Définitions de la culture organisationnelle
Dans la science et la recherche, on trouve généralement des définitions très abstraites de la culture organisationnelle. Cela ressemble alors à quelque chose comme ça :
"[La culture organisationnelle est un] système de modèles de pensée, de sentiment et d'action partagés, ainsi que les normes, valeurs et symboles qui les véhiculent, au sein d'une organisation".
Définition de la Lexique économique
Si cette définition est utile pour la recherche, il existe cependant des stages qui définissent la culture organisationnelle de manière beaucoup plus pratique :
"Ta culture = tes actions".
Définition selon Daniel Coyle de "The Culture Playbook"
Quelle est la bonne définition ? S'agit-il de normes et de valeurs ou de l'action ?
La réponse devient plus claire si nous ajoutons une troisième version, un peu plus holistique, avec la définition du psychologue organisationnel Edgar Schein : Selon son modèle de niveau culturel, la culture organisationnelle se compose de trois niveaux : Le niveau des comportements visibles, celui des valeurs et celui des hypothèses de base.
Nous voyons donc que la culture est tout à fait quelque chose que l'on peut observer concrètement dans les comportements, mais qu'elle a en même temps des niveaux plus profonds qui ne sont pas si faciles à identifier et à changer.
Types de cultures organisationnelles
Lorsque l'on analyse les différents comportements et valeurs d'une culture organisationnelle, on peut segmenter visuellement les résultats en types via des systèmes de coordonnées.
Un modèle classique est le Modèle des "valeurs communes". en tant que comparaison des valeurs Interne vs Externe sur l'axe X et Stabilité vs Flexibilité sur l'axe Y comme une matrice 2×2.
Les types suivants de cultures organisationnelles apparaissent :
- Flexible et interne : ce que l'on appelle "Culture du clanLa culture organisationnelle appelée "culture de la collaboration" est flexible et se concentre en particulier sur les besoins internes. Il existe de nombreuses relations informelles et formelles, même au-delà des frontières de l'équipe. On s'efforce de progresser mutuellement. Dans une culture de clan, l'accent est toujours mis sur le fait de faire les choses ensemble.
- Flexible et externe : ce que l'on appelle Adhocracy Cette culture organisationnelle se retrouve dans les entreprises flexibles et orientées vers le client. Les membres de l'équipe se déplacent au nom du client et peuvent déclencher efficacement des changements dans l'entreprise. Il en résulte une orientation client très marquée, qui repose moins sur des processus ou des rôles standardisés. L'objectif est d'être créatif et de faire de nouvelles choses.
- Stable et interne : Des hiérarchies rigides en se concentrant sur le respect des règles et des besoins internes. On y trouve surtout (mais pas seulement) des autorités et des organisations gouvernementales qui sont dotées d'un mandat strictement défini et où tout est fait pour remplir précisément ce mandat. Ces hiérarchies sont conçues pour faire les choses correctement.
- Stable et externe : ces Organisations de marché créent des processus et des possibilités de contrôle pour consolider leur orientation vers le marché. Contrairement aux cultures d'organisation adhocratiques, l'orientation vers le marché est imposée par le sommet et la marge de manœuvre pour le changement n'existe que si elle peut être obtenue par le biais du processus de décision rigide.
A partir de paires de valeurs similaires, des autres modèles et nuances de types de cultures organisationnelles Il n'y a pas d'autre solution. Mais ce qui est bien plus passionnant qu'une classification théorique des types d'organisation, c'est de regarder des exemples réels de ces types de culture organisationnelle.
Exemples de cultures organisationnelles
Regardons donc des exemples de cultures organisationnelles. Comme nous l'avons appris dans les définitions, il y a des choses que nous pouvons observer concrètement et des valeurs ou des hypothèses de base que nous pouvons au moins déduire de nos observations.
Culture organisationnelle dans les startups : Echometer
Les startups sont un type d'organisation particulier, car elles évoluent dans un environnement incertain et qui change rapidement. Dans ce contexte, les startups accordent généralement de l'importance à une culture organisationnelle qui permet des décisions rapides et une grande responsabilité personnelle.
Dans la start-up Echometer, par exemple, on utilise l'holocratie comme forme d'organisation. Chez Holocratie il s'agit d'une méthodologie qui permet de décentraliser une grande partie des responsabilités, ce qui devrait permettre de prendre des décisions plus rapidement. Ce type de collaboration permet de conclure que la culture organisationnelle de Echometer repose sur la valeur de la responsabilité individuelle.
Les valeurs clés se retrouvent généralement à plusieurs endroits. Par exemple, en Echometer, les horaires de travail des employés peuvent être flexibles –, une autre référence à la valeur de la responsabilité individuelle. Dans les cultures où la responsabilité individuelle est moins importante, le contrôle est nettement plus important.
Culture organisationnelle dans le e-commerce : Amazon
Le site Culture organisationnelle chez Amazon se caractérise entre autres par une forte orientation vers la performance et la concurrence.
Cela s'exprime par exemple par le fait que les cadres d'amazon formulent leurs critiques de manière très directe et dure. Jeff Bezos lui-même demande dans les Les principes de leadership d'Amazonque les cadres d'amazon doivent avoir des "exigences implacablement élevées", même si des tiers estiment que ces exigences sont déraisonnables.
Culture organisationnelle dans les Big Tech : Google
Contrairement à Amazon, Google a une culture d'entreprise moins axée sur la performance. Au lieu de cela, Google met l'accent sur la force d'innovation et sur la capacité à créer de la valeur ajoutée. sécurité psychologique nécessaire.
En plus de tous les goodies comme la nourriture, le sport et les jeux sur le campus Google, Google offre à ses employés 20% du temps de travail d'investir dans des projets innovants en fonction de leur propre intérêt.
Grâce à des dispositions comme celles-ci, il est clair que Google accorde une grande importance à l'innovation et s'efforce de créer toutes les conditions nécessaires à cet effet.
Tu as peut-être remarqué quelque chose dans les exemples : Les exemples réussis de cultures organisationnelles sont généralement de type orienté client et flexible. Bien sûr, le niveau d'expression et la forme concrète au niveau du comportement varient énormément.
Mais pour toutes les organisations qui ont du retard dans ce domaine, la question qui se pose tout naturellement est la suivante : comment pouvons-nous développer notre culture organisationnelle ?
La plupart des coachs Agile tournent en rond...
...et traiter les symptômes superficiels. Il est temps d'utiliser la psychologie – pour un changement d'état d'esprit durable.
Comment changer la culture d'une organisation
Tout d'abord : oui, il est possible de changer la culture organisationnelle. Le point de départ de ce changement dépend de la situation de départ concrète et de l'objectif.
Ce qui est bien, c'est que tout le monde peut commencer à petite échelle : C'est-à-dire avec ses propres actions et ses routines au sein de son équipe. En changeant au niveau du comportement, il est ainsi possible de changer les attitudes et les valeurs au fil du temps.
Au niveau de l'équipe, il y a avec Kanban et Scrum des cadres fabuleux qui permettent d'agir au niveau du comportement pour faire évoluer la culture organisationnelle vers plus de flexibilité et d'orientation client.
La capacité de changement des équipes dépend alors en grande partie de la Sécurité psychologique des équipes Il est donc important de s'en assurer au préalable.
Design organisationnel et transformation
Cependant, en cas de problèmes tels que des conflits récurrents entre les équipes ou la prise de décision au sein de l'organisation, il ne suffit souvent pas de forcer le changement uniquement au niveau individuel ou de l'équipe. Dans de tels cas, le design organisationnel doit également être pris en compte.
En effet, de nombreuses formes d'organisation classiques avec des silos spécialisés favorisent des comportements qui vont à l'encontre des valeurs modernes telles que la responsabilité individuelle et l'innovation. Face à de tels symptômes, une solution durable ne peut faire l'économie d'une réflexion sur l'environnement de travail. Design d'organisation Nous voulons vraiment une division du travail dans laquelle chaque collaborateur n'est qu'une petite vis dans un grand engrenage ? Ou voulons-nous une organisation dans laquelle des experts de différents domaines sont habilités à développer de nouvelles solutions de manière autonome (mot-clé "Équipes cross-fonctionnelles") ?
Le changement de design organisationnel est donc une transformation à deux niveaux : Il s'agit de changer à la fois la forme et la culture de l'organisation. Ces processus de transformation peuvent durer des années, mais ils sont souvent indispensables pour trouver une solution durable.
Outils & techniques pour le développement organisationnel
De nombreuses entreprises sont passées par une telle transformation au cours des dernières années dans le cadre de la numérisation. Différents outils et techniques ont été développés pour le développement organisationnel :
Pensée de conception
La base de tout développement organisationnel est une compréhension commune des valeurs de l'organisation. Souvent, les hiérarchies développent des comportements qui se concentrent sur les processus et les règles internes. Il faut briser ces vieux schémas de pensée. Pour que l'orientation client soit comprise dans tous les domaines de l'entreprise, il est possible d'utiliser la méthode suivante. Pensée de conception Comme une technique. Grâce au design thinking, les collaborateurs apprennent à mieux comprendre la valeur ajoutée de leur propre travail – et surtout : à penser leur propre valeur ajoutée en partant du client.
Espace ouvert
Une fois que ces connaissances de base sur l'orientation client sont établies, la question est de savoir quelles conséquences en découlent pour la structure organisationnelle. Pour cela, les open spaces sont un outil efficace :
Chez Espace ouvert Il s'agit d'un outil de développement organisationnel participatif. Il s'agit d'organiser un atelier ouvert avec tous les collaborateurs et de concevoir des expériences de développement organisationnel qui seront ensuite testées pendant 100 jours, puis réfléchies lors d'un deuxième atelier.
Cadres agiles comme SAFe et LeSS
Les entreprises du secteur informatique qui ont déjà une expérience de Scrum au niveau de l'équipe utilisent souvent des cadres tels que le Scaled Agile Framework SAFe et le Large Scale Scrum LeSS pour faire évoluer les méthodes de travail modernes et interfonctionnelles. L'objectif de ces deux cadres est de permettre aux équipes Scrum de travailler en parallèle, de manière aussi indépendante que possible, sur des backlogs adaptés les uns aux autres, afin de créer en tant qu'organisation une valeur ajoutée continue pour les clients.
Leadership collégial & Servant Leadership
Alors que SAFe et LeSS se concentrent plutôt sur les organisations de produits et d'informatique, les modèles de leadership collégial sont établis dans tous les secteurs comme moyen de développement organisationnel agile.
Le leadership collégial est un terme générique qui désigne les méthodes de travail dans lesquelles la responsabilité est décentralisée de manière ciblée, permettant ainsi des décisions rapides et l'auto-organisation. Holacratie et Sociocratie sont des modèles de développement organisationnel largement répandus dans ce cadre vers des méthodes de travail moins hiérarchiques et plus autodéterminées.
Dans ces formes d'organisation agiles, les rôles de leadership existent toujours. La grande différence est que, conformément à la pensée Servant Leadership, le leadership est toujours considéré comme un service aux équipes.
Rétrospectives (en abrégé "Retros")
Les rétrospectives sont un format d'atelier que les équipes agiles utilisent pour améliorer continuellement leur collaboration et se développer en tant qu'équipe.
Si l'on introduit systématiquement les rétrospectives comme outil de développement organisationnel, cela devient un processus de changement bottom-up efficace et durable qui implique tous les collaborateurs et qui, en même temps, permet d'atteindre les Sécurité psychologique des équipes renforce.
Avec Echometer, il existe une solution qui rend le développement culturel et organisationnel mesurable et malléable en combinant des rétrospectives, des réunions 1 à 1 et des sondages de pouls. Si tu développes actuellement des équipes, essaie-le :
Réunions en tête-à-tête
De nombreux dirigeants agiles et responsables de l'ingénierie organisent régulièrement des réunions en tête-à-tête avec leurs collaborateurs.
L'objectif est généralement d'une part d'apporter un soutien opérationnel, et d'autre part de développer continuellement l'employé à l'aide d'objectifs réguliers. C'est donc ici que la culture peut être développée par micro-étapes.
Concrètement, un tel échange est particulièrement précieux lorsque les membres de l'équipe se fixent eux-mêmes des objectifs – et lorsque tu apportes de bonnes questions.
Les questions correspondantes sont bonnes si elles demandent des conditions préalables essentielles à un collaborateur satisfait et productif. C'est là qu'intervient notre outil de réunion 1 à 1 avec une grande bibliothèque de questions.
L'exemple de modèle suivant te montre les questions que tu peux aborder lors de ta réunion en tête-à-tête – et surtout, que tu peux mesurer. N'hésite pas à l'essayer sans te connecter en cliquant sur le bouton :
⁉️ Vérification de l'humeur (approbation de 1 à 7) : Développement personnel
- "Mes tâches de travail progressent généralement très rapidement, même si un feedback externe est nécessaire".
- "Si j'observe un comportement sous-optimal, je sais comment attirer l'attention de mes collègues de manière constructive".
- "J'obtiens des résultats constructifs Réactions à la fois à mon travail et à mon développement personnel".
- "Je vois un parcours professionnel attrayant dans l'entreprise devant moi". #Croissance
- "Ces dernières semaines, j'ai très souvent pu voir mes Points forts utiliser au travail".
Voici à quoi ressemble cette enquête dans Echometer :
Conclusion
Elon Musk attache beaucoup d'importance au fait que Tesla ne fabrique pas en premier lieu des voitures, mais "les machines qui construisent les machines (donc les voitures)". Cette déclaration souligne que les entreprises doivent façonner et développer activement leur propre création de valeur. Ce n'est qu'ainsi que les entreprises peuvent créer des produits ou des services compétitifs et innovants à long terme. La culture organisationnelle est donc un pilier important pour le succès à long terme de toute entreprise.
Cette culture organisationnelle comprend aussi bien des valeurs abstraites que des actions concrètes au quotidien. Si l'on aligne systématiquement ces deux aspects sur les objectifs de l'organisation, la culture organisationnelle devient un outil de changement important. Les outils sont connus, alors c'est parti ! Façonnons nos cultures !
La plupart des coachs Agile tournent en rond...
...et traiter les symptômes superficiels. Il est temps d'utiliser la psychologie – pour un changement d'état d'esprit durable.
