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Dans les rétrospectives, on parle beaucoup – mais l'équipe déduit-elle de bonnes mesures de la discussion dans la rétro ? La déduction de bonnes mesures détermine souvent si les rétrospectives sont perçues par l'équipe comme une "réunion de bavardage" ou comme un moment de valeur ajoutée dans le sprint de l'équipe. Elles sont donc étroitement liées à la mesure dans laquelle les deux profitent des méthodes agiles : La culture agile de l'équipe et de l'organisation.
C'est pourquoi nous souhaitons partager dans cet article 8 conseils pratiques sur la manière de générer des actions vraiment utiles à partir de tes rétros, qui feront vraiment avancer ton équipe. Et quelles sont les erreurs que tu devrais éviter. Une chose avant tout :
Si tu souhaites des questions un peu plus variées pour tes rétrospectives, consulte notre post à ce sujet : 54 méthodes rétrospectives fraîches pour les débutants et les professionnels (avec, entre autres, la Mario Kart Retro, la Marathon Retro et la Elon Musk Retro).
Conseil n°1 pour de bonnes mesures issues de rétrospectives : En matière de mesures, la qualité prime sur la quantité.
L'objectif d'une rétrospective n'est pas que chaque membre de l'équipe en retire au moins une tâche à accomplir. Au lieu de cela, l'objectif d'une rétro devrait être de développer une compréhension commune au sein de l'équipe sur les questions les plus importantes pour l'équipe.
Plus la quantité de mesures augmente, plus le risque est grand que les mesures ne soient intéressantes que pour certaines personnes, mais relativement insignifiantes pour l'équipe dans son ensemble. Dans de tels cas, la probabilité que l'équipe prenne le temps de surveiller ensemble la mise en œuvre et l'efficacité diminue. Les mesures finissent par tomber sous le sens et on a l'impression que les mesures prises lors des rétrospectives n'ont aucun caractère obligatoire.
La meilleure approche : dans ta rétrospective, vise à identifier les 3 principaux thèmes pour lesquels il vaut la peine de prendre des mesures et de les formuler de manière à ce que leur mise en œuvre soit réellement importante pour l'équipe.
Conseil n°2 : dans les rétrospectives d'abord définir les priorités, puis les mesures à prendre
Alors comment réussir à améliorer la qualité des mesures ?
Une rétrospective se compose de différentes phases, et ce pour une bonne raison : Les 5 phases d'une rétro. Ce n'est pas un hasard si la prise de mesures vient à la fin. Malgré cela, nous sommes souvent tentés de penser à des mesures dès le début de la clarification des feedbacks et de vouloir les fixer.
Le fait de retenir trop tôt des mesures dans une rétro peut vite devenir un problème. En effet, on renonce à l'étape importante consistant à classer par ordre de priorité les feedbacks et les thèmes recueillis. Ce n'est qu'après la priorisation que l'on sait quels sont les sujets les plus urgents pour l'équipe et que l'on peut établir une liste de priorités.
C'est pourquoi nous te conseillons de noter tes idées d'actions dans la première moitié de la rétro, SANS définir d'action finale. La définition des mesures ne devrait avoir lieu qu'après la priorisation. Effet secondaire bienvenu : le fait de refuser systématiquement les discussions sur les mesures dans la première moitié de la rétro est également un grand avantage pour le timeboxing.
Conseil n°3 : uniquement des mesures concrètes (voir exemples)
Tu as peut-être déjà entendu cette phrase : "Bon, alors prenons comme mesure "Tout le monde fait attention à être plus gentil". Qui s'étonne que les rétrospectives soient perçues comme n'apportant aucune valeur ajoutée, si l'on reste aussi vague et sans amour dans la formulation des mesures ?
Si un sujet est vraiment assez important pour se retrouver dans le top 3 de la priorisation, alors tu devrais faire l'effort de formuler l'action SMART. Tout le monde les connaît maintenant et l'ambition devrait être de les appliquer également aux mesures issues des rétrospectives : Les critères SMART.
Pour certains sujets, la formulation de mesures concrètes peut te sembler difficile. Voici donc quelques exemples de choses à faire et à ne pas faire lors de la formulation de mesures :
Pas comme ça : | Mais comme ça : |
Tout le monde fait attention à être plus gentil les uns avec les autres. | La semaine suivante : un check-out après chaque rendez-vous pour exprimer l'appréciation et réfléchir à la discussion. |
Plus d'empathie dans les appels vidéo | La semaine prochaine, tout le monde allumera sa caméra. |
Meilleure description des tâches | La semaine prochaine, organiser un atelier pour étendre notre "définition de prêt". |
Aller plus vite au but dans le Daily | Jusqu'à la prochaine rétro, essayer un timeboxing de 2 minutes par personne dans le Daily |
Important lors de la formulation des mesures :
- Les actions ne doivent pas être trop ambitieuses. Tu vois par exemple que dans l'exemple, il s'agit seulement "d'engager un atelier". La décision qui sera prise dans cet atelier reste donc totalement ouverte. Le temps passé dans la rétro devrait servir à identifier les questions les plus importantes, pas à les résoudre immédiatement. Coordonner un rendez-vous de suivi (appelé chez nous "session de breakout") peut aussi être une bonne mesure – 10x mieux que "meilleure description des tâches" en tout cas 😉
- Les mesures peuvent aussi être de petites expériences : peut-être que tout le monde n'est pas d'accord sur le fait que la mesure porte ses fruits. Dans ce cas, la règle est la suivante : "L'essayer, c'est l'adopter". Si aucune raison importante ne s'y oppose, formule la mesure de manière à ce que l'on essaie un changement uniquement pour la semaine ou le mois suivant.
La plupart des coachs Agile tournent en rond...
...et traiter les symptômes superficiels. Il est temps d'utiliser la psychologie – pour un changement d'état d'esprit durable.
Conseil n°4 : Définir l'objectif et la mesure séparément (avec exemple)
Souvent, l'équipe se met rapidement d'accord sur l'objectif commun. Les idées sur la manière d'atteindre cet objectif peuvent bien sûr diverger fortement.
C'est pourquoi il est souvent utile de se mettre d'accord sur un objectif commun. Ce n'est que lorsqu'un objectif clair a été défini qu'il faut commencer à concevoir des mesures possibles.
Lors de la révision ultérieure de l'action, l'objectif sert d'ancrage pour évaluer l'efficacité d'une action. Si un objectif est atteint, tu peux clore une mesure. Si la mesure est mise en œuvre mais que l'objectif n'est pas encore atteint, il peut être utile de définir une mesure de suivi. Si un objectif est devenu obsolète en raison de nouvelles conditions, une mesure peut être abandonnée –, qu'elle ait déjà été mise en œuvre ou non.
En termes un peu plus structurés, le schéma de la revue des mesures pourrait ressembler à ceci :
| Objectif atteint | Objectif non atteint | |
| Mesure encore ouverte | Rejeter la mesure | Mettre l'action en attente |
| Action terminée | Terminer l'action | Planifier le suivi, le cas échéant |
Alors à quoi peut ressembler un objectif bien formulé pour une action ? Voici quelques exemples de mesures et d'objectifs correspondants :
| Mesure | Objectif |
| La semaine suivante : un check-out après chaque rendez-vous pour exprimer l'appréciation et réfléchir à la discussion. | Créer un climat de travail plus agréable dans les discussions |
| La semaine prochaine, tout le monde allumera sa caméra. | Meilleure intégration de tous les participants à la conversation dans les appels vidéo |
| La semaine prochaine, organiser un atelier pour étendre notre "définition de prêt". | Moins de demandes de renseignements et de temps d'attente lors de la réalisation des tâches. |
| Essayer le timeboxing de 2 minutes par personne dans le Daily | Des Daily plus courts avec des parties de conversation équilibrées. |
Conseil 5 : Faire de la révision des mesures un point fixe de l'ordre du jour des rétrospectives.
Donc, si tu te donnes la peine de formuler des mesures concrètes et l'objectif correspondant, tu ne dois pas oublier la cerise sur le gâteau : Établir une révision régulière des mesures dans ton cycle de sprint.
Personnellement, je suis surpris que la révision des actions ne soit pas (encore) un point fixe de l'ordre du jour des rétrospectives de sprint dans le guide Scrum. Ma recommandation serait de l'ajouter ici : Guide Scrum.
En fonction de la fréquence de tes rétrospectives, il peut en outre être judicieux d'aborder la révision des mesures dès le Daily / Weekly de l'équipe.
Conseil 6 : Utiliser Timeboxing dans la rétro pour créer l'espace nécessaire à la définition de bonnes actions.
La rétrospective draine souvent beaucoup d'énergie et après des discussions de 60 minutes, les équipes ont souvent du mal à se ressaisir et à trouver l'énergie nécessaire pour définir de bonnes mesures.
En tant que modérateur d'une rétrospective, tu dois donc garder un œil sur le timeboxing et prévoir suffisamment de temps après la priorisation / le vote pour en déduire des mesures. Cinq minutes à la fin d'une rétro ne suffisent pas pour prendre de bonnes mesures. Surtout si les membres de l'équipe sont déjà en train de penser à la réunion suivante.
Mon avis personnel : évite les marathons rétro de 90 minutes ou plus. Je ne peux pas reprocher à un membre de l'équipe de ne pas avoir assez de concentration pour prendre de bonnes mesures après de si longues sessions. Les rétros peuvent être très utiles même en 30, 45 ou 60 minutes. D'après mon expérience, les mesures sont alors meilleures.
Personnellement, je préférerais toujours investir 45 minutes dans une rétro toutes les deux semaines plutôt que 90 minutes une fois par mois. Bien sûr, cela dépend aussi du cycle de sprint de l'équipe. C'est peut-être aussi le cas de ton équipe. Demande-leur –, et si vous n'êtes pas sûrs, essaie 🙂.
J'aimerais ajouter une chose, indépendamment des rétros : des réunions ou des coachings réguliers en tête-à-tête avec tes collègues peuvent avoir un effet décisif sur la performance de ton équipe. Et elles peuvent même être guidées par les données ! Si le sujet t'intéresse plus en profondeur, regarde ici : Tu trouveras ici 129 questions de réunion (ou d'entretien d'évaluation) en tête-à-tête. et voici un comparatif des 3 meilleurs outils de réunion One-on-One.
Conseil n°7 : dans les rétrospectives, ne crée pas de backlog pour les actions.
"Oh, nous avions encore tellement de belles idées d'actions qui n'ont pas été retenues dans le top 3 – devrais-je nous créer un backlog pour cela ?" – Non.
Pour une bonne raison, les rétrospectives commencent toujours par demander un nouveau feedback à l'équipe. Ainsi, si un sujet est vraiment important, il sera automatiquement remis à l'ordre du jour d'une rétrospective grâce au feedback de l'équipe. D'après notre expérience, la tenue d'un backlog séparé est contre-productive. Dans la rétro, on veut placer ses nouvelles idées et ses feedbacks dans la ronde. Personne n'a envie de regarder une longue liste d'idées d'actions passées lors d'une rétro, qui n'ont souvent pas grand chose à voir avec le défi actuel de l'équipe.
Ce qui est important pour l'équipe revient à l'ordre du jour d'une rétrospective grâce au feedback de l'équipe. Les rétrospectives ne nécessitent pas de backlog pour les actions.
Conseil n°8 : réfléchis à la qualité des objets d'action avec ton équipe.
Tu devrais régulièrement, par exemple une fois par trimestre, réfléchir consciemment à la qualité des objets d'action et des rétros avec l'équipe.
Est-ce que les objets d'action et les rétros dans leur ensemble nous ont fait progresser ? Si non, pourquoi pas ? Quelles en sont les causes (la méthode 5 Why est idéale pour cela) ?
Une rétrospective Health Check sur ce thème peut également être pratique. Dans les rétrospectives Health Check, tu demandes brièvement à l'équipe si elle est d'accord avec une affirmation sur une échelle de 1 à 7. Tu n'as besoin que d'affirmations précises pour obtenir un feedback valable de l'équipe.
Dans notre outil (plus de détails ci-dessous), par exemple, cela ressemble à quelque chose comme ça. Tu peux bien sûr adapter les déclarations. N'hésite pas à y jeter un coup d'œil – peut-être que tu l'essaieras avec ton équipe : Echometer – sans login
Remarque : dans ce format, l'accord avec les éléménts du Health Check est demandé sur une échelle.
- Amélioration continue : nous mettons en œuvre des améliorations continues significatives au sein de notre équipe.
- RO(T)I : L'effort et le temps que nous consacrons à nos rétros sont bien investis.
- Focus : les sujets abordés dans Retro sont pertinents pour tous et les sujets qui ne concernent que quelques-uns sont systématiquement externalisés.
- Processus : nous parvenons à mettre en œuvre des mesures issues de rétrospectives.
Astuce 9 : Essaie Echometer
Les outils Retro sont un soutien simple pour déduire de bonnes mesures. Ils peuvent te soulager d'une partie du travail –, y compris la révision des mesures, le timeboxing, mais aussi la déduction qualitative des mesures. La rétro n'est plus un monologue mais une discussion animée – et tu peux briller en tant que modérateur*. 
Nous te donnons des conseils concrets dans l'outil, comment déduire de bonnes mesures – et il peut être utilisé en ligne à distance ou hors ligne. Si tu as besoin de plus d'informations, n'hésite pas à consulter notre article "7 Comparaison des planches rétro intelligentes".
Tu peux d'ailleurs effectuer une rétro avec notre outil sans connexion de ta part ou de celle de ton équipe.
En cliquant sur ce bouton, tu peux ouvrir directement l'outil, choisir ta méthode rétro et inviter une équipe via un lien :
Si tu es intéressé, de nombreuses méthodes différentes sont possibles : Plus de 30 méthodes rétrospectives.
Si tu n'es pas encore sûr, tu peux te laisser convaincre par un de nos utilisateurs ici : Expérience de Holger, coach agile, avec notre outil.
Conclusion : de bonnes mesures, de bonnes rétrospectives
Si toi et ton équipe maîtrisez l'art de déduire de bonnes mesures des rétrospectives, tu seras surpris de voir à quel point ton équipe appréciera les rétros.
En Echometer, nous demandons aux équipes le "retour sur investissement en temps" après chaque rétro et nous pouvons constater : Les mesures bien formulées augmentent considérablement la satisfaction des équipes vis-à-vis des rétrospectives.
Si tu suis les conseils ci-dessus, tu ne peux plus te tromper ! Bonne chance pour prendre des mesures lors de ta prochaine rétrospective !
L'une des meilleures méthodes pour développer durablement l'état d'esprit agile des membres de l'équipe est d'ailleurs de mettre en place un bilan de santé agile. Notre kit gratuit de bilan de santé d'équipe peut t'aider à poser les bonnes questions – clique simplement dessus : Boîte à outils Team-Health Check
Crédits
Photo de "Luis Villasmil on Unsplash"
