Monet tiimit muuttavat usein retrospektiivin vaiheiden muotoa ja suunnittelua varmistaakseen vaihtelua ja stimuloidakseen tiimin jäsenten luovuutta. Mutta mikä on lopulta ratkaiseva tekijä onnistuneen retrospektiivin kannalta? Voittoisan näkökulman retrospektiivin vaiheisiin tarjoaa "Double Diamond" -malli.

Etenkin jos tiimisi on tyytymätön retrospektiiveihin, malli voi olla jännittävä tapa parantaa retrospektiivien rakennetta, ajallista tehokkuutta ja ennen kaikkea tuloksia.

 

Onnistuneiden retrospektiivien ydin

On olemassa tuhansia luovia ideoita siitä, mitä metaforia tulisi käyttää retrospektiivissä: Tähtitähti–-menetelmästä Purjevene -menetelmään. Vaikka nämä "teemat" voivat olla loistava kannustin tuoda vaihtelua retrospektiiviin ja auttaa tiimin jäseniä miettimään uusia ideoita ja muuttamaan näkökulmia, se ei yksin riitä.

Niiden tehokkuus riippuu pitkälti yhdestä seikasta, joka on yhteistä kaikille onnistuneille retrospektiiveille. Tämä tuo meidät takaisin "tuplatimanttiin".

 

Kaksoistimantti-malli ja retrospektiivin vaiheet

Malli on saanut alkunsa jo vuonna 1996 julkaistusta Divergenssi-konvergenssimallijonka on kehittänyt UC Berkeleyn ja San Josén valtionyliopiston professori Béla H. Bánáthy. Mallissa erotetaan toisistaan "divergentti ajattelu" ja "konvergentti ajattelu", ja siitä on tullut erityisen suosittu muotoiluajattelun piirissä. Käyttäjälähtöinen suunnitteluprosessi perustettu.

Kaaviossa divergenssi-konvergenssimalli näyttää kahdelta timantilta (tästä nimi "tuplatimantti"):

 

Mitä tämä tarkoittaa retrospektiivin vaiheiden kannalta?

Juuri tämä "eroavien" ja "lähenevien" näkökulma voidaan hienosti siirtää retrospektiiviin. Tässäkin tapauksessa tavoitteena on kerätä mahdollisimman monia näkökulmia "tiedonkeruuvaiheessa" erilaistuvan ajattelun avulla (divergointi), jotka sitten yhdistetään "oivallusten tuottamisvaiheessa" (konvergointi). Näiden kahden vaiheen erottaminen toisistaan on erityisen tärkeää: 

• Jos ei huolehdita siitä, että eriävälle ajattelulle annetaan riittävästi tilaa, tärkeitä näkökulmia voi kadota. Tai ongelmia, joita ei mainita heti alussa, ei oteta huomioon.
• Jos yhdistäminen ja priorisointi laiminlyödään, jäljelle jää yleensä liikaa yksittäisiä ongelmia. Silloin on taipumus johtaa toimenpiteitä kaikelle, mikä johtaa siihen, että Ajankäytön hallinta retrossa ei voida noudattaa.

Vaikka 4-vaiheisen Double Diamond -mallin ensimmäinen puolisko on siis klassisessa Retron 5 vaihetta otetaan huomioon, toinen timantti (eli toinen puolikas) jätetään usein huomiotta sekä vaihemallissa että käytännössä.

Retrospektiivin neljäs vaihe on nimeltään "Päätä, mitä tehdä" eikä "Selvitä, mitä voitaisiin tehdä" (mikä olisi parempi tuplatimantti-mallin näkökulmasta). "Päätä, mitä tehdä" -vaiheessa ongelmana on se, että "ratkaisuavaruutta" ei tutkita riittävästi ja että on kiusaus pitää kiinni ensimmäisestä ratkaisusta aikarajan aiheuttaman lisäpaineen vuoksi. Jos aika sallii, olisi siis tietoisesti erotettava toisistaan "Tutki, mitä voitaisiin tehdä" (divergoiva) ja "Päätä, mitä tehdä" (konvergoiva).

 

Vinkkejä seuraavaa retrospektiiviä varten

Se siitä teoriasta. Mitä voit ottaa tästä irti käytännössä? Tässä ovat vinkkini tuplatimantti-mallin soveltamiseksi seuraavan retrospektiivin eri vaiheissa:

 

1. ei toimintaa ensimmäisellä puoliajalla

Joillekin tiimeille on tullut epämiellyttäväksi tavaksi haluta tallentaa kaikki toimenpiteet, jotka heitetään huoneeseen suoraan tiedonkeruuvaiheessa.

Seurauksena on, että poikkeavan ajattelun edellyttämä dynamiikka häiriintyy ja uusien näkökulmien saaminen on vaikeampaa. Yritä sen sijaan tietoisesti merkitä toimintaideat muistiin ideana –, ei lopullisena retrotoimenpiteenä.

 

2. porautuminen syvemmälle ongelmiin (ensimmäisen timantin avaaminen).

Post-Its-palaute on usein lyhyttä ja siten tulkinnanvaraista. Jos palaute ei ole täysin selkeää tai vaikuttaa epätavalliselta, kysy aktiivisesti kysymyksiä ymmärryksestä – mieluummin yksi liikaa kuin yksi liian vähän. Ajoittain huomaat, että alkuperäinen ymmärryksesi palautteesta muuttuu.

Toinen etu: kysymyksesi auttavat todennäköisesti myös muita ryhmän jäseniä tarkentamaan ymmärrystään.

 

3. Päätä, mikä on todella tärkeää (ensimmäisen timantin sulkeminen).

Tiimin koosta riippuen palautteiden määrä voi olla ylivoimainen. Siksi ennen toimenpiteiden johtamista on päätettävä, mitkä aiheet ovat edes erillisen aikaruudun arvoisia toimenpiteiden johtamista varten.

Vasta kun on selvää, mistä aiheista on parasta keskustella koko ryhmän kanssa, toinen timantti on avattava.

 

4. tutki ratkaisuhuonetta (avaa toinen timantti).

Älkää joutuko kiusaukseen valita vain ensimmäistä ratkaisua. Tässä on nyrkkisääntö: Käytä jokaiselle painopisteaiheelle riittävästi aikaa ainakin 1-2 vaihtoehtoisen ratkaisun pohtimiseen. Ei ole harvinaista, että yhtä vaihtoehtoisista ratkaisuista pidetään lopulta parempana – silloin voitte mielellänne miettiä Echometer 🙂 .

 

5. vain erittäin tärkeät toimenpiteet

Ei ole vaikeaa kirjata yksinkertaisesti 10 toimenpidettä retrospektiivistä. Vaikeaa on tallentaa 1-3 oikeaa toimenpidettä. Kukaan ei muista 10 toimenpidettä eikä kenelläkään ole motivaatiota seurata niin montaa toimenpidettä. Jos johdat 10 toimenpidettä, niistä 5 jää todennäköisesti kokonaan sivuun, 3:lla on vain vähän tai ei lainkaan vaikutusta ja vain 2 jää mieleen ja vie tiimiä eteenpäin.

Temppuna on siis keskittyä asioihin, joilla on todella konkreettinen vaikutus mahdollisimman monelle tiimin jäsenelle.

Muuten, Echometer:n työkalu, joka on kehitetty erityisesti todella arvoa luovien retrospektiivien toteuttamiseen, voi myös olla avuksi. Löydät siitä lisätietoja alla olevasta laatikosta.