Työntekijätutkimus voi tarjota vankan perustan työnantajabrändin parantamiselle ja henkilöstön tyytyväisyyden varmistamiselle. Edellytyksenä on, että työntekijät osallistuvat kyselyyn runsaasti ja ovat halukkaita antamaan rehellistä palautetta. Työntekijäkysely siis nimettömänä vai ei?

Käytännössä tämä on usein vaikeaa, ja vertailuarvoista toivottu 70-80%-osallistumisprosentti vaikuttaa kaukaiselta. Klassinen menetelmä: Vähän ennen kyselyjakson päättymistä lähetetään vielä kerran muistutus, jotta tavoiteltu osallistumisprosentti saavutetaan loppusuoralla. Mutta nämäkään muistutukset eivät auta, jos seuraavat kohdat puuttuvat:

Työntekijäkysely nimettömänä vai ei?

Jos työntekijät ovat epävarmoja siitä, taataanko anonymiteetti työntekijäkyselyssä, tai jos he jopa pelkäävät, että heidän rehellisellä palautteellaan voi olla kielteisiä seurauksia, työntekijöiden menestyksekkäälle osallistumiselle ei ole pohjaa. (Edmondson, 2004). Tältä osin kyselyn olisi oltava yleensä nimettömänä.

Mutta jos sinulla on sellainen vaikutelma, että työntekijätkin voisivat mielellään laittaa nimensä ylös: Miksi ei yksinkertaisesti selvitettäisi satunnaisesti tai nimettömällä kyselyllä, miten työntekijät suhtautuvat asiaan? Ja anna työntekijöiden itse päättää, pitäisikö kyselyn olla nimettömänä vai ei.

Luottamuksen varmistamiseksi tutkimuksen tavoitteet olisi tehtävä avoimiksi etukäteen, ja johtajien olisi korostettava sekä tutkimuksen tavoitteita että sen vapaaehtoisuutta. Lisää vinkkejä psykologisesti turvallisen ilmapiirin luomisesta löydät osoitteesta Psykologista turvallisuutta koskevat artikkelit Lue sisään.

Luo motivaatiota työntekijätutkimukseen osallistumiseen

Seuraavaksi on varmistettava, että myös työntekijät ovat motivoituneita osallistumaan tutkimukseen. Tässä yhteydessä on ratkaisevan tärkeää, että heidän palautteeseensa vastataan yrityksen vilpittömällä halulla parantaa toimintaansa. Tämäkin voidaan välittää vain varhaisessa vaiheessa tapahtuvalla viestinnällä – esimerkiksi toimitusjohtajan aidon videoviestin ja esimiehen vastaavan viestin avulla seuraavassa tiimikokouksessa.

On tietysti ongelmallista, jos aiemmista vastaavista toimenpiteistä saadut kokemukset ovat osoittaneet, että mikään ei oikeastaan muutu merkittävästi. Koska työntekijät kokevat, että mitään ei kuitenkaan tapahdu, heidän on usein vaikea saada rohkeutta ja aikaa vastata kattaviin kyselylomakkeisiin.

Työntekijäkysely nimettömänä vai ei? Luultavasti tärkein: Toteutetaan konkreettisia muutoksia

Sen varmistamiseksi, että työntekijätutkimukseen osallistujat tuntevat itsensä ymmärretyksi, voitaisiin myös esittää kysymys

Onko viimeisimmän henkilöstötutkimuksen tuloksista johdettu tavoitteellisia toimenpiteitä?

Tämä kysymys olisi sisällytettävä työntekijäkyselyyn

Jos työntekijäkysely mielletään pelkäksi tietojen keräämiseksi, motivaatio osallistua siihen on melko alhainen. Työntekijäkeskeisten seurantaprosessien olisi siksi oltava olennainen osa työntekijätutkimusta. (Church, Golay, Rotolo, Tuller, Shull & Desrosiers, 2012)..

Tähän kuuluu tietenkin myös se, että työntekijät saavat palautetta tuloksista ja heidät otetaan mukaan toimenpiteiden johtamiseen. Yksi tähän soveltuva muoto on niin sanottu "palaute". Takautuva (lyhyesti: retro), joka on peräisin ketterästä menetelmästä. Retrossa analysoidaan tiimin nykyiset haasteet keskeisten syiden löytämiseksi ja määritetään yhdessä optimointitoimenpiteet. Löydät myös lisää tietoa retrojen aihepiiristä täällä.

Jotta edellä esitettyyn kysymykseen voitaisiin vastata myönteisesti, ei kuitenkaan pitäisi pysähtyä tähän vaiheeseen. Käynnistettyjä toimenpiteitä on myös arvioitava, jotta henkilökunta voi raportoida, onko tilanne parantunut. (Müller et al., 2007).

Päätelmä

Vaikka työntekijäkyselyä vastaan esitetyt varaukset on kumottu, se on nimettömänä jne., se ei ole tae hyvästä osallistumisasteesta. Juuri esimiehellä on ratkaiseva rooli siinä, että Ota tiimin jäsenet mukaan prosessiinvarmistaa, että palaute myös kantaa hedelmää ja lisää siten henkilöstön motivaatiota osallistua.

Tämä prosessi vaatii tietenkin paljon johtajilta: heidän on jaettava tulkintavaltansa tuloksiin tiimien kanssa ja myöhemmin jopa haastettava heidät toimenpiteiden tavoitteellisuuden osalta. Jotta johtajat tuntisivat olonsa mukavaksi tässä roolissa, on luotava vastaava johtamiskulttuuri.

Jos haluat tietää, mitä lähestymistapoja on saatavilla Agile Leadership -filosofian toteuttamiseksi ja johtajien tukemiseksi heidän siirtymisessään tähän rooliin, lue meidän Artikkeleita johtajista uuden työn kontekstissa!

"Työntekijäkysely nimettömänä vai ei?" – Lähteet

Church, A. H., Golay, L. M., Rotolo, C. T., Tuller, M. D., Shull, A. C., & Desrosiers, E. I. (2012). Ilman ponnistelua ei voi olla muutosta: Kyselypalautteen ja toimintasuunnittelun vaikutuksen uudelleen tarkastelu työntekijöiden asenteisiin. Organisaation muutoksen ja kehittämisen tutkimus, 223–264.

Edmondson, A.C. (2004). Psykologinen turvallisuus, luottamus ja oppiminen organisaatioissa: Ryhmätason näkökulma. Teoksessa Kramer, R. & Cook, K. (toim.), Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches (s. 239-272). New York: Russell Sage Foundation.

Müller, K., Straatmann, T., Racky, S., Bladowski, B., Madukanya, V., Winter, S., Jonas-Klemm, S., Hodapp, M. (2007). Seurantaprosessien konkreettinen suunnittelu: Seurantavälineet. Teoksessa: Bungard W., Müller K., Niethammer C. (toim.), Työntekijätutkimus – mitä sitten...? ES- ja seurantaprosessien onnistunut suunnittelu (s. 109-178). Heidelberg: Springer.