L'agilité semble parfois contradictoire au premier abord. Les managers en particulier sont confrontés à de nombreuses contradictions. Dans cette série d'articles, je te montre des exemples de ce paradoxe agile et comment tout cela finit par s'accorder.

Les équipes agiles ne planifient pas ?

Lors de l'introduction des méthodes agiles, de nombreuses équipes ont du mal à accepter qu'il existe encore des conditions générales qui semblent les empêcher d'appliquer les méthodes agiles. L'un des principaux blocages est souvent la question de la planification budgétaire. On entend alors "nous sommes agiles. Nous ne pouvons pas dire ce que nous allons faire au cours du prochain semestre !?

Bien sûr, il est vrai que dans le contexte agile, on ne construit pas une feuille de route claire pour l'ensemble de l'année au début de l'année, qu'il suffit ensuite de mettre en œuvre aveuglément. En même temps, il est très irréaliste de pouvoir gérer une entreprise avec des ressources limitées sans planification. Comment résoudre cette contradiction ?

Se concentrer sur ce qui est possible

La planification d'un budget semble souvent très finale. Mais la clé du succès ici est de considérer le budget moins comme une limite et plus comme une aide et une orientation.

Une planification annuelle devrait être complétée par des cycles de planification trimestriels, par exemple. Sur une base trimestrielle, il est beaucoup plus facile pour les équipes d'évaluer les thèmes qu'elles vont probablement aborder. Dans ces cycles trimestriels, il est donc important de donner aux équipes une idée des ressources auxquelles elles peuvent s'attendre pour la mise en œuvre des thèmes. Dans ce cadre, il reste généralement assez de liberté pour décider soi-même de la manière dont ces ressources seront utilisées.

Si ce cadre est clairement partagé avec les équipes et qu'il est perçu comme une aide, cela peut effectivement stimuler la créativité sur la manière d'atteindre au mieux l'objectif avec des ressources données – La condition reste que la planification ne soit pas considérée comme une contrainte fixe, bureaucratique, dans laquelle aucune créativité n'est demandée.

Bénéfices non planifiés pour le client

Une question essentielle pour les managers dans ce contexte est celle de la définition des priorités : la direction se préoccupe-t-elle de respecter son planning au plus près ou d'apporter le plus de valeur possible au client ?

Dans le contexte agile, c'est bien sûr la deuxième priorité des équipes et, espérons-le, de la direction. En effet, la direction aura, elle aussi, planifié le budget de l'exercice de manière à créer le plus de valeur possible pour le client, en fonction de ce que l'on savait à l'époque de la planification. Si, au cours des sprints et des boucles de feedback avec les clients, de meilleures possibilités de créer de la valeur pour le client sont apparues, ce serait un bon argument pour s'écarter de la planification.

Exemple: An supposant qu'une nouvelle exigence du client soit découverte, il faut 10 k€ de plus que le budget prévu. Mais en même temps, le client bénéficie d'une valeur ajoutée de 25 k€ qu'il est prêt à payer. Il s'agit alors logiquement d'une valeur ajoutée globale pour l'entreprise. Une décision de ne pas saisir cette opportunité de "déviation du plan" peut être difficile à faire comprendre aux équipes (et au plus tard à la direction).

L'inverse peut aussi être vrai : Le premier prototype révèle déjà qu'un produit n'atteindra pas les avantages "prévus" pour le client. Faut-il quand même continuer à développer le produit pour la planification ou laisser l'équipe trouver de meilleures utilisations pour les ressources ?

Conclusion

Les entreprises ont des ressources limitées et doivent les planifier en conséquence. C'est pourquoi les équipes agiles ne peuvent pas éviter de s'occuper de la planification. L'agilité signifie que les équipes ont de la liberté dans un cadre de planification. Moins les cycles de planification sont bureaucratiques et plus ils sont proches de l'équipe, mieux c'est. Ainsi, les équipes peuvent gérer la planification de manière autonome.

En même temps, les cycles d'apprentissage rapides donneront toujours la possibilité de créer une meilleure valeur pour le client que celle prévue à l'origine. Ou bien d'abandonner certains sujets en raison de l'absence d'avantages pour le client. Une planification agile qui fonctionne bien parvient à prendre en compte ces opportunités de s'écarter du plan.

PS

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