Mange bedrifter endrer sin ledelsesmodell og går fra tradisjonell ledelse til agil ledelse av sine medarbeidere. Men hva er forskjellene, og hva betyr dette for en leder? Her er de viktigste faktaene og fem tips til ledere – uavhengig av om du jobber etter Scrum, Agile eller tradisjonell fossefall.
Hva er klassisk ledelse kontra smidig ledelse?
I tradisjonell ledelse forutsettes det at beslutninger tas på toppen av hierarkiet og implementeres på bunnen. Ledere bruker faste rapporteringsstrukturer for å sikre at all informasjon fra medarbeiderne når frem til dem, slik at de kan ta sentralt informerte beslutninger. Lederen planlegger, kontrollerer og overvåker gjennomføringen av beslutningene.
Puh, for en som meg, som ikke har jobbet i slike rigide "kommando- og kontrollorganisasjoner" på lenge, høres det skremmende ut, og jeg synes synd på de enkle medarbeiderne "i frontlinjen" i dette klassiske tradisjonelle hierarkiet. Men hva er det som er annerledes med smidig ledelse sammenlignet med tradisjonell ledelse? Hva er forskjellene?
Agilt lederskap (se for eksempel Scrum) forsøker å implementere beslutningstaking som er så desentralisert og iterativ som mulig. Ledere bør derfor ikke først og fremst samle inn informasjon fra teamene sine og rapportere den oppover i hierarkiet, men bør gi sine direkte underordnede så mye kontekst som mulig, slik at de kan ta desentraliserte beslutninger. Rigide hierarkier er generelt et hinder for å skape åpenhet, fleksibilitet og selvorganisering. Derfor har smidig ledelse en tendens til å jobbe med flate hierarkier.
Christopher Vardanyan kan gi et konkret eksempel på dette (medgrunnlegger Rocket Flyttetjenester), som sier: "I et flyttebyrå er det avgjørende å kunne ta raske og velbegrunnede beslutninger på stedet. Vi begynte å lære opp teamlederne våre til å ta beslutninger på stedet under flyttingen, for eksempel å justere lasteplanene hvis en lastebil er fullere enn forventet, eller omdirigere teamene hvis trafikkforholdene endrer seg. Denne friheten har ført til færre flaskehalser, raskere problemløsning og en smidigere opplevelse for kundene våre."
💡
Definisjon Agile Veiledning
- Flate hierarkier, selvorganisering, desentralisert beslutningstaking
- Fokus på fleksibilitet, tilpasningsevne og teamansvar
Forskjeller i lederstil med smidig ledelse
Når det gjelder lederstil, betyr dette at klassisk ledelse har en utpreget ovenfra-og-ned-kommunikasjon, der klare oppgaver og mål kommuniseres ovenfra og ned i organisasjonen. Ledelsen har en tendens til å gi lite rom for tilbakemeldinger nedenfra, fordi man antar at medarbeiderne nederst i hierarkiet uansett har for lite kontekstuell informasjon til å kunne etterprøve beslutninger på en meningsfull måte. Ledere ser på seg selv som eksperter og beslutningstakere.
Med smidig ledelse er lederstilen en annen: Det er medarbeiderne i frontlinjen som er ekspertene. Agile-ledere ser på sin rolle som tjenende leder, coach og støttespiller. Teamene involveres ikke bare i beslutninger, men settes også i stand til å ta beslutninger på en desentralisert måte. I beste fall fører dette ikke bare til mer fleksibilitet og hastighet, men også til bedre beslutninger og høyere produktivitet:
💹
Utfall Agiler Ledelse
- Bedre beslutninger: Den personen nederst i hierarkiet eller "i frontlinjen" som har mest informasjon om sin egen kontekst, kan ta bedre beslutninger enn sjefen som ikke har utført en aktivitet operativt på lang tid.
- Høyere produktivitet: Autonomi er en forutsetning for høy motivasjon. Hvis jeg har større beslutningsmyndighet og fleksibilitet, blir jeg mer motivert og også mer produktiv over lengre tid.
Iterativt arbeid
I tillegg er smidig ledelse vanligvis nært knyttet til iterative arbeidsmetoder. I iterative arbeidsmetoder setter teamene seg kortsiktige mål, leverer et såkalt inkrement og innhenter reelle tilbakemeldinger fra kunder og marked så raskt som mulig for å validere merverdien av inkrementet. Mens det i tradisjonelle hierarkier ofte er ledere som bestemmer hva som er verdifullt og hva som ikke er det, er det i smidige selskaper ideelt sett kundene som er de faktiske mottakerne av teamets arbeid.
I smidig ledelse er lederrollen også ofte delt opp i ulike komponenter. For eksempel finnes det ofte ulike lederroller som f.eks:
👥
Typiske roller i smidige team
- En produkteier (eller PO) som utvikler en produktvisjon og et veikart sammen med teamene,
- en Scrum Master som hjelper teamene med å optimalisere arbeidsmetodene sine,
- en Lead Architect som støtter utviklerne i å videreutvikle den tekniske infrastrukturen på en fremtidsrettet måte, og
- en People Lead som tar seg av medarbeidernes individuelle utvikling og koordinerer typiske personalsaker*.
*For enkelhets skyld har vi utelatt den kvinnelige formen her.
Dette er bare et eksempel på ansvarsfordelingen i smidige ledelsesmetoder. De kan se annerledes ut avhengig av selskap og kontekst. Kjerneideen er imidlertid alltid den samme: Hvorfor skal det være én leder (teamets flaskehals, så å si) som skal kunne gjøre alt? Er det ikke mye mer sannsynlig at de ulike medarbeiderne har ulike styrker og derfor bør ta en del av beslutningene der de har sine styrker?
Når bruker du tradisjonelt lederskap og når smidig lederskap?
Klassiske lederskapstilnærminger har en lang tradisjon. De kommer for eksempel fra militæret, som er basert på lydighet.
Disse tradisjonelle lederstilene fungerer fortsatt i stabile, sterkt regulerte bransjer med klare prosesser, der omstillingsevne og et attraktivt arbeidsmiljø for de ansatte spiller en underordnet rolle.
Sammenhengene dette gjelder i, blir stadig færre i næringslivet. Dette skyldes at bedriftene innser at med økende digitalisering og kortere innovasjonssykluser blir tilpasningsevne stadig viktigere for bedriftens langsiktige suksess.
Min spådom er derfor at smidig ledelse vil fortsette å spre seg i hele økonomien og i økende grad erstatte tradisjonell ledelse. Tradisjonelt lederskap vil imidlertid aldri forsvinne helt, og mange transformasjoner i retning av smidig ledelse vil bli ledsaget av tilbakefall til tradisjonelt lederskap.
Utfordringene ved å gå over til smidig ledelse
Hvorfor mislykkes den smidige transformasjonen innen ledelse? Svaret er ofte åpenbart: Mulighetene for bedriften gjennom smidig ledelse er store, men de krever at tradisjonelle ledere gir fra seg noe av makten og tenker nytt om sin egen rolle.
Dette er en ekstremt vanskelig situasjon for ledere. Enda vanskeligere blir det når Agile-coachene forsøker å dekke over de tradisjonelle ledernes motvilje med entusiasme for den fagre nye verden.
Du bør ta deg god tid med omstillingen og tilby lederne en dialog, slik at de kan uttrykke sin misnøye og tvil og føle seg hørt.
Transformasjon gir ofte inntrykk av at tradisjonelle ledere er onde krefter som må bekjempes. Dette er selvsagt ikke tilfelle. Tidligere har tradisjonelle ledere tatt på seg et stort ansvar og skjermet teamet sitt fra problemer og beslutninger. I tillegg til at de frykter å miste sin egen innflytelse, er de ofte med rette bekymret for om teamet deres kan håndtere det økte ansvaret som følger med smidige arbeidsmetoder –.
I forbindelse med tradisjonelt lederskap har teamene ofte lært at det er andre som tar beslutninger for dem og tar ansvar. I denne sammenhengen er det særlig medarbeiderne som langsomt må introduseres til den nye arbeidsmodellen og gradvis påta seg mer ansvar.
Så mye om problemene og utfordringene ved å gå over til smidig ledelse. Men hvordan løser du dem? Her er våre tips.
"Jeg liker medarbeideren, men han presterer ikke så bra som jeg skulle ønske. Hvordan kan jeg takle dette i 1:1-samtaler?""
"Ofte vet jeg ikke om jeg var for hard eller for myk i 1:1-samtalene mine til å ha en positiv innvirkning."
"Jeg kan ikke se noen mønstre eller trender i 1:1-samtalene mine. Alt virker isolert."
5 tips til ledere som foretrekker en smidig lederstil
🧠 Tips 1 for å gå fra tradisjonelt til smidig lederskap: transformer iterativt
Noen ledelseskonsulenter og coacher lover en rask transformasjon, og skaper dermed urealistiske forventninger. Dette hjelper ingen. Forventningene til ledere og medarbeidere har en tendens til å bli skuffet, noe som fører til frustrasjon og muligens motstand mot videre endring blant de ansatte.
Foretrekker du å transformere deg så raskt som mulig, eller på en ordentlig og bærekraftig måte? Et realistisk scenario: Hvis du gjennomfører en bærekraftig transformasjon, vil du ikke lenger ha behov for eksterne coacher etterpå. Hvis du transformerer raskt, vil du regelmessig falle tilbake til tradisjonelt lederskap og trenge dyre eksterne konsulenter til å hjelpe deg.
"En transformasjon fra klassisk til smidig ledelse i løpet av et år er alltid mulig, men nesten aldri fornuftig."
Den riktige måten å innføre en smidig ledelsesstil på: Ta deg god tid, og iverksett endringene trinn for trinn. På hvert trinn bør du skape nok rom for at nye forbehold og bekymringer som har oppstått, kan tas opp av de ansatte.
Hvis omstillingen tar tre år, men endringen var bærekraftig og reisen var behagelig for alle involverte, har du sannsynligvis gjennomført endringsprosessen bedre enn gjennomsnittet.
Dette er for øvrig en forutsetning som jeg legger til grunn her: Hele ledergruppen er enig om behovet for endring. Hvis dette ikke er tilfelle, er det uunngåelig at det oppstår motstand i enkelte deler av selskapet.
🧠 Tips 2 for smidig ledelse: Prøv ut tydelige roller og ansvarsområder
Et av de første iterative stegene når man går over til en klassisk ledelsesstil, er å prøve ut nye roller og ansvarsområder. Det finnes ulike rammeverk som Scrum & Co som du kan hente inspirasjon fra.
Det samme gjelder her: Det er først når man spiser puddingen, at man får beviset. Vær så snill å bremse HR-avdelingen hvis de vil begynne å jobbe med nye, ferdige rollekonsepter med en gang.
Gi deg selv tid til å prøve ut ulike rollefordelinger og finne ut hvilke roller som fungerer for deg. Så lenge dere fortsatt prøver dere frem, bør det ikke innføres offisielle rolletitler eller nye karriere- og lønnsmodeller. Dette skaper kun falske insentiver og tar fokus bort fra kjerneutfordringen.
Gi deg selv tillatelse til å iterativt omklippe de nye rollene og prøve ut endringer som det er lov å feile med. Hvis det ikke fungerer, er det bare å prøve igjen. HR-avdelingen har ingenting med dette å gjøre, med mindre de ønsker å hjelpe deg med å moderere iterasjonsprosessen og eksperimentfasen. Når det gjelder formalitetene, bør de først involveres når du er sikker på at du har funnet en noenlunde stabil løsning.
Mitt tips: Møt hverandre en gang i måneden i seks måneder for å reflektere over rollefordelingen og prøve ut nye endringer.
For inspirasjon, se også organisasjonsformen i oppstarten vår: Holokrati som organisasjonsform.
Smarte verktøy kan forresten være til stor hjelp når det gjelder alle disse utfordringene. Følgende video gir en kort introduksjon til verktøyet Echometer, som er et programvareverktøy for medarbeiderutvikling:
🧠 Tips 3 for smidig ledelse: Skap rom for tilbakemeldinger og coaching
I smidig lederskap bør tilbakemeldinger ikke bare komme ovenfra og ned. Tilbakemeldinger bør gis på alle nivåer og i alle retninger. Tilbakemeldinger er ikke en enveiskjørt vei.
Det er et langvarig arbeid å etablere en slik toveis tilbakemeldingskanal. I tillegg til å skape muligheter for tilbakemeldinger, trenger du også den psykologiske tryggheten som skal til for å kunne gi tilbakemeldinger og kritiske perspektiver. Se også denne artikkelen: Psykologisk trygghet i Agilen-team.
Som smidig leder bør du sørge for at det finnes både et personlig rammeverk for å dele og diskutere gjensidige tilbakemeldinger og en offentlig –-kanal, i det minste innad i teamet.
Regelmessige en-til-en-møter egner seg spesielt godt for personlig, toveis tilbakemelding. Det spiller ingen rolle om disse møtene holdes digitalt eller virtuelt, på avstand eller personlig på stedet. Du bør arrangere slike møter med dine direkte underordnede hver fjortende dag i endringsfaser. Mange ledere gjennomfører dem også på fast basis, vanligvis i rundt 30 minutter. Se også denne artikkelen: En-til-en-møter.
Vi har for øvrig utviklet et programvareverktøy for nettopp denne typen 1-til-1-møter. Det bidrar til å gjøre samtalen produktiv og morsom, samtidig som medarbeiderens utvikling blir målbar. Her er en eksemplarisk mal –:
Ikke noe småprat, ingen pinlige pauser. 🥱 Denne 1:1-malen fungerer rett og slett alltid.
- Hva er du stolt av å ha oppnådd som jeg kanskje ikke har lagt merke til?
- Hvilken liten endring ville umiddelbart forbedre arbeidet ditt?
- Hva ønsker du å bruke mer tid på i jobben?
...
Dere bør etablere teamretrospektiver som en praksis for å utveksle tilbakemeldinger innad i teamet. En rytme hver fjortende dag er også en god idé her. Se også denne artikkelen: Hva er en retrospektiv og Tips for teamretrospektiver.
Med begge formatene må du som leder imidlertid regne med at starten kan bli litt humpete. De direkte rapporterende kan fortsatt mangle selvtillit, psykologisk selvtillit eller rett og slett manglende øvelse i å uttrykke tilbakemeldinger på en god måte.
🧠 Tips 4 for smidig lederskap: feil raskt og fall fremover
I tradisjonelle lederstiler er det ofte en forutsetning at feil bør unngås for enhver pris. Dette er litt annerledes i agilt lederskap. Selvfølgelig er det visse unødvendige feil som bør unngås. Men det finnes også gode feil.
Hvis medarbeiderne tar en kalkulert risiko for å prøve ut en ny idé med stort potensial, og noe går galt, kan det likevel være en positiv nettohendelse. For man kan lære noe av alle eksperimenter. Læring er i perioder viktigere enn resultater.
Som smidig leder bør du oppmuntre medarbeiderne dine til å prøve ut nye tilnærminger og ideer. Reflekter deretter over resultatene sammen med dem, og del funnene med teamet og bedriften, slik at alle kan dra nytte av dem.
Det første skrittet er selvfølgelig å fjerne tabuet rundt det å snakke om feil. Se også denne artikkelen: Feilkultur i bedrifter.
🧠 Tips 5 for å gå fra tradisjonell til smidig ledelse: Utveksle ideer med andre ledere
Som regel er du ikke den eneste lederen i bedriften som er i ferd med å gå fra tradisjonell ledelse til smidig ledelse. Du er altså ikke alene om utfordringene ved denne overgangen.
Såkalte "communities of practice" og andre utvekslingsformater kan være en svært verdifull plattform for å føre en dialog både i teamet og i bedriften om hvordan smidig ledelse bør utøves.
Dette formatet har også en rekke forutsetninger som må oppfylles for å realisere merverdi: En åpen feilkultur og psykologisk trygghet er de viktigste kravene.
Det er derfor en stor fordel om den enkelte leder innleder dialogen med en kort rapport om sine erfaringer. Denne bør ikke pyntes på eller sensureres, men bør gjenspeile erfaringene og utviklingen så autentisk som mulig. Da er sjansen stor for at de andre lederne forstår prosessen godt, utvikler en iboende interesse for utvekslingen og føler seg oppmuntret til å prøve mer selv, ta risiko og gjøre seg sårbare.
Konklusjon: Begynn smidig, i små skritt
Jeg tror det har blitt tydelig at jeg personlig har en favoritt når det gjelder klassisk vs. smidig ledelse. Som leder må du likevel vurdere hvilken stil som er den rette i din kontekst.
Selv om du ennå ikke har satt i gang en sentral transformasjon fra klassisk til smidig ledelse, har denne artikkelen gitt deg praktiske tips og tankevekkere til hvordan du kan endre din daglige lederstil i retning av smidig ledelse.
Jeg kan bare oppfordre ledere til å skaffe seg litt erfaring med smidig ledelse selv før de gjør seg opp en mening. Jeg er overbevist om at fordelene med smidig ledelse vil tale for seg selv i de fleste tilfeller.
Hvis du fortsatt er usikker, kan det digitale verktøyet Echometer hjelpe deg med å innføre de viktigste lederskapsrutinene, som agile retrospektiver og 1-til-1-møter med medarbeiderne dine. Du kan finne ut mer om Echometer-appen her.
Hvis du er interessert, kan du også prøve en av våre maler for én-til-én-møter her, og snart prøve den ut gratis med en av medarbeiderne dine:
Ikke noe småprat, ingen pinlige pauser. 🥱 Denne 1:1-malen fungerer rett og slett alltid.
- Hva er du stolt av å ha oppnådd som jeg kanskje ikke har lagt merke til?
- Hvilken liten endring ville umiddelbart forbedre arbeidet ditt?
- Hva ønsker du å bruke mer tid på i jobben?
...
