Agile-ledelse: 7 tips til C-nivået i en smidig transformasjon

Undersøkelser viser at bare i Tyskland bruker halvparten av bedriftene med mer enn 500 ansatte allerede smidige arbeidsmetoder, og ytterligere 15% planlegger å innføre smidige arbeidsmetoder (se Bitkom Research). 

En stor andel av bedriftene er i gang med eller står foran en smidig omstilling, og lederne spør seg selv hvordan de kan bidra til at denne omstillingen lykkes.

Og det er bra. Vi har allerede gjennomført hundrevis av intervjuer med agile selskaper, Agilen-coacher og andre beslutningstakere i forbindelse med agile transformasjoner.

Resultatet: Ledelsens (forbilledlige) rolle og vilje er rangert som den viktigste suksessfaktoren for en smidig transformasjon. Så det er bra at Agile Leadership er på moten.

Ifølge den offisielle testen er svaret på spørsmålet om hva ledelsen bør gjøre, enkelt: satse på kvalitet og være endringsagent i systemet.

Men hva betyr egentlig dette abstrakte utsagnet? Her er våre tips til deg som leder i en smidig omstilling.

1. Agil ledelse – Agil transformasjon er ingen klassisk reorganisering

Mange ledere er vant til å gjennomføre regelmessige omorganiseringer i bedriften. Selv om det finnes noen paralleller til en klassisk omorganisering, er det viktig å forstå forskjellene til en smidig transformasjon.

Målet med en smidig transformasjon bør ikke være å omorganisere alle teamene og deretter forbli statiske i denne formen så lenge som mulig. Tanken med en smidig transformasjon er tvert imot å bygge en organisasjonsform som er i stand til å utvikle seg kontinuerlig på egen hånd.

Om du vil, er en smidig transformasjon dermed den siste toppstyrte transformasjonen i en bedrift.

Når den smidige transformasjonen er fullført, bør alle team og forretningsenheter være innrettet slik at de fra nå av selv kontinuerlig utvikler seg i forhold til kundeverdi og endrede rammebetingelser.

En agil transformasjon er dermed betydelig mer utfordrende enn en klassisk reorganisering – spesielt med tanke på den nødvendige bedriftskulturen.

Forresten, en kort merknad i sammenheng med agil transformasjon: Vil du være sikker på at dere for øyeblikket setter de riktige prioriteringene i deres agile transformasjon? 

Ta vår modenhetssjekk for deres agile transformasjon – tar bare 3 minutter. Du får til og med et benchmark basert på de over tre hundre andre deltakerne. Se knapp 🙂

2. Agile-ledelse: Kommunisere den rette innrammingen av agil transformasjon

En suksessfaktor som gjelder for både klassiske og smidige omorganiseringer, er riktig kommunikasjon.

Mange omorganiseringer gjennomføres med utgangspunkt i de Kotters endringsmodell der det første trinnet er å “create urgency”. Her leker man altså bevisst med frykten for å skape beredskap for endring. 

Fra et psykologisk synspunkt bør man absolutt tvile på at frykt er den rette måten å starte en agil transformasjon på. Her handler det tross alt ikke om viljen til å “la en endring skje” – men om å fremme en vilje til å forme.

Derfor ønsker jeg å tilby en mer positiv innramming for å kommunisere agile transformasjoner. En kommunikasjonsform som inspirerer de ansatte i stedet for å skremme dem. 

Etter min mening er grunnlaget for kommunikasjon å besvare følgende spørsmål:

• Hva har gjort oss vellykkede tidligere?
  Med andre ord en bevisst positiv start som anerkjenner det som allerede er oppnådd.
• Hva har nå endret seg i organisasjonens omgivelser, og hvilken effekt har denne endringen på oss?
  Her bør det nå bli klart at den aktuelle utviklingen i markedet gjør det nødvendig med en endring i selskapet.
• Hva vil endre seg på grunn av dette? Og på samme måte, hvis det er relevant: Hva vil ikke endre seg på grunn av dette?
  Nå handler det om den konkrete endringen for å svare på de nye rammebetingelsene som selskap. Samtidig bør det her gjøres klart hva selskapet likevel vil beholde (ofte i forhold til punkt 1).
• Hvorfor er vi klare for forandring?
  Til slutt er det verdt å vise at denne endringen allerede er “etterspurt” av de ansatte. Her kan du gi eksempler som viser at endringen allerede er i gang.

Ved å svare på disse spørsmålene får medarbeiderne den første informasjonen de trenger for å tilpasse seg endringene mentalt og bidra til å forme dem.

For en smidig transformasjon kan svaret på spørsmålene ovenfor i et fiktivt eksempel fra en verktøyprodusent se slik ut:

• I løpet av flere tiår har vårt konsekvente fokus på kvalitet innen hjemmeverktøy gitt oss en markedsposisjon over hele verden som vi med rette kan være stolte av.
• Selv om kvalitet fortsatt er etterspurt, er intelligent nettverkstilkobling av verktøy nå også en viktig faktor i kundenes kjøpsbeslutninger. Vi står overfor et stadig mer dynamisk konkurransemiljø med IoT-selskaper som reagerer raskere enn oss på de digitale mulighetene.
• For at vi også i fremtiden skal kunne tilby kundene våre de beste verktøyene på markedet, vil vi bygge opp en programvareavdeling i tillegg til maskinvareavdelingen, slik at vi aktivt kan være med på å forme den dynamiske utviklingen på IoT-området. For oss betyr dette også at vi må tilpasse arbeidsmetodene våre slik at vi kan reagere smidigere på kundenes nye bruksområder.
• Tidligere har dere som medarbeidere allerede vist at dere har ideer til videreutvikling av produktene våre. Når det gjelder W-Lan-modulen, ønsket dere for eksempel å gjøre den klar for markedet raskere enn organisasjonen vår tillot. Nå er målet vårt å gjøre det mulig for dem å teste og implementere ideene sine raskere gjennom de nye arbeidsmetodene. 

Nå er det opp til deg å overføre dette eksemplet til din bedrift. Slik vi ser det, er det verdt innsatsen, for god kommunikasjon vil frigjøre energi hos alle involverte og samtidig forebygge motstand mot og frykt for omstillingen.

3. Agile-ledelse: Å skape et (trygt) rom for teamene

Som allerede forklart i punkt 1, vil spesielt teamenes rolle endre seg drastisk etter en smidig omstilling: Hvert team må tenke, stille spørsmål og aktivt forme sitt eget arbeidsmiljø.

For at denne kulturendringen skal lykkes, bør selve transformasjonen være preget av denne filosofien. En måte å involvere teamene i endringen helt fra starten av er “Smidighet i OpenSpace” (forkortet OSA). 

Kjernen i prosessen er å utarbeide de konkrete endringene sammen med alle medarbeiderne i en omfattende workshop, prøve dem ut i 100 dager og deretter reflektere over dem på nytt i en stor gruppe. 

Selv om denne prosessen er tidkrevende, viser den alle involverte hvordan det føles å bli verdsatt og å være med på å forme selskapet.

Nøyaktig hvordan man skaper dette “trygge rommet” for aktiv samskaping er opp til bedriften, men én ting er sikkert: De som ikke gir rom for det og ikke aktivt involverer teamene i transformasjonen, har et dårlig utgangspunkt for selvorganisering og smidighet i teamene etter transformasjonen.

4. Agile-ledelse: Åpen håndtering av usikkerhet i smidig transformasjon

I klassiske omorganiseringer forutsatte man at det fantes en sentral “transformasjonsplan” som beskrev alle endringer i detalj. Alle som har vært med på en slik toppstyrt omorganisering, vet at denne planen som regel er svært ufullstendig, og at mange beslutninger først dukker opp i løpet av implementeringsprosessen.

I disse klassiske omorganiseringene har ledelsen ofte hatt en trang til å skjule usikkerhet og uavklarte spørsmål for ikke å fremstå som sårbar overfor de ansatte. Dette kan føre til stress, konflikter og tap av tillit hos de ansatte.

Nå kommer de gode nyhetene: I smidig transformasjon er usikkerhet og ubesvarte spørsmål teamenes agenda og drivkraften bak transformasjonen. Det er ingen forventning om at ledelsen skal ha alle svarene, men ledelsen stoler på at teamene organiserer seg slik at de selv kan svare på disse spørsmålene.

Så gjør deg selv en tjeneste som leder og kommuniser usikkerhet åpent. Ikke la deg presse til å gi svar på spørsmål som teamet kan svare mye bedre på selv.

En grov tommelfingerregel: I en smidig transformasjon bør du som leder stille teamet flere spørsmål enn du gir svar.

5. Agile-ledelse: Måling av agil transformasjon på en meningsfull måte

Agile transformasjon er vanskelig å måle. Det finnes noen “modenhetsmodeller” som forsøker å tegne et helhetlig bilde av transformasjonen. Mange ledere elsker slike modeller fordi de er profesjonelle i å håndtere nøkkeltall. 

Men pass på: Over tid blir teamene profesjonelle i å gi deg nøyaktig den KPI-utviklingen du ønsker å se.

Spesielt i smidige transformasjoner, der #1-blokkeringen er den kulturelle endringsprosessen (se Undersøkelse om tilstanden til Agile) er nøkkeltall alltid forbundet med en viss uklarhet og må ikke bli et mål i seg selv. 

Forresten, min kollega Christian i denne bloggartikkelen Jeg har skrevet mye om hva meningsfulle agile KPI-er er og hvordan de ser ut.

Hva skjer når team merker at de får problemer hvis verdiene er dårlige, og får være i fred hvis de er gode? De sørger for at alle verdier er gode. Bør man derfor bare droppe KPI-er? Vi tror – nei. Noen svært erfarne agile coaches sier nå selv at det var en feilfor å bli kvitt nøkkelpersoner i den smidige transformasjonen.

I ettertid tror jeg at det var en av mine største feil at jeg alltid kategorisk har avvist målemetoder for smidig transformasjon.

Marcus Raitner

Etter vårt syn bør nøkkeltall alltid bare tjene som diskusjonsgrunnlag og reflekteres over sammen med teamene (for eksempel i retrospektiver). Verdien av samvittighetsfull måling ligger i dialogen med teamene og ikke i tallet alene.

6. Agile-ledelse: Utvikle en realistisk forventning til budsjett og tidsplan for transformasjonen.

Som nevnt i punkt 4 er det mange usikkerhetsmomenter man må akseptere under en smidig omstilling. Man bør derfor forvente at det vil skje feil, og at det også vil komme tilbakeslag av og til. 

Følgelig må både budsjettet og tidshorisonten estimeres på en slik måte at teamene har frihet til å reagere på slike feil og tilbakeslag. 

Spesielt viktig: For å øke teamenes selvtillit, spesielt i begynnelsen, og for raskt å kunne synliggjøre og løse konflikter, er det lurt å planlegge tilstrekkelig coachingkapasitet.

I tillegg bør selve planleggingen gjennomgås jevnlig på grunnlag av nye funn og om nødvendig oppdateres. Agiles arbeid er tross alt avhengig av at det jevnlig genereres nye funn som innarbeides i planleggingen. 

Regelmessig tilpasning av planleggingen er derfor logisk nok også en beste praksis for overgangen til smidig arbeid.

7. Agile-ledelse: “Gå fra ord til handling”

Et veldig enkelt, men sentralt poeng: Ledergruppen bør leve etter ordtaket «walk the talk». Den bør fra begynnelsen av selv jobbe som et team i sprinter – inkludert retrospektiver, daglige møter og lignende.

Først da kan de med troverdighet kreve at deres egne team jobber smidig. Samtidig som de drar nytte av en mer effektiv måte å jobbe på.

Konklusjon: Utfordret i en ny rolle

Det har blitt klart at en smidig omstilling på mange måter ikke kan sammenlignes med en klassisk omorganisering. På samme måte er ledelsens rolle i disse omstillingene annerledes. 

Ledere må gå bort fra å foreskrive alle svarene selv og gjøre det mulig for teamene å organisere seg selv og ta beslutninger.