Le lieutenant John Kelly se concentre. Il était à la tête d'une équipe de cinq lieutenants de l'U.S. Navy qui n'avait qu'une seule mission : déterminer le plus rapidement possible si les navires de guerre environnants étaient plutôt pacifiques ou hostiles à leur égard. Le temps passait vite.
Mais le lieutenant Kelly était détendu, car il avait appris quelque chose lors d'une formation de deux heures auparavant. Une méthode de rétrospective Scrum qui a permis à son groupe d'obtenir un excellent résultat.
Ne t'inquiète pas : ce qu'il a appris n'est pas seulement applicable dans l'armée, mais aussi dans ton équipe. Car il a été conçu spécifiquement pour les équipes de notre Le monde VUCA développé.
Avant d'aller plus loin, une petite recommandation : si tu veux faire passer tes rétros au niveau supérieur en quelques clics, clique sur le lien suivant et consulte notre outil rétro Echometer.
Une méthode Scrum rétrospective issue de la science
La tâche décrite du lieutenant Kelly était la partie finale d'une formation aux méthodes d'équipe dans la guerre outre-mer. Elle préparait les participants à leur mission de chef d'un navire de la NAVY.
Treize équipes ont participé à la formation d'équipe. Elles faisaient à leur tour partie d'une expérience scientifique (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Ainsi, avant la tâche, ils avaient été divisés au hasard en un groupe expérimental (7 équipes) et un groupe de contrôle (6 équipes).
Le groupe de contrôle a été préparé à la tâche de manière classique. Et le groupe expérimental a reçu un entraînement légèrement modifié (1).
Cet entraînement légèrement modifié a permis au groupe expérimental de ressembler à des professionnels parmi les débutants par rapport au groupe de contrôle. Ainsi, les résultats de performance sur un Échelle de 1 (mauvais) à 5 (bon).
Quel type d'entraînement entraîne une telle différence ?
2,17
Moyenne de la performance dans le groupe de contrôle
4,57
Moyenne de la performance dans le groupe expérimental
Le pouvoir d'une bonne rétrospective Scrum
Il y avait une variable, une seule différence dans la méthode entraînée. Celle-ci distinguait le groupe expérimental du groupe de contrôle. Pour comprendre cette différence, regardons l'entraînement dans son ensemble.
Pour se préparer à la tâche mentionnée ci-dessus, les deux groupes ont réalisé deux exercices. Après ces exercices, les deux groupes ont réfléchi à leur sujet.
Et concrètement, sur ce qui s'est bien passé et ce qui s'est mal passé pendant ces exercices. Pour améliorer leur travail d'équipe (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Cette réflexion ultérieure a, entre autres, d'autres noms dans la science : "Team debrief", "After Action Review" ou "Team guided self-correction" (Salas, Nichols & Driskell, 2007)...
...ou synonyme dans la pratique du travail agile "rétrospective" (la fin du sprint selon Scrum).
Le groupe de contrôle et le groupe expérimental ont donc tous deux effectué une rétrospective. Cependant, ces rétrospectives ont été dirigées de manière très différente dans les deux groupes.
Le groupe de contrôle a effectué une rétrospective presque classique. Le groupe expérimental, quant à lui, a fait une rétrospective avec une méthode légèrement différente. Appelons ce type de méthode nitro-rétro.
Cela nous amène à la différence entre les deux groupes. La variable décisive, l'ingrédient secret, le mot magique au sein de la nitro-rétro s'appelle "modèle mental partagé" (en anglais "Shared mental model") de l'équipe.
C'est exactement ce que tu dois travailler en tant que coach agile, scrum master et product owner. Ou plutôt, c'est ce qui fait un bon coaching agile et un bon développement d'équipe agile. Et ce, que l'on soit en train de travailler selon Démarrage au plus juste ou dans le Cadre sûr travaille.
Quand les rétrospectives Scrum fonctionnent - la méthode secrète
Qu'est-ce qu'un modèle mental ? La théorie qui se cache derrière, basée sur des connaissances issues des sciences cognitives, de la psychologie sociale et de l'anthropologie : Les gens perçoivent la réalité, les stimuli externes, à travers des "modèles mentaux" internes et cognitifs (également appelés "cadres" ou "schémas") ; Lee, Johnson, Lee, O'Connor & Khalil, 2004).
Nous avons un modèle mental pour tout. De "comment se comporter dans un restaurant chinois" à "qu'est-ce qui fait une bonne gestion de projet" en passant par "comment faire des toasts".
Tom Wujec, par exemple, est l'auteur de 4 best-sellers sur la pensée créative et les outils de conception. Il commence souvent ses formations par une explication de ce que sont les modèles mentaux.
Pour cela, il demande aux participants de faire ce qui suit : Dessine la façon dont le toast est fait. Il en résulte des dessins comme celui-ci. Trois personnes avec des modèles mentaux complètement différents (pour la Source):
Voilà donc à quoi ressemble l'esprit des gens sur la façon de faire des toasts. Tu trouveras d'autres exemples et le Ted Talk à ce sujet sur www.drawtoast.com.
Pourquoi Tom Wujec fait-il cela ? A quoi servent les modèles mentaux ou quel est le rapport avec des rétros réussies et un bon travail d'équipe ?
Premièrement,: Même pour un travail d'équipe réussi, tout le monde a un modèle mental. Peu de personnes, et encore moins d'équipes, sont conscientes qu'elles travaillent selon un modèle mental pour les "processus d'équipe". Encore moins de personnes sont conscientes du fait que ce modèle mental contrôle en grande partie notre communication et notre comportement.
Deuxièmement,Et voici un autre conseil crucial : le travail en équipe fonctionne mieux,
- plus un modèle mental correspond à la réalité et
- plus le modèle mental des membres de l'équipe est similaire en ce qui concerne un travail d'équipe réussi (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005)
Et c'est précisément cette connaissance qui peut être utilisée pour des rétrospectives réussies et de qualité à la fin du dernier sprint. Revenons au lieutenant Kelly.
Un modèle mental exemplaire
Le lieutenant Kelly avait en effet reçu une formation. Celle-ci lui a appris l'importance des modèles mentaux. Il a également été initié à un modèle mental pour un travail d'équipe réussi dans un contexte militaire.
Ce modèle a été complété par des conseils pour son implémentation – sous forme d'ancres comportementales –.2
Il a quasiment fourni le "bon" modèle mental de travail en équipe. Et ce, pour les tâches que les équipes effectuaient pendant l'entraînement.
Et pour finir, le lieutenant Kelly a reçu des instructions et une formation à ce sujet. Utiliser ce modèle comme base de réflexion pour ses rétrospectives d'équipe.
Le modèle se compose de quatre dimensions avec 11 ancres comportementales. Il ressemble à ceci (voir la note de bas de page pour plus d'informations)3):
- Échange d'informations
- Chercher des informations dans toutes les sources disponibles
- Transmettre les informations aux membres de l'équipe concernés
- Fournir des mises à jour 'Big Picture
- Communication
- Utiliser la bonne terminologie
- Mise à disposition de rapports internes et externes complets
- Minimiser les communications inutiles
- communication claire et clairement audible
- Comportement de soutien (sauvegarde)
- Corriger les erreurs des autres membres de l'équipe
- Le soutien est activement demandé et fourni si nécessaire
- Initiative/leadership d'équipe
- Donner des instructions et des suggestions pour des améliorations mutuelles
- Identifier des priorités claires au niveau de l'équipe et de l'individu
Dans le groupe de contrôle, les rétrospectives agiles "classiques" ont donc eu lieu comme à la fin d'un sprint Scrum. Comme déroulement, on a discuté chronologiquement des événements qui se sont produits pendant l'exercice.4
On a demandé en général : qu'est-ce qui s'est bien passé ? Et qu'est-ce qui pourrait mieux se passer la prochaine fois ?
En conséquence, les tâches et les sujets ont été discutés dans l'ordre où ils apparaissaient dans les exercices. Mais l'amélioration continue peut encore être améliorée.
La base de la méthode magique de rétrospective Scrum
En revanche, les rétrospectives du lieutenant Kelly (quasiment le Scrum Master du groupe) et du reste du groupe expérimental n'avaient pas de déroulement chronologique.
Ils ont été modérés ou structurés à l'aide du modèle entraîné précédemment. (Cela n'exclut pas, bien sûr, que les cinq phases classiques d'une rétro n'aient pas été prises en compte).
Ici, on a réfléchi successivement au comportement favorable ou moins favorable au sein des quatre dimensions. Cela présente les deux avantages décrits ci-dessus, qui, nous l'espérons, seront bientôt connus de tous les Scrum Masters :
- Premièrement, cela a conduit àLe modèle mental partagé par l'équipe concernant le travail d'équipe se rapprochait. Tout le monde avait une idée très similaire de la façon dont fonctionne un travail d'équipe réussi. Imagine que tu aies demandé à un membre de l'équipe, après la formation d'équipe, "vaut-il mieux communiquer autant que possible ou essayer d'éviter les communications inutiles ? Et les mises à jour générales de Big Picture sont-elles inutiles ou utiles ?
Chaque membre de l'équipe aurait eu la même réponse, sans équivoque. Avant l'entraînement, la réponse n'aurait probablement pas été aussi claire. - Deuxièmement, cela a conduit àQue tout le monde dans l'équipe ne donnerait pas seulement la même réponse. Mais aussi la bonne. Le modèle a déjà été développé et validé par le biais de différentes études.
Cela a permis à l'équipe de s'assurer que le modèle reflétait assez précisément le comportement d'une équipe d'élite (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
Un exemple tiré du monde des startups
Un autre exemple simple : Ben Horowitz est le fondateur d'Andreessen Horowitz, l'un des capital-risqueurs les plus prospères de la Silicon Valley.
Il a remarqué que les Product Owners de sa première entreprise Loudcloud avaient des performances très différentes (Horowitz & Kenerly, 2014). Il a donc écrit une fiche simple. Et plus précisément sur ce qui fait un excellent manager.
On pourrait aussi dire qu'il a transmis son modèle mental de "manager exceptionnel". Y compris la mention de comportements concrets. Par exemple : "Un excellent manager connaît tous ses concurrents". Ou "Un excellent manager a chaque semaine un 1:1 avec les membres de son équipe".
Cela a entraîné une nette amélioration des performances des managers (Horowitz & Kenerly, 2014). Par un simple conseil, un Nudgeou un "ajustement" du modèle mental.
Un alignement équivalent du modèle mental sur la question "qu'est-ce qui fait une bonne gestion de projet" devrait avoir des effets similaires dans l'environnement concerné.
De même, un tableau Kanban (autre méthode recommandée) permet d'ajuster le modèle mental en ce qui concerne les tâches existantes et leur priorité.
Le graphique suivant (d'après Rudolph, Simon, Dufresne & Raemer, 2006) illustre encore une fois le mécanisme décrit des bonnes rétrospectives correspondantes :
Les modèles mentaux sont invisibles mais peuvent être déduits. Ils sont dans la tête des membres de l'équipe et du Scrum Master. Ils influencent le comportement ou les "actions" et les mesures. Ces derniers influencent les résultats. Lesquels ont une influence rétroactive sur la perspective ou les modèles mentaux des membres de l'équipe.
Dans l'ensemble, les membres de l'équipe savent donc mieux, grâce à la nitro-rétro, ce qu'ils peuvent attendre les uns des autres et comment ils doivent se coordonner.
Une forme appropriée de rétrospective minimise les lacunes de connaissances et les malentendus. Les conflits sont en partie évités.
Et ce, parce que les gens parlent vraiment de la même chose maintenant. Et apparemment, cela améliore considérablement la coopération (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).
Comment cette connaissance nous est-elle utile dans la pratique ? Pour qu'elle ait un impact positif sur tes sorties ou autres ?
How to Nitro-Retro - la méthode Scrum sous forme d'atelier
Eh bien, petit conseil : si tu ne fais généralement pas encore de rétrospectives (que ce soit au format Scrum Sprint ou selon une autre méthode), introduis-les. Maintenant.
Car les résultats de l'étude susmentionnée ne sont pas une exception. (Et ne t'inquiète pas – même les cadres peuvent modérer des rétros).
Une méta-étude à grande échelle a démontré que les rétrospectives conduisent (ou synonymement, selon la définition scientifique, les "débriefs d'équipe") les équipes à 25% de meilleures performances.
Et ce, même si les équipes n'y ont consacré en moyenne que 18 très courtes minutes (Sapin & Cerasoli, 2013).
Les bonnes rétrospectives aident surtout à une chose : gagner en perspicacité.
Ce n'est pas sans raison que "gagner en perspicacité" est l'une des cinq phases d'une rétrospective dans la méthodologie Scrum (ou plutôt dans le framework Scrum).
Rendre les bonnes rétrospectives encore meilleures
Si tu es coach agile, scrum master et product owner, tu vis probablement déjà les méthodes agiles. Et tu as déjà effectué une rétrospective lors du dernier sprint.
Indépendamment de cela, tu peux maintenant améliorer les futures rétrospectives sur la base des informations expliquées. (De mon point de vue, ces connaissances devraient en fait être directement intégrées dans la certification Scrum Master...).
Pour cela, nous avons développé un atelier que tu peux réaliser avec ton équipe dans le cadre d'une rétro, par exemple.
Voici les étapes à suivre. Selon la taille de l'équipe, tu devrais y consacrer entre une heure et deux heures et demie. (N'oublie pas que la rétrospective est toujours un espace protégé) :
- Tout à fait dans l'esprit de la 5 phases d'une rétroCommence par le "Set the stage". (Tu trouveras de l'inspiration générale à ce sujet et pour la suite du processus par exemple sur Retromat).
- Continue avec l'exercice "Draw Toast" (voir Ted-Talk) : Sans donner d'instructions détaillées, dis aux membres de ton équipe que chacun d'entre eux doit enregistrer comment il/elle voit le toast.
Pour cela, ils ont 2 à 3 minutes. Conseil : il n'est pas toujours nécessaire de prendre l'exemple des toasts. Si nécessaire, varie la tâche pour générer de nouveaux dessins passionnants. - Laisse chacun présenter une fois son dessin. Discute des points communs et des différences de vos "définitions" du modèle mental. Quelqu'un a-t-il dessiné des personnes ? Une main ? Tout le monde a-t-il un grille-pain ? Est-ce que certains ont dessiné des produits supplémentaires ?
- Continue maintenant à animer en expliquant à l'équipe, sur cette base, ce que sont les modèles mentaux. Par exemple, les uns pensent immédiatement aux mains quand ils pensent à "faire des toasts".
Les ingénieurs penseront peut-être à la technique qui se cache derrière. Pour cette étape, regarde la vidéo Ted en entier. - Explique à l'équipe qu'un modèle mental partagé concernant le travail peut grandement faciliter le travail d'équipe. Mais pour cela, il doit refléter la réalité le plus précisément possible (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
Pour que l'équipe puisse développer un modèle mental aussi précis que possible, chacun devrait contribuer. Pour l'instant, tout le monde a probablement une image différente de la situation.
Pour faciliter la compréhension ici, tu peux utiliser ces Graphique montrer. Elle montre comment 6 aveugle Les scientifiques, selon leur perspective, décriraient un éléphant. De manière équivalente, chaque membre de l'équipe a une perspective différente sur le travail – et personne ne se trompe.
- Dans l'étape suivante, tu demandes ce qui suit : Chacun note (sur des cartes Kanban typiques, si nécessaire) son modèle mental des processus qui composent le travail d'équipe. En complément, chacun peut également noter les comportements ou les caractéristiques qui, selon lui, constituent des processus réussis.5
- Maintenant, l'équipe a le temps de classer les cartes écrites en un modèle ou une structure significative.
Selon le Ted Talk, cela fonctionne parfois aussi bien, voire plus efficacement, si l'on ne parle pas.
Peter M. Senge est probablement le principal responsable de l'introduction du concept d'"organisation apprenante". Il exprime cette étape importante dans un Vidéo sur Youtube sur le thème "Systems Thinking" ressemble à ça :"Si je ne suis pas prêt à remettre en question mes propres modèles mentaux, je peux oublier de découvrir des potentiels cachés. Il faut rassembler différentes personnes, de différents points de vue, qui voient différentes parties du système. Et voir ensemble quelque chose qu'aucun d'entre eux ne voit individuellement".
- A un moment donné, il apparaît que l'équipe est à peu près d'accord. Ensuite, tout le monde peut s'asseoir et parler de l'expérience.
Car une bonne modération implique d'impliquer le plus souvent possible tous les membres de l'équipe. Les questions suivantes peuvent soutenir une bonne modération qui favorise la réflexion :- Quelle partie du modèle mental fallait-il attendre ?
- Quelle partie du modèle mental te surprend ?
- Selon toi, où y a-t-il encore un potentiel d'amélioration du modèle mental ?
- Quels sont les comportements positifs que tu peux ajouter, le cas échéant ?
- À quelle partie du modèle mental l'un d'entre vous n'avait-il pas pensé auparavant ?
- Qu'est-ce que ça a fait de développer le modèle mental en silence ?
- Le modèle mental correspond-il aux objectifs et aux valeurs de ton équipe ?
- Quelles parties du modèle mental dominent tes processus, le cas échéant ? Dominent-elles à juste titre ?
- Quelles parties du modèle mental devraient être prises en compte plus souvent ?
- Où se trouve éventuellement un goulot d'étranglement ou une vis de réglage particulièrement critique dans ce modèle ?
- Après cette réflexion, il faut se mettre d'accord sur un modèle. Et une conclusion devrait être trouvée selon les cinq phases d'une rétro. (Pour des exemples et le processus général, voir Retromat). Dans l'étape suivante, le modèle développé peut être rappelé régulièrement lors de rétrospectives. Il peut et doit servir de base à ta réflexion.
Voilà pour un modèle mental partagé de tes processus. Peut-être essaieras-tu l'atelier (éventuellement sous une forme modifiée) lors du prochain sprint.
Nous sommes ravis d'entendre tes expériences sur le concept de l'atelier. Peut-être quelque chose de différent de ce que l'on connaît dans les guides Scrum. Nous sommes ouverts aux conseils sur la façon de l'améliorer !
J'espère que cette description t'a donné au moins une nouvelle idée, peut-être même des mesures d'amélioration. (Dans ce dernier cas, n'oublie pas de suivre les mesures convenues).
Si seulement le développement d'équipe agile était aussi simple que Automatisation des processus robotiques serait
Un travail d'équipe réussi
En plus de ce modèle de travail d'équipe, il existe bien sûr un modèle de ce qui constitue un travail d'équipe réussi au niveau psychologique.
Pour l'un des facteurs pertinents, voir par exemple notre Blog post sur la sécurité psychologique.
Qui va donc maintenant veiller à ce que les relations humaines se passent bien au sein de l'équipe ?
À quoi ressemble un "vrai" modèle mental pour un travail d'équipe réussi au niveau psychologique ? C'est là que nous arrivons à la tâche du logiciel Echometer ou de notre outil.
Méta-études suggèrent qu'il existe des variables psychologiques qui sont des conditions générales de base pour des équipes motivées. Qu'elles soient composées de chefs de projet, d'avocats spécialisés ou de développeurs de logiciels.
Nous t'aidons à intégrer ces facteurs universels dans ton modèle mental pour un travail d'équipe réussi.
Réfléchir aux facteurs et ainsi se développer continuellement. En d'autres termes, optimiser la collaboration en équipe à l'aide de rétrospectives vraiment réussies. (Pensée de conception et Lego Serious Play Nous le recommandons d'ailleurs aussi).
Amélioration continue
Si tu as envie d'améliorer ton travail d'équipe avec des rétrospectives Echometer – dans une en continu Amélioration – contacte-nous Avec plaisir.
Sinon, n'hésite pas à nous aider à faire en sorte que chaque certification Scrum Master aborde également les "modèles mentaux". Et partage cet article avec tes collègues. #Merci 🙂
Au fait, ne t'inquiète pas. Une chose ne sera pas remise en question : Ce ne sera pas notre dernier article sur les méthodes rétrospectives !
Tu souhaites peut-être organiser ta rétro à l'aide de méthodes ludiques, par exemple. Dans ce cas, les trois méthodes de cet article plutôt ton goût.
Et si tu t'intéresses à ce que l'équipe dirigeante devrait faire dans la transformation agile, consulte ici Utilise nos conseils.
Notes de bas de page
1) Pour les statisticiens : Les résultats d'un test t ont montré que cette différence est statistiquement significative (t (11) = -6,72, p < .01 ; unilatéral). Avec une force d'effet très élevée de d = 4.1 ( !).
2) Ce modèle a été développé auparavant à travers diverses études (notamment Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon- Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston, & Payne, 1998).
3) Dans le cadre du programme TADMUS – Tactical Decision Making Under Stress –, divers chercheurs ont développé un modèle. En tant que modèle valide et fiable, il devrait servir de base à des recherches ultérieures dans le domaine militaire sur le thème du travail en équipe.
Dans le cadre de différentes études (pour un aperçu, voir Ramachandran, Jensen & Salas, 2008), un modèle a vu le jour. Il s'agit de l'Anti-Air Teamwork Observation Measure (ATOM). Il a ensuite été utilisé par la NAVY et les Marines, par exemple dans le cadre du 11 septembre, comme base pour l'entraînement des équipes.
4) Tu ne veux pas donner l'impression que toutes les rétros sont chronologiques. Par rétro classique, on entend une rétro "cliché" qui respecte les 5 phases d'une rétro et qui pose les questions "cliché" mentionnées.
5) Cela pourrait d'ailleurs être possible avec d'autres questions. Tu pourrais par exemple demander comment ton équipe crée de la valeur du point de vue de chaque membre de l'équipe.
Ou à quelle étape de la chaîne de valeur se trouve ton équipe. Cependant, cette question serait évidemment moins appropriée comme base pour les rétrospectives continues qui ont lieu ensuite dans le sprint Scrum.
Sources
- Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007, août). L'engagement au travail : une revue méta-analytique et des directions pour la recherche dans un domaine émergent. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2007, No. 1, p. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510 : Academy of Management.
- Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014). The hard thing about hard things : building a business when there are no easy answers. New York, NY : Harper Business.
- Johnston, J.H., Smith -Jentsch, K.A., & Cannon – Bowers, J.A. (1997). Outils de mesure de la performance pour améliorer la formation à la prise de décision en équipe. Dans M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (Eds.), Team performance assessment and measurement : Theory, methods, and applications (pp. 311-327). Mahwah, NJ : Erlbaum.
- Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O'Connor, D., & Khalil, M. (2004). Le cadre conceptuel des facteurs affectant le modèle mental partagé. Association for Educational Communications and Technology.
- Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Scaling the quality of teammates' mental models : Equifinality and normative comparisons. Journal of Organizational Behavior : The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(1), 37-56.
- Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008). Développer des modèles de performance d'équipe : de l'abstrait au concret. Dans Interservice/Industry Training, Simulation, and Education Conference (I/ITSEC) 2008.
- Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). There's no such thing as "nonjudgmental" debriefing : a theory and method for debriefing with good judgment. Simulation in Healthcare, 1(1), 49-55.
- Salas, E., Nichols, D. R., & Driskell, J. E. (2007). Testing three team training strategies in intact teams : A meta-analysis. Small Group Research, 38(4), 471-488.
- Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Auto-correction d'équipe guidée : Impacts sur les modèles mentaux d'équipe, les processus et l'efficacité. Small Group Research, 39(3), 303-327.
- Smith-Jentsch, K. A., Johnston, J.A., & Payne, S.C. (1998). Mesurer l'expertise liée à l'équipe dans des environnements complexes. Dans J. A. Cannon -Bowers, et Salas, E. (Ed.), Making decisions under stress : Implications for individual and team training (pp. 61-87). Washington, DC : American Psychological Association.
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Les débriefs d'équipe et individuels améliorent-ils la performance ? Une méta-analyse. Facteurs humains, 55(1), 231-245.
