Zijn start-ups echt vrij van hiërarchie?
Vooral jonge start-ups beweren vaak, Hiërarchievrije ruimten en oprichters lachen hun vrienden in andere bedrijven uit als ze het hebben over hiërarchische bedrijfsstructuren. Nou, je kunt maar beter ophouden met lachen, want de kans is groot dat je zelf net zo hiërarchisch – bent, alleen minder gestructureerd.
We hebben allemaal verhalen gehoord over briljante oprichters die in een paar jaar tijd vanuit het niets een bedrijf hebben opgericht. Wij vinden dat onzin. Om succesvol te zijn, heb je een efficiënt team nodig en niet alleen die ene briljante geest. verspreiden Mythes over geniale oprichters Dit leidt er vaak toe dat nieuwe oprichters het gevoel hebben dat ze elke beslissing in hun bedrijf zelf moeten nemen om hun "genialiteit" te bewijzen.
Een oprichter is per definitie de eerste werknemer en heeft daarom meer achtergrondkennis dan elke nieuwe werknemer. Tegelijkertijd zijn de oprichters verantwoordelijk voor het vormgeven van de visie. Dit leidt ertoe dat sommige oprichters denken dat zij de enige zijn die beslissingen kunnen nemen.
De oprichters als knelpunt
Het gevolg van zo'n denkwijze: zodra het team groeit, worden de oprichters een knelpunt in de organisatie. Weinig tot geen medewerkers voelen zich psychologisch veilig genoeg om zelf beslissingen te nemen. En als medewerkers wel beslissingen nemen, worden ze vaak overruled door de oprichters.
Gefeliciteerd, je hebt zojuist een organisatie opgezet die in feite is net zo hiërarchisch en omslachtig als de bedrijvenwaar je meestal om lacht. Natuurlijk, je hebt geen formele hiërarchieën, maar het resultaat is vrijwel hetzelfde.
Structuur, zelfs hiërarchie, is op zich niet slecht
Het besef dat je deel uitmaakt van het probleem is een belangrijke eerste stap. Als oprichters nadenken over hun werkmethoden en besluitvormingsprocessen, zullen ze zeker situaties vinden waarin zij de bottleneck waren – inclusief wij.
Wat is dan de oplossing voor dit probleem? Nou, er zijn veel manieren om organisaties te structureren. Een grote fout zou zijn om te zeggen: "We zijn een startup, we hebben geen structuur of hiërarchie nodig." Deze benadering sluit van meet af aan veel nuttige structuren uit die je teams heel goed zouden kunnen versterken en deel zouden kunnen uitmaken van een oplossing.
Bij Echometer hebben we veel onderzoek gedaan naar organisatorische kaders en we vonden één model bijzonder aantrekkelijk: holocratie.
Wat is holocratie?
- Holocratie is een Organisatievormdie in 2007 voortkwam uit de Sociocratie Beweging.
- In plaats van teams in een organigram werken mensen in holacratie in iteratief evoluerende rollen, waarbij één persoon ook meerdere rollen kan vervullen.
- Het HolacracyOne team rond de oprichters Brian Robertson en Tom Thomison heeft een Grondwet voor holocratie ontwikkeld, die als basis dient voor de implementatie in bedrijven.
- Het doel is om Wendbaarheid van een organisatie door de complexiteit van de bedrijfsomgeving te weerspiegelen in de organisatievorm. Op deze manier kunnen de beslissingen die nodig zijn voor veranderingen decentraal in de respectievelijke rollen worden genomen.
- Leuk weetje: De inspiratie voor sociocratie (en dus ook holocratie) komt van observaties in de natuur, meer precies van de octopus (als je geïnteresseerd bent, zie TED Gesprek).
Waarom we bij Echometer voor holacratie hebben gekozen
Steve Jobs zei ooit: "Het heeft geen zin om slimme mensen aan te nemen en ze te vertellen wat ze moeten doen; we nemen mensen aan om ons te vertellen wat we moeten doen."
We zochten naar een organisatiemodel dat dit idee zou weerspiegelen. We wilden er zeker van zijn dat elke medewerker het doel en de verantwoordelijkheden van zijn rol begreep. Het begrijpen van hun rol stelt medewerkers in staat om veel van de dagelijkse beslissingen zelf – te nemen zonder dat ze constant om toestemming hoeven te vragen aan een van de oprichters.
We ontdekten dat Holocratie (in de kern) maakt precies dat mogelijk: duidelijke, voortdurend veranderende rollen met een duidelijk doel en vrijheid om beslissingen te nemen.
Christian, de psycholoog in ons oprichtersteam, schreef eerder in het boek Organisaties opnieuw uitvinden door Fréderic Laloux over holacratie. Christian bevestigde dat het begrip holacratie ongeveer hetzelfde is als wat Laloux en andere psychologen 'holocratie' noemen. de volgende evolutionaire fase van organisaties voorspellen: Zelfgeorganiseerde, zogenaamde turquoise (groenblauwe) organisaties. Dat klinkt precies als wat we in gedachten hadden.
Waarin verschilt holacratie van klassieke hiërarchische organisaties?
Holocratie is geen gemakkelijke weg
Voordat we holacratie implementeerden, spraken we met Raidboxeseen vriendelijke start-up uit Münster, Duitsland, die wordt al een paar jaar gebruikt. Na het horen van Johannes' verslag van zijn ervaring, was ik positief onder de indruk en misschien een beetje overhaast: "OK, dat klinkt gemakkelijk. Ik schrijf gewoon een lijst met rollen met hun doel en verantwoordelijkheden en we zijn klaar."
Helaas is het niet zo eenvoudig. Hoewel de implementatie van holacracy misschien wat "laaghangend fruit" biedt, is het een reis waarnaar moet een team zich inzetten voor. Voor ons betekende dit dat Robin de rol van "interne holocratie goeroe" op zich nam en de nieuwe structuren en vergadervormen voorbereidde die geïmplementeerd moesten worden.
Het team reageerde met wisselende euforie op de zeer gestructureerde vergadervormen die we voortaan zouden gebruiken. In de uitgebreide Grondwet voor holocratie In het begin waren we allemaal een beetje overweldigd door nieuwe concepten zoals "tactische vergadering", "spanning", "triage" – om maar de woorden te noemen die met een T beginnen.
Nu, na ongeveer vier maanden implementeren, zijn we er als team van overtuigd dat we op de goede weg zijn. We hebben veel tijd geïnvesteerd in het begrijpen van de vergaderindelingen en het winstgevend gebruiken ervan.
Holocratie als investering in de wendbaarheid van de organisatie
Tegelijkertijd willen we de inspanning die ook voortdurend gepaard gaat met holacratie niet verhullen: elk nieuw personeelslid heeft tijd nodig om aan de indeling te wennen en erin op te gaan.
Wij geloven dat deze inspanning de moeite waard is – misschien niet nu, maar des te meer op de middellange en lange termijn. Toen ons team bij de lancering uit zeven mensen bestond, leek Holacracy nog wat groot voor ons. Naar veel van de problemen die Holacracy oplost konden we alleen maar gissen vanwege de kleine teamgrootte. Maar als we naar de nabije toekomst kijken, en we groeien naar 12, 30 of 100 mensen, dan zal Holacracy de oplossing zijn voor onze problemen. Zorg voor schaalbaarheid van onze organisatieDat was voor ons de reden om zo vroeg mogelijk te beginnen. Bij andere start-ups hadden we gehoord over de Groeipijnen die zich voordoen tijdens het schalen en wilden daar zo goed mogelijk op voorbereid zijn. Daarom was het voor ons een goed teken dat ook bijvoorbeeld Europace (ook een van onze klanten bij Echometer) maakt al jaren succesvol gebruik van holacracy met >200 medewerkers.
Proactief de organisatievorm ontwikkelen
Wij geloven dat het een vergissing is om je werkmethoden pas te ontwikkelen als de problemen duidelijk worden. In plaats daarvan moet je nadenken over waar je team morgen zal staan. Op die manier kun je nu al veranderingen doorvoeren. voordat ze dringend nodig zijn. In grotere bedrijven is vroegtijdig ingrijpen een grotere uitdaging. Niet voor niets Het model voor veranderingsmanagement van Kotter met "Urgentie creëren" als een stap waarin je de "lijdensdruk" zichtbaar maakt voor teams om de bereidheid tot verandering te creëren. Start-ups daarentegen zouden ernaar moeten streven om meer anticiperend en wendbaar te zijn!
Zet al in een vroeg stadium de eerste stap naar meer wendbaarheid
Het voortdurend opnieuw evalueren van onze organisatiestructuur is een kernonderdeel van holacracy en agile manieren van werken in het algemeen. De formats die holacracy hiervoor biedt zijn zeer streng en efficiënt.
Tegelijkertijd richten de formats van Holocracy zich sterk op de formele, organisatorische structuur van een bedrijf. Vanuit ons oogpunt wordt het volgende enigszins verwaarloosd Interpersoonlijk. Tegelijkertijd zijn interpersoonlijke relaties extreem belangrijk, vooral in transformatiefasen. Daarom Retrospectieven (kortweg "Retros") Van onschatbare waarde voor ons als startende onderneming in een voortdurend veranderende omgeving.
In onze teamverslagen delen we wekelijks onze persoonlijke indrukken, overpeinzingen en zorgen. Het resulterende gemeenschappelijke begrip en de teamgeest is nog een bouwsteen voor succesvol agile werken.
Woody Zuill (Agile Evangelist) verwoordt het prachtig in een tweet:
Team retros gebruiken in transformatie- en groeifasen
Het is ook vanwege deze ervaring dat we er trots op zijn Echometer te ontwikkelen, een retrospectieve tool die organisaties helpt teams aan het roer te zetten van veranderingsprocessen, waarbij de behoeften en ideeën van teamleden centraal staan.
Als je deel uitmaakt van een (agile) transformatie, is het de moeite waard om een Online demo om te boeken bij Echometer.
👉 Jouw mening is nodig: Hiërarchieën & organisatiestructuren in start-ups
Wat is jouw mening over Hiërarchieën in jonge start-ups, scale-ups en bedrijven? Zijn er andere frameworks die we zouden moeten leren kennen? Heb je zelf ervaring met holacracy en heb je tips die je met ons kunt delen?
We kijken uit naar je commentaar – bijvoorbeeld via LinkedIn!
