Tu ne sais pas quelle feuille de route pour la transformation Agile utiliser ? Nous allons y remédier maintenant !
Si tu veux adapter une feuille de route de transformation Agile, tu n'as que l'embarras du choix, car il y en a beaucoup.
C'est pourquoi nous avons sélectionné quelques-unes des feuilles de route les plus utilisées, afin que tu puisses déterminer celle qui convient à ton équipe, ou même développer la tienne.
Dans cet article, tu découvriras les différentes feuilles de route qui existent –, y compris de brefs résumés de chaque étape. Pour finir, nous te présentons un modèle polyvalent court qui résume les points communs de tous les modèles en un seul.
Comme agile signifie réagir aux changements, une feuille de route le fait aussi. Nous t'expliquons ici ce qu'est exactement une feuille de route pour la transformation agile :
Qu'est-ce qu'une feuille de route pour la transformation agile ?
Selon Atlassian une feuille de route est un plan d'action sur la façon dont un produit ou une solution va s'améliorer au fil du temps. Lorsqu'elle est utilisée dans le développement agile, elle est là pour donner un contexte à l'équipe.
Elle réagit aux déplacements et aux changements dans le paysage concurrentiel, elle peut donc faire preuve de flexibilité face à de nouvelles approches. L'objectif est d'obtenir de meilleurs résultats commerciaux.
Avant d'aller plus loin, un petit rappel. Récemment, nous avons accueilli 11 experts agiles internationaux lors d'un webinaire – sur une question : comment faire évoluer correctement les méthodes agiles ?
Il en résulte ce fantastique enregistrement vidéo (en anglais) qui aborde par exemple les questions suivantes :
- Faut-il plutôt commencer par le bas ou par le haut ?
- Comment réussir à mettre les dirigeants d'accord sur une vision commune ?
- Comment choisir le bon framework agile – et pourquoi ce n'est pas si important en fait ?
Ma recommandation la plus chaleureuse : jette un coup d'œil ! C'est relativement long, mais chaque minute en vaut la peine.
Pourquoi utiliser une feuille de route de transformation agile ?
- Orienter l'équipe vers les prochaines étapes
- Agir avec souplesse et fluidité, pas d'artefacts fixes
- Aider l'entreprise
- Aider les équipes à acquérir les bonnes connaissances
- Aider à garder l'entraînement
- Prendre des décisions mieux informées
- Prioriser les tâches
Bon, maintenant que nous avons éliminé cela, nous allons te présenter cinq modèles spécifiques de roadmap –, de la gestion du changement de Kotter à Scale@Scrum.
D'ailleurs, un petit conseil dans le contexte de la transformation agile : tu veux t'assurer que tu as actuellement les bonnes priorités dans ton agile La transformation ?
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Feuille de route de la transformation agile #1 : gestion du changement de Kotter
"Le changement est la seule constante"
Héraclite, philosophe grec
Nous avons utilisé le modèle en 8 étapes de Kotter dans cet article déjà présenté en détail.
Pour faire court, je dirais : Le modèle de Kotter se déroule dans un ordre séquentiel, mais toutes les étapes peuvent être franchies en même temps. Il suggère l'urgence du changement. Les quatre premières étapes se concentrent sur les bases du changement, puis les étapes cinq à sept concernent l'introduction de nouveaux comportements, et la dernière étape huit traite de la consolidation du changement. Maintenant, nous allons les expliquer un peu plus en détail :
Se concentrer sur la base du changement
- La première étape consiste à ce que l'ensemble de l'entreprise s'engage dans le changement. Les recherches de Kotter montrent que 75 % des membres de l'équipe doivent "adhérer" au changement pour qu'il soit réussi.
- L'étape deux concerne la conviction de l'équipe que le changement est indispensable à la réussite. Il en résulte une "coalition du changement" qui nécessite de travailler en équipe pour reconnaître la nécessité du changement.
- La troisième étape est la mise en œuvre efficace d'une vision. Une stratégie est toujours nécessaire. C'est le moment de définir les valeurs du changement, etc.
Introduction de nouveaux comportements
- L'étape quatre implique de communiquer cette urgence à l'équipe. Parle de ta vision. Démontrer le comportement souhaité pour investir dans le changement.
- L'étape cinq consiste à éliminer les obstacles et à voir si quelqu'un s'oppose au changement. Tout le monde doit être à bord pour que le changement puisse avoir lieu.
- L'étape six consiste à créer des objectifs à court terme plutôt qu'un objectif à long terme. Comme on le dit si bien ? Rien ne motive plus que le succès !
- L'étape sept consiste à analyser ce qui n'a pas marché et ce qui a bien fonctionné. Le vrai changement nécessite une construction – c'est la partie pour voir où tu peux t'améliorer.
Consolidation du changement
- La huitième étape consiste à constater enfin que des efforts continus sont déployés dans tous les domaines de l'entreprise afin d'apporter le changement. C'est une question de constance et de progrès.
Ce modèle fonctionne bien pour les équipes qui sont prêtes à mettre en œuvre le changement avec succès et de manière radicale. Nous avons créé un eBook pour habiliter tes équipes – regarde-le ici là maintenant
La plupart des coachs Agile tournent en rond...
...et traiter les symptômes superficiels. Il est temps d'utiliser la psychologie – pour un changement d'état d'esprit durable.
Feuille de route de la transformation Agile #2 : Feuille de route du cadre Agile scalé
"Si tu ne peux pas décrire ce que tu fais comme un processus, tu ne sais pas ce que tu fais".
W. Edwards Deming
Nous avons déjà présenté le Scaled Agile Framework en détail dans un article – lis-le. ici après
La série de feuilles de route pour la mise en œuvre de SAFe se compose de 12 articles, chacun décrivant une stratégie et une série d'activités qui se sont avérées efficaces dans le cadre du framework.
Nous ferons en sorte que chaque "étape critique", telle que décrite par Dan et Chip Heath traiter brièvement et simplement.
Prendre un bon départ
- La première étape, également connue sous le nom de "point de basculement", est le point où la visualisation et la mise en œuvre se rejoignent. Il s'agit de mettre en œuvre la nécessité du changement et la vision pour le changement en un seul. La recherche montre que le point de basculement est le début de la formation d'une coalition dirigeante.
- Le difficile voyage – commence dans l'article deux, mais il ne doit pas être difficile. Pour l'étape deux, les acteurs principaux doivent se rassembler et poser les jalons. Pour cela, trois étapes sont recommandées : la formation des agents Lean Agile, la formation des dirigeants et autres managers et la création d'un centre d'excellence Lean Agile (également connu sous le nom de groupe de travail).
- La troisième étape consiste à commencer la formation. Car pour qu'un changement soit visible et mis en œuvre avec succès, un leadership fort est nécessaire. Avec ces trois "étapes critiques", l'entreprise est maintenant sur la voie du succès.
- Comme mentionné à l'étape deux, le LACE se réunit maintenant à l'étape quatre. LACE signifie Lean Agile Center of Excellence et désigne un petit groupe de personnes qui se consacrent à la promotion de la méthode de travail Lean Agile. John Kotter fait remarquer que la taille de l'équipe dépend de la taille de l'entreprise – Les changements commencent avec deux ou trois personnes.
Commencer la mise à l'échelle
- L'article cinq traite de la mise en œuvre de SAFe. Il est maintenant temps d'identifier. Identifie les flux de valeur et les Release Trains (ART) Agile.
- Il s'agit maintenant de créer des plans détaillés. Dans l'article six, il s'agit de la mise en œuvre d'un changement organisationnel et de l'application des nouvelles connaissances acquises lors de la formation.
- Jusqu'à présent, il y avait des flux de valeurs et un plan de mise en œuvre. L'article sept est donc un moment décisif. C'est le moment où il y a le premier lancement pour l'ART. Il y a une série d'étapes à suivre en amont du lancement. Tu en apprendras plus sur le site de SAFe ici.
- Le lancement de l'ART nécessite la formation des équipes à l'article huit. Maintenant que le plan de lancement et les parties prenantes sont formés, le véritable changement peut avoir lieu. Kotter dit que les dirigeants doivent "façonner le chemin" – en d'autres termes, cela demande de la formation et du temps et des efforts.
- Les premiers grands événements sont atteints. Maintenant, dans l'article neuf, l'équipe est habilitée. Puisque la compétence et le potentiel reposent sur l'équipe, les équipes agiles doivent maintenant être coachées. Si tu veux en savoir plus sur le développement des équipes, n'hésite pas à consulter notre utile Ebook là maintenant
Après la première hypothèse
- Dans l'article dix, il s'agit de produire plus de changement et d'introduire plus d'ART. Imagine cet article comme une voiture qui prend de la vitesse à plein régime sur l'autoroute.
- La fin approche, SAFe a été adopté. L'article onze se concentre sur l'impulsion et l'implémentation de SAFe. Il s'agit maintenant de la compétence Lean Portfolio Management et d'ancrer la nouvelle approche dans la culture de l'entreprise.
- Le dernier article souligne l'importance du changement permanent. Nous sommes sûrs que tu as fait des progrès dans ce voyage de transformation. Il est maintenant temps d'accélérer l'entreprise vers l'agilité commerciale.
Feuille de route de transformation Agile #3 : Scrum @ Scale
"La complexité, c'est la mort".
Gereon Hermkes
Dans la troisième feuille de route de transformation agile, il s'agit de simplifier la mise à l'échelle. Scrum @ Scale concerne une seule équipe Scrum capable de fournir la valeur optimale à un taux vérifiable. Selon Scrum @ Scale le processus "aide une organisation à focaliser plusieurs réseaux d'équipes Scrum sur des objectifs prioritaires".
Examinons donc les étapes que Scrum @ Scale suit dans son modèle répétable. Ici, les dix étapes sont simplifiées :
- Lors de la première étape, les coachs Scrum développent une liste de problèmes pour l'organisation.
- De là, ils en informent la direction supérieure et identifient des objectifs communs, etc.
- L'étape trois est celle où une équipe d'action exécutive (EAT) est formée, également connue sous le nom d'équipe de direction de la transformation.
- L'étape suivante consiste à choisir une équipe de direction qui définira les priorités pour l'ensemble du travail. En d'autres termes, l'équipe MetaScrum exécutive.
- Avec la formation, tu passes à l'étape cinq. Ici, tous les membres de l'équipe, les Product Owners, les Scrum Masters et les dirigeants, etc. qui travailleront au sein du système d'exploitation agile sont formés par l'EAT.
- L'étape six concerne le backlog du Product Owner.
- L'étape sept passe rapidement à un Mêlée de mêlées avec des mêlées quotidiennes échelonnées.
- L'étape huit consiste à livrer tôt et souvent.
- La dernière étape consiste à étendre le système d'exploitation agile à la prochaine série de priorités avant l'étape dix...
- Répéter !
Feuille de route de transformation agile #4 : chef de produit – une feuille de route agile disciplinée
"La gestion des produits process blade inclut les actes d'identification et d'évolution de la vision commerciale de ton organisation".
PMI.org
Les roadmaps dans la gestion de produits décrivent les visions pour trois périodes : à court terme, à moyen terme (3-12 mois) et à long terme (un an). Les roadmaps servent aux chefs de produit à prioriser les décisions ainsi qu'à planifier les activités. Voici quelques autres facteurs de processus à prendre en compte :
- Les responsables de produits veulent fournir des produits qui apportent une valeur ajoutée à l'entreprise.
- En raison d'un budget limité, il n'y a également qu'un nombre limité de produits – ce qui signifie qu'il faut établir des priorités.
- Le développement de la feuille de route se fait à travers les activités de la gestion de produit.
- Les fonctionnalités, également appelées outcomes, épics, stories, etc., doivent être attribuées aux équipes pour être mises en œuvre.
- La commercialisation des produits auprès des clients est prise en charge par le chef de produit afin d'augmenter les chances que les clients potentiels soient informés de l'existence du produit.
- Les chefs de produit surveillent le succès de leurs produits en fonction de la satisfaction des utilisateurs finaux, des taux d'acceptation sur le marché, etc.
Comme tu peux le voir, ce processus se concentre sur le développement des bons produits au bon moment, afin de s'assurer qu'ils seront utilisés.
Feuille de route de transformation agile #5 : Scrum à grande échelle
"La recherche à grande échelle fait l'histoire"
Don DeLillo
Contrairement aux autres frameworks dont nous avons discuté, il y a des Scrum à grande échelle Pas de véritable feuille de route. Au lieu de cela, un Backlog de produit Scrum est créé par le Product Owner et l'équipe. Selon sa taille, il peut prendre des semaines ou des mois pour définir les ateliers d'analyse et l'estimation des premières versions.
Pour un produit établi, il ne devrait pas y avoir de recherches approfondies pour la prochaine version, car le Product Owner et l'équipe doivent créer un Backlog de produit à chaque sprint. Grâce au développement continu du produit, une roadmap en tant que telle n'est donc pas nécessaire.
Scrum à grande échelle, également connu sous le nom de Framework LeSS, commence par la compréhension de Scrum pour une équipe. Pour que LeSS prenne effet, le développement agile avec Scrum doit nécessiter un changement organisationnel profond pour devenir agile.
Mettons en pratique ce cadre de conception organisationnelle comme une version évoluée de Scrum à équipe unique :
LeSS superpose deux différents cadres Scrum à grande échelle :
- LeSS – huit équipes
- LeSS Huge – jusqu'à quelques milliers de personnes sur un produit
Nous allons nous concentrer sur le framework LeSS dans ce qui suit.
- Planification de sprint, partie 1 : Implique les membres de toutes les équipes – ils discutent de leur place et des possibilités de trouver un travail commun.
- Planification du sprint, partie 2 : chaque équipe les tient indépendamment, bien que parfois deux équipes ou plus puissent les tenir dans la même pièce.
- Scrum quotidien : chaque équipe le fait également de manière indépendante.
- Affinement général du backlog de produit (PBR) : Il s'agit d'une réunion organisée par un Product Owner et toutes les équipes afin d'augmenter la coordination avec le PO et les équipes. Le but est de décider quelles équipes vont implémenter quels éléments – et donc de sélectionner les éléments pour un PBR détaillé par équipe individuelle ultérieur.
- Affiner le backlog de produit : La différence entre cette phase et la précédente est que dans LeSS, une seule équipe est nécessaire à la fois, mais une variante peut être le PBR multi-équipe, où plusieurs équipes sont maintenues dans la même pièce pour augmenter l'apprentissage.
- Réunion de sprint : implique des personnes de toutes les équipes, pas seulement le Product Owner. Le but est de revoir l'incrément du produit et les nouveaux éléments. Imagine-toi cela comme ça : Grande salle avec de nombreuses zones occupées par des membres de l'équipe, où les éléments développés sont discutés et exposés.
- Rétrospective globale : implique le Product Owner, le Scrum Master, des représentants tournants de chaque équipe. Le but est d'améliorer le système dans son ensemble.
Résumé : Une feuille de route basée sur toutes les autres
"La destination est plus importante que le voyage".
Less.works
Toutes les feuilles de route de transformation Agile que nous avons examinées ont quelques étapes communes. Nous avons résumé les cinq étapes essentielles et communes qui devraient être présentes dans chaque feuille de route :
- Vision : sans vision, aucune action ne peut avoir lieu. Comme l'affirme Kotter dans son livre révolutionnaire "Leading Change", la vision et la stratégie permettent de développer une base pour le changement. Si une vision claire et composite est présente, ton équipe comprendra pourquoi tu lui demandes de changer. Cela peut être difficile au début, mais ensuite, l'étape suivante mènera à la collaboration. Une déclaration de vision peut facilement véhiculer le message du "pourquoi".
- Préparer le leadership : Motiver les autres à changer est essentiel pour le succès de tout cycle. La construction d'une équipe qui fonctionne nécessite une compréhension et une collaboration dans le leadership avant que tout le reste ne se produise.
- Organise-toi autour de la valeur : pour le succès initial, tu dois t'organiser autour de la valeur. Cela signifie que le développement de la feuille de route a des objectifs centraux – flux de valeur client – comme guide. Pour mettre en œuvre n'importe quelle stratégie, la valeur client doit être au centre.
- Prépare tes équipes et développe-les grâce à des ambassadeurs : la culture est l'un des plus grands défis de la mise à l'échelle des méthodes agiles. Pour diffuser la vision et la méthode de travail agile dans toute l'organisation, il faut développer des équipes fortes. Il ne s'agit pas de créer une organisation différente, mais de veiller à ce qu'un nombre suffisant de personnes dans l'organisation soient prêtes pour le changement au sein d'équipes. Il est important de garder à l'esprit que tu ne pourras jamais atteindre 100 % d'employés. Tu atteindras le point d'inflexion lorsque tu atteindras les 30% qui ont le plus d'influence. Ces 30% accéléreront le changement du reste de l'équipe.
- Réunis-toi régulièrement et itére à travers des rétrospectives : il doit y avoir une structure pour donner un feedback. Il est donc toujours important d'organiser des rétrospectives à la fin d'un cycle pour voir ce qui s'est bien passé et ce qui n'a pas fonctionné. C'est aussi utile pour motoriser le succès d'une feuille de route et voir comment les équipes se sont senties et si tout le monde est toujours aligné sur la vision. Oui – tu peux et tu dois même itérer la vision !
D'ailleurs, pour t'aider encore plus à construire et à déployer des équipes performantes, tu peux aussi consulter notre article avec 4 stratégies de départ pour ta transformation regarder. Et puis bien sûr...
