Useimmilla yrityksillä on kehitysohjelmia, joilla työntekijöistä tehdään johtajia. Tällaisissa koulutuksissa esimerkiksi selitetään, miten johtajan henkilökohtainen rooli muuttuu teknisestä asiantuntijasta työntekijöiden valmentajaksi.

Johtajan rooliin siirtymisen jälkeen järjestetään säännöllisesti lisäseminaareja johtamistaitojen terävöittämiseksi. Esimerkiksi yritykset käyttävät keskimäärin yli 2 000 euroa johtajaa kohti vuodessa johtajuuden kehittämiseen (USP Consulting). Saksassa työntekijät ovat kuitenkin kaukana siitä, että he olisivat todella tyytyväisiä esimieheensä (Kununu). Eikö perinteinen johtajuuden kehittäminen toimi? Eikö johtajille opeteta oikeita taitoja?

Vastaus tähän löytyy psykologiasta.

Johtamiskompetenssit eivät vedä 1: Liiallinen itseluottamus (The Overconfidence Bias)

Tutkimusten mukaan 90% (joskus jopa enemmän) kuljettajista uskoo, että he olisivat keskimääräistä parempia kuljettajia (Svenson, 1981). Tästä pääsemmekin aiheeseen: Overconfidence bias on jatkuva omien kykyjen yliarviointi, jolle me kaikki olemme luonnostaan alttiita – miehet ovat yleensä vahvempia kuin naiset (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013.). 

Me kaikki tunnemme tämän tilanteen: istumme seminaarissa tai työpajassa, jossa mainitaan esimerkkitilanne epäoptimaalisesta johtamisesta. Samalla hetkellä kytkeydymme hieman pois päältä ja ajattelemme itseksemme: "Jotain tällaista ei tapahtuisi minulle." Mutta tapahtuuko? Pyrkimys ei – ylimalkainen ennakkoluuloisuus on iskenyt. Otamme seminaareista esimerkkejä mukaan, mutta emme ajattele, että ne ovat merkityksellisiä omassa asiayhteydessämme, koska olemme jääneet kiinni myönteiseen kuvaan itsestämme (Pallier et al., 2002).

Miten on mahdollista, ettemme useinkaan ole edes tietoisia omista epäonnistumisistamme? Tässä on kyse toisesta ennakkoluulosta.

Johtamisvalmiudet eivät vedä 2: Vahvistusvinouma (confirmation bias)

Vahvistusvinouma varmistaa, että havaitsemme aktiivisesti tosiasioita, jotka sopivat minäkuvaamme tai maailmankuvaamme ("vahvistavat todisteet"), kun taas meillä on taipumus jättää huomiotta tosiasioita, jotka ovat ristiriidassa maailmankuvamme kanssa ("vahvistamattomat todisteet").

Siksi meidän on helppo tulkita tilanteita niin, että ne vahvistavat mielikuvaamme maailmasta ja itsestämme. Esimerkiksi: "On hyvä, että olin mukana projektissa alusta loppuun, muuten se olisi päättynyt kaaokseen, koska kukaan muu ei tuntenut vastuuta. 

Samaan aikaan kaikki hankkeen jäsenet tuntevat itsensä holhoaviksi ja ovat menettäneet motivaationsa osallistua aktiivisesti. Ei siis välttämättä ole väärin, että esimerkin henkilö on itse asiassa hyvä organisoimaan. Hän kuitenkin unohtaa lisätä tiimin motivaatiota kehittämällä projektin visiota ja jakamalla vastuuta. Tämä oivallus olisi henkilölle paljon arvokkaampi kuin jatkuva vahvistus hänen organisointikyvystään.

Niinpä (eikä vain) johtajille kehittyy ajan mittaan niin sanottuja "sokeita pisteitä" eli lopulta epätarkka tai jopa väärä minäkuva. Nämä sokeat pisteet johtavat siihen, että seminaareissa saatua teoreettista tietoa ei sovelleta käytäntöön itsereflektion puutteen vuoksi.

Miten voimme suojautua näiltä vaikutuksilta?

Avain tämän haasteen ratkaisemiseen ja johtamisosaamisen edistämiseen on palaute. Kun saamme säännöllisesti rehellistä palautetta kollegoiltamme ja voimme sovittaa yhteen ja keskustella itsetuntemuksestamme, tapahtuu käytännössä merkityksellinen oppimisprosessi.

Meidän on kehitettävä ajattelutapa, jonka mukaan tieteen tavoin – ei ole vain oman maailmankuvan vahvistavien todisteiden keräämistä. Meidän pitäisi myös etsiä todisteita, jotka kumoavat sen. 

Etuna on se, että voit kirjoittaa oman persoonallisuutesi kehittämisen säännöt tämän –:n pohjalta jälleen eri tavalla kuin tieteen –:ssä.

360º palaute

Tähän soveltuva työkalu – jos sitä käytetään oikein – on niin sanottu 360º-palaute (tunnetaan myös nimellä moniarviointipalaute; ks. Wikipedia). 360º-palautteessa palautteen saajan omat työntekijät, työtoverit ja esimies antavat palautetta tietyistä käyttäytymistavoista ja tarvittaessa persoonallisuuden piirteistä.

Tämä palaute poikkeaa todennäköisesti osittain palautteen saajan käsityksestä itsestään, kuten Christian Schön huomauttaa teoksessa hänen artikkelinsa huomauttaa. Usein jopa työntekijöiden, kollegoiden ja esimiehen käsitykset eroavat toisistaan ilman, että kukaan on väärässä.

Kukin palautteen antaja perustaa arvionsa muihin tilanteisiin ja voi siten auttaa palautteen saajaa sisällyttämään nämä yksittäiset tilanteet itsereflektioonsa.

Arvasit jo: Echometer:tä voidaan käyttää myös luomaan 360º palaute toteuttaa. Tässä yhteydessä käytämme psykologista osaamistamme stimuloidaksemme johtajien itsereflektiota ja siten heidän osaamistaan kohdennetun palautteen avulla verkkotyöpajassa – tietenkin samalla, kun seuraamme tieteellistä tutkimusta. Suositukset 360 asteen palautteen antamiseksi.

Jos olet kiinnostunut, ota yhteyttä! #KeepGrowing (PidäKasvamassa)

Lähteet

Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Gender and Overconfidence: Effects of Context, Gendered Stereotypes, and Peer Group. Advances in Applied Sociology 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.

USP Consulting (2003): "Best Practice in Management Development – Interim Report".

kununu Leadership Report 2018

Pallier, G. et al. (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments in The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - August 2002.

Svenson, O. (1981). OLEMMEKO KAIKKI VÄHEMMÄN RISKIALTTIITA JA TAITAVAMPIA KUIN MUUT KULJETTAJAT? Acta Psychologica Volume 47, Issue 2, February 1981, Pages 143-148.

Otsikon kuva suunniteltu Freepik.