Mikä on yrityksen menestyksen avain? Jos uskomme John Welchiä, joka toimi General Electricin toimitusjohtajana vuosina 1981-2001, "organisaation kyky oppia ja soveltaa oppimaansa on perimmäinen kilpailuetu". Konkreettisina lukuina tämä oppivan organisaation kilpailuetu ilmenee General Electricin markkina-arvon kasvuna $268 miljardilla (Craven, 2004).

Nyt ei ole enää mikään salaisuus, että yritysten on vakiinnutettava jatkuvan parantamisen vaatimus kulttuuriinsa pysyäkseen kilpailukykyisinä. Googlen ja General Electricin kaltaiset menestystarinat osoittavat, että työntekijälähtöinen prosessi ei toimi vain teoriassa. Tähän mennessä kaikki on hyvin. Mutta se ei vastaa kysymykseen miten, – joten tässä on kolme askelta, jotka sinun on otettava, jotta yrityksestäsi tulee oppiva organisaatio.

Oppimisympäristön rooli

Tehokkaalle oppimisympäristölle on ominaista vahva virheiden kulttuuri, tai kuten Googlen sanoin:"Postmortem kulttuuri". Mikä se on? Lyhyesti sanottuna se on virheistä oppimista. Virheistä on käytävä rakentavia keskusteluja, jotta ne tarjoavat lähtökohtia muutokselle. Mutta millainen yrityksen ilmapiirin on oltava, jotta tiimin jäsenet myöntävät virheet mielellään ja keskustelevat niistä muiden kanssa?

Tieteessä sanottaisiin, että on oltava psykologisen turvallisuuden ilmapiiri (Edmondson, 1999; lisää tietoa myös täällä). Psykologisesti turvallisessa ympäristössä ihmiset ovat valmiita ottamaan riskejä ja tekemään virheitä, koska he eivät pelkää rangaistusta. A Opiskele Googlessa osoittaa, että tiimien tehokkuus riippuu hyvin paljon koetusta psykologisesta turvallisuudesta. Tällaisen ilmapiirin luomiseksi on tarjottava tilaa virheistä puhumiselle. Jos olet kiinnostunut siitä, miten Echometer auttaa luomaan tällaisen ilmapiirin tiimiin, katso lisätietoja osoitteesta täällä loppu. Tästä päästäänkin toiseen kohtaan: konkreettiset oppimisprosessit on käynnistettävä.

Kohdennettujen oppimisprosessien käynnistäminen

Jatkuvan oppimisen prosessien sisällyttäminen yrityskulttuuriin helpottuu, kun oppiminen on osa yrityksen päivittäistä rutiinia (Garvin, Edmonson & Gino, 2008.). Tämä rutiini voi tapahtua oppivassa organisaatiossa esimerkiksi seuraavassa muodossa Retrospektiivit tapahtua. Jokaisen toteutetun hankkeen jälkeen kysytään, mikä meni hyvin ja mikä huonosti. Tärkeää on myös kysyä, miten tehdyistä virheistä voidaan oppia, jotta tulevaisuudessa voidaan työskennellä tehokkaammin. Nyt on siis luotu tila virheistä keskustelemiselle. Etkö ole koskaan aiemmin työskennellyt retrossa? Kokeile rohkeasti työkalumme kerran pois.

Parhaimmillaan retrospektiiveistä saadut oivallukset eivät jää vain tiimin sisäisiksi, vaan tiimin jäsenet jakavat ne muiden yrityksen työntekijöiden kanssa (Serrat, 2017). Tässäkin tapauksessa psykologisen turvallisuuden tunne on ratkaisevan tärkeää. On yksi asia kokea tämä turvallisuus tiimitasolla, mutta jotta työntekijät tuntisivat olonsa mukavaksi puhua virheistä myös yritystasolla, ei pidä unohtaa johtajien roolimallifunktiota.

Oppiva johtaminen oppivan organisaation edellytyksenä

Avoimia keskusteluja käynnistävät johtajat viestivät, että yrityksessä kannustetaan oppimiseen. Työntekijöiden rohkaiseminen kysymään kysymyksiä, kuten "Miksi päätit noin?" tai "Mitä vaihtoehtoja ajattelit?", lisää työntekijöiden halukkuutta tuoda mielipiteensä esiin ja oppia muiden käyttäytymisestä (Garvin, Edmonson & Gino, 2008.).

Johtajan käyttämä aika ja huomio motivoi myös työntekijöitä osallistumaan oppimiskulttuuriin, koska johtaja voi tällä tavoin osoittaa, kuinka paljon hän välittää asiasta (Popper & Lipshitz, 2000).

Päätelmä

Oppiva organisaatio mukautuu jatkuvasti sisäisiin ja ulkoisiin muutoksiin. Jotta nämä muutokset voidaan tunnistaa ja niistä voidaan viestiä, on ensin luotava oikea ilmapiiri. Psykologisen turvallisuuden tunne antaa työntekijöille mahdollisuuden puhua avoimesti virheistään, jotta koko tiimi voi oppia niistä. Jos oppimista tuetaan edelleen esimiesten esimerkillä ja vakiintuneilla palauterutiineilla, voi itse asiassa kehittyä "lopullinen kilpailuetu".

Lähteet

Craven, A. (2004). Oppimisen omaksuminen GE:ssä: Maailman menestyneimmän monialayrityksen oppeja. Development and Learning in Organizations: An International Journal (Kehitys ja oppiminen organisaatioissa: kansainvälinen lehti),18(2), 22-24.

Edmondson, A. (1999). Psykologinen turvallisuus ja oppimiskäyttäytyminen työtiimeissä. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Onko sinun organisaatiosi oppiva organisaatio? Harvard Business Review, 89, 1–11.

Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Mekanismien asentaminen ja arvojen juurruttaminen: johtajien rooli organisaation oppimisessa. Oppiva organisaatio, 7(3), 135–145.

Serrat, O. (2017). Oppivan organisaation rakentaminen. Teoksessa Knowledge Solutions (s. 57-67). Singapore: Springer.