?
- Wat is het tijdsbestek voor de doelstellingen op bedrijfsniveau? Zijn er bepaalde gebeurtenissen of nieuwe fases van waaruit individuele doelstellingen ter discussie gesteld of geactualiseerd moeten worden?
- Zijn er belangenconflicten tussen de doelstellingen die ons in het dagelijks leven onzekerheid bezorgen?
2. Onze belangrijkste resultaten weerspiegelen op holistische wijze de doelstellingen op bedrijfsniveau.
Goede toetsresultaten moeten aangeven dat de doelstelling daadwerkelijk is behaald. Met dit onderdeel kun je controleren of dit het geval is. Begrijp dit niet verkeerd: Het doel is niet om zoveel mogelijk Kernresultaten af te leiden, maar om inzicht te creëren in welke hiaten zich voordoen. De richtlijn moet de aanbevolen 3 – 5 Kernresultaten per Doelstelling blijven.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Welke mazen zijn er om onze Kernresultaten te behalen zonder de Doelstellingen te bereiken?
- Onder welke omstandigheden zouden de gedefinieerde kernresultaten volledig irrelevant zijn geworden voor het bereiken van onze doelstellingen?
- Kun je je een situatie voorstellen waarin alle belangrijke resultaten van een doelstelling worden behaald en de doelstelling toch niet wordt gehaald?
3. onze OCR's op bedrijfsniveau dienen als duidelijke richtlijn voor alle belangrijke beslissingen die in de organisatie worden genomen.
Dit item, vergelijkbaar met het item eerder op teamniveau, gaat over de vraag of de OKR's daadwerkelijk invloed hebben op de praktijk. Als beslissingen volledig los van het OKR worden genomen, moet er actie worden ondernomen.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Bij welke beslissingen en discussies hebben we de OCR's actief betrokken als besluitvormingsinstrument?
- Welke van onze beslissingen hielden geen verband met de OCR's of maakten het bereiken ervan juist moeilijker?
- Welke prioriteiten op bedrijfsniveau zijn in twijfel getrokken of aangepast door de OKR's, of specifiek de afwijking tussen werkelijke en geplande cijfers?
4. Onze OKR's vergroten de transparantie en communicatie tussen teams.
Een belangrijke toegevoegde waarde van het OKR-raamwerk is de toegenomen transparantie, communicatie en dus uniforme afstemming tussen teams. Dit item helpt om te beoordelen of dit effect optreedt of dat er nog hindernissen moeten worden overwonnen.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Hoe gemakkelijk is het voor ons als team om een overzicht te krijgen van de OKR's van de andere teams?
- Welke mogelijkheden hebben we om vragen te stellen over de OKR's van de andere teams?
- Welke hindernissen ervaren we in de uitwisseling met andere teams en hoe zouden we deze uitwisseling verder kunnen vergemakkelijken?
5. als organisatie blijven we onze implementatie van de OKR-methode elke cyclus verbeteren.
De implementatie van de OKR-methode moet niet in steen gebeiteld worden. De organisatie moet blijven experimenteren om haar eigen implementatie te verbeteren op basis van de ervaring van eerdere cycli.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Komen alle problemen naar voren tijdens onze OKR retrospectives? Hoe kunnen we het gemakkelijker maken om problemen en ideeën voor verbeteringen in de OKR-implementatie naar voren te brengen?
- Brengen we consequent verbeteringen aan in onze OKR-implementatie? Welke specifieke veranderingen of experimenten hebben we in het verleden aangebracht in onze OKR-implementatie?
6. De OKR-methode verhindert ons als bedrijf om snel te reageren op nieuwe inzichten.
Vooral bij bedrijven in een dynamische omgeving is een veelgehoord punt van kritiek dat OKR's te rigide zijn, vooral bij lange OKR-cycli, en daardoor de wendbaarheid van het bedrijf in de weg staan. Met dit omgekeerde item kun je erachter komen of dit gevaar in jouw bedrijf een rol speelt.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Welke nieuwe inzichten zijn er recentelijk geweest die invloed hebben gehad op onze bedrijfsstrategie en dus mogelijk ook op de doelstellingen op bedrijfsniveau?
- In welke situaties binnen een OKR-cyclus voelden we ons beperkt door de OKR's om nieuwe ideeën na te streven of te handelen naar aanleiding van nieuwe bevindingen?
- Lijken de kernresultaten al verouderd aan het einde van een OKR-cyclus? En zouden we echt nieuwe doelstellingen en kernresultaten definiëren in kortere OKR-cycli, of liever de oude overnemen?
7. Onze OKR's zijn een aanwinst voor ons bedrijf.
Dit item is ontworpen om regelmatig de algemene status quo vast te leggen. Op deze manier kan de tevredenheid over het OKR in de loop van de tijd worden bijgehouden.
Nog meer stof tot nadenken over dit onderwerp:
- Welke concrete voordelen hebben we recentelijk via OKR gerealiseerd?
- Hoe kan de kosten-batenverhouding van onze OKR-implementatie worden verbeterd?
Met deze punten en stof tot nadenken kun je OKR retrospectives richten op de belangrijkste succesfactoren en waardevolle reflecties ontlokken aan de deelnemers.
Tegelijkertijd heb je de mogelijkheid om de ontwikkeling van individuele waarden over langere perioden te volgen en zo het succes van OKR's beter meetbaar te maken.
Als deze retromethoden of vragen je bevallen, kun je ze direct openen in onze teamontwikkelingstool Echometer:
Trouwens, we hebben natuurlijk nog steeds veel Andere retrospectieve methoden in onze Retro Tool Echometer.
Je kunt bijvoorbeeld nadenken over de agile waarden, je Kanban-processen of zelfs de oprichting van Scrum in je bedrijf. De laatste retro ziet er zo uit. Neem gerust een kijkje:
Opmerking: In deze indeling wordt gevraagd of je het eens bent met de items van de Health Check op een schaal.
- Planning: De backlogverfijning in ons team verloopt efficiënt en effectief.
- Klantgerichtheid: De planning van onze sprints is altijd gebaseerd op het behalen van het grootst mogelijke voordeel voor de klant in de gegeven tijd.
- Agile training: Teamleden, producteigenaren en scrum masters hebben hetzelfde begrip van hun respectievelijke rollen in het team.
- Scrum Gebeurtenissen: De laatste tijd is elke dag in het team de moeite waard.
Conclusie: Agile doelbeheer via OKR-workshops & retrospectieven
Met een zuivere integratie van de OKR-workshops in de dagelijkse routine van de teams en een consistente reflectie van de OKR-implementatie in de OKR-retrospectieve, wordt de doelsturing via de OKR-methode zelf ook "agile".
Een goed teken hiervan is wanneer teams actief twijfels delen over de OKR-implementatie en deze ofwel zelf op teamniveau oplossen, of overkoepelende kwesties doorgeven aan het organisatieniveau via de OKR retrospectives. Op deze manier zijn alle niveaus actief betrokken bij het continu verbeteren van hun eigen OKR-logica.
Als je nog op zoek bent naar een geschikt retro bord, kan ons artikel je helpen met het onderwerp: De beste retro boards in vergelijking.
Laatste tip: Teamontwikkeling met Echometer
Voor een gestructureerd reflectie- en verbeterproces op team- en bedrijfsniveau is Echometer misschien de moeite waard. In Echometer krijg je itemsuggesties met passende stof tot nadenken voor je retros. Naast OKR's kun je ook andere aspecten van je samenwerking ter discussie stellen en continu verder ontwikkelen met –, ongeacht of je in een Kanban, Scrum of klassieke omgeving werkt.
Leer nu hoe Team- en organisatieontwikkeling met Echometer werkt.
Opdruk
Foto van Annie Spratt op Unsplash
