Dans la plupart des entreprises, il existe des programmes de développement qui visent à transformer les employés en leaders. Dans ce type de formation, on explique par exemple comment le rôle personnel du manager va passer de l'expert professionnel au coach de l'employé.

Après le passage au rôle de dirigeant, il y a ensuite régulièrement d'autres séminaires pour aiguiser encore plus les qualités de dirigeant. Ainsi, les entreprises dépensent en moyenne plus de 2 000 € par an et par manager pour le développement du leadership (USP Consulting). Malgré cela, les employés en Allemagne sont loin d'être vraiment satisfaits de leur manager (Kununu). Le développement classique des cadres ne fonctionne-t-il pas ? Les compétences adéquates ne sont-elles pas enseignées aux cadres ?

La réponse à cette question se trouve dans la psychologie.

Les compétences des dirigeants n'attirent pas 1 : Le biais de surconfiance

Les sondages montrent que 90% (parfois plus) des automobilistes pensent qu'ils conduiraient mieux que la moyenne (Svenson, 1981). Ce qui nous amène au sujet : Le biais de surconfiance est la surestimation constante de ses propres capacités à laquelle nous sommes tous naturellement soumis – Les hommes ont tendance à être plus forts que les femmes (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013). 

Nous connaissons tous cette situation : nous sommes assis dans un séminaire ou un atelier et un exemple de gestion non optimale est donné. Au même moment, nous nous déconnectons un peu et pensons : "Ce genre de chose ne m'arriverait pas". Mais est-ce vraiment le cas ? Tendanciellement non – le biais de surconfiance a frappé. Nous prenons les exemples des séminaires, mais nous ne les considérons pas comme pertinents dans notre contexte, car nous sommes prisonniers de l'image positive que nous avons de nous-mêmes (Pallier et al., 2002).

Comment se fait-il que nous ne soyons souvent pas conscients de nos propres échecs ? C'est là qu'intervient un autre biais.

Les compétences des dirigeants ne tirent pas 2 : Le biais de confirmation

Le biais de confirmation fait en sorte que nous percevons activement les faits qui correspondent à notre vision de nous-mêmes ou du monde ("confirming evidence"), alors que nous avons tendance à ignorer les faits qui contredisent notre vision du monde ("disconfirming evidence").

Il nous est donc facile d'interpréter les situations de manière à ce qu'elles confirment notre vision du monde et de nous-mêmes. Par exemple : "Heureusement que j'ai accompagné le projet du début à la fin, sinon cela aurait fini en chaos, parce que personne parmi les autres ne se sent tout simplement responsable". 

En même temps, tous les membres du projet se sentent infantilisés et ont perdu la motivation de s'impliquer activement. Il n'est donc pas nécessairement faux de dire que la personne de l'exemple sait effectivement bien organiser. Mais elle oublie d'augmenter la motivation de l'équipe en développant une vision du projet et en répartissant les responsabilités. Cette connaissance serait bien plus précieuse pour la personne que la confirmation constante de sa capacité d'organisation.

Ainsi, avec le temps, les cadres (et pas seulement) développent ce que l'on appelle des "taches aveugles", c'est-à-dire, en fin de compte, une image de soi imprécise ou même fausse. Ces taches aveugles font que les connaissances théoriques acquises lors des séminaires ne sont pas mises en pratique en raison d'un manque de réflexion sur soi-même.

Comment pouvons-nous nous protéger de ces effets ?

La clé pour résoudre ce défi et promouvoir les compétences de leadership réside dans le feedback. Si nous sommes régulièrement confrontés aux commentaires honnêtes de nos collègues et que nous pouvons comparer et discuter de notre perception de nous-mêmes, un processus d'apprentissage pertinent pour la pratique a réellement lieu.

Nous devons développer un état d'esprit dans lequel, comme dans la science, il ne s'agit pas seulement de rassembler des indices qui confirment notre propre vision du monde. Nous devrions aussi chercher des indices qui la réfutent. 

Avec la différence avantageuse que, contrairement à la science, tu peux écrire toi-même les règles de ton développement personnel sur cette base –.

Le feedback à 360

Un outil qui s'y prête – Si elle est utilisée correctement – a fait ses preuves, c'est ce qu'on appelle le feedback 360º (aussi appelé feedback multi-juges ; voir Wikipedia). Lors d'un feedback 360º, les propres collaborateurs, les collègues et le/la supérieur(e) donnent un feedback sur certains comportements et, le cas échéant, sur des traits de personnalité de la personne qui reçoit le feedback.

Ces réactions seront probablement en partie différentes de la perception que la personne qui reçoit le feedback a d'elle-même, comme le souligne Christian schön dans son article montre que tu n'es pas le seul. Souvent, même les perceptions des collaborateurs, des collègues et du/de la supérieur(e) d'un manager divergent – sans que personne ne se trompe.

Chaque donneur de feedback fonde son évaluation sur d'autres situations et peut ainsi aider la personne qui reçoit le feedback à pouvoir intégrer ces situations individuelles dans son auto-réflexion.

Tu l'as deviné : même avec Echometer, il est possible de créer un Rétroaction à 360 mettre en œuvre. Pour cela, nous utilisons notre savoir-faire en psychologie pour stimuler l'autoréflexion et donc les compétences des cadres grâce à un feedback ciblé dans un atelier en ligne – bien sûr en respectant les données scientifiques Recommandations pour le feedback à 360 degrés.

Si tu es intéressé(e), n'hésite pas à nous contacter ! #KeepGrowing

Sources

Jakobsson, N. ; Levin, Minna ; Kotsadam, Andreas (2013). Genre et surconfiance : effets du contexte, des stéréotypes sexués, et du groupe de pairs. Advances in Applied Sociology 2013. Vol. 3, No. 2, 137-141

USP Consulting (2003) : "Best Practice in Management Development – rapport intermédiaire".

Rapport kununu sur les dirigeants 2018

Pallier, G. et al. (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments in The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - août 2002

Svenson, O. (1981). SOMMES-NOUS TOUS MOINS RISQUÉS ET PLUS HABILES QUE NOS CAMARADES CONDUCTEURS. Acta Psychologica Volume 47, Issue 2, Février 1981, Pages 143-148

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