Muchas empresas están cambiando su modelo de liderazgo y transformando el liderazgo tradicional en un liderazgo ágil de sus empleados. Pero, ¿cuáles son las diferencias y qué significa esto para un directivo? Aquí tienes los hechos más importantes y cinco consejos para directivos –, independientemente de si trabajas según Scrum, Agile o en cascada tradicional.
¿Qué es el liderazgo clásico frente al liderazgo ágil?
En la gestión tradicional, se supone que las decisiones se toman en la cúspide de la jerarquía y se aplican en la base. Los directivos utilizan estructuras jerárquicas fijas para asegurarse de que les llega toda la información de los empleados, de modo que puedan tomar decisiones informadas de forma centralizada. El directivo planifica, controla y supervisa la aplicación de las decisiones.
Uf, para alguien como yo que no ha trabajado en organizaciones tan rígidas de "mando y control" durante mucho tiempo, eso suena aterrador y lo siento por los simples empleados "en primera línea" de esta jerarquía tradicional clásica. Pero, ¿en qué se diferencia el liderazgo ágil del tradicional? ¿Cuáles son las diferencias?
El liderazgo ágil (véase Scrum, por ejemplo) intenta implantar una toma de decisiones lo más descentralizada e iterativa posible. Por tanto, los directivos no deben recopilar principalmente información de sus equipos y transmitirla a la jerarquía, sino que deben proporcionar a sus subordinados directos todo el contexto posible para que puedan tomar decisiones descentralizadas. Las jerarquías rígidas suelen ser un obstáculo para crear transparencia, flexibilidad y autoorganización. Por eso la gestión ágil tiende a trabajar con jerarquías planas.
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Definición Agile Orientación
- Jerarquías planas, autoorganización, toma de decisiones descentralizada
- Centrarse en la flexibilidad, la adaptabilidad y la responsabilidad del equipo
Diferencias en el estilo de liderazgo con el liderazgo ágil
En términos de estilo de liderazgo, esto significa que el liderazgo clásico tiene una marcada comunicación descendente, en la que las tareas y los objetivos claros se comunican de arriba abajo a la organización. La dirección tiende a dejar poco espacio para la retroalimentación desde abajo en la jerarquía, porque se supone que los empleados de la parte inferior de la jerarquía tienen muy poca información contextual para poder examinar las decisiones de forma significativa de todos modos. Los directivos se ven a sí mismos como expertos y responsables de la toma de decisiones.
Con el liderazgo ágil, el estilo de dirección es diferente: los empleados en primera línea son los expertos. Los directivos de Agile ven su papel como el de líder servidor, entrenador y apoyo. Los equipos no sólo participan en las decisiones, sino que se les pone en condiciones de tomar decisiones de forma descentralizada. En el mejor de los casos, esto no sólo conduce a una mayor flexibilidad y rapidez, sino también a mejores decisiones y a una mayor productividad:
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Resultados Agiler Liderazgo
- Mejores decisiones: La persona situada en la parte inferior de la jerarquía o "en primera línea", que dispone de más información sobre su propio contexto, puede tomar mejores decisiones que el jefe que no ha realizado una actividad de forma operativa durante mucho tiempo.
- Mayor productividad: La autonomía es un requisito previo para una alta motivación. Si tengo más autoridad para tomar decisiones y más flexibilidad, tiendo a estar más motivado – y también a ser más productivo durante más tiempo.
Trabajo iterativo
Además, el liderazgo ágil suele estar estrechamente vinculado a los métodos de trabajo iterativos. En los métodos de trabajo iterativos, los equipos se fijan objetivos a corto plazo, entregan lo que se denomina un incremento y recogen comentarios reales de los clientes y del mercado lo antes posible para validar el valor añadido del incremento. Mientras que en las jerarquías tradicionales suelen ser los directivos quienes deciden qué es valioso y qué no, en las empresas ágiles lo ideal es que lo hagan los clientes como beneficiarios reales del trabajo del equipo.
En el liderazgo ágil, el papel de liderazgo también suele separarse en sus componentes. Por ejemplo, suele haber distintos roles de liderazgo, como:
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Funciones típicas en los equipos ágiles
- Un propietario del producto (o PO) que desarrolla una visión del producto y una hoja de ruta con los equipos,
- un Scrum Master que ayuda a los equipos a optimizar sus métodos de trabajo,
- un Arquitecto Jefe que ayude a los desarrolladores a seguir desarrollando la infraestructura técnica de forma orientada al futuro y
- un Líder de Personas que se ocupa del desarrollo individual de los empleados y también coordina los asuntos típicos de personal*.
*Por razones de simplicidad, hemos omitido aquí la forma femenina.
Esto es sólo un ejemplo de la división de responsabilidades en los métodos de gestión ágiles. Pueden tener un aspecto diferente según la empresa y el contexto. Sin embargo, la idea central es siempre la misma: ¿por qué debe haber un gestor (el cuello de botella del equipo, por así decirlo) que tenga que poder hacerlo todo? ¿No es mucho más probable que los diferentes subordinados directos tengan diferentes puntos fuertes y, por tanto, cada uno debería tomar parte de las decisiones en el área de su punto fuerte?
¿Cuándo utilizas el liderazgo tradicional y cuándo el ágil?
Los enfoques clásicos del liderazgo tienen una larga tradición. Provienen del ejército, por ejemplo, que se basa en la obediencia.
Estos estilos de gestión tradicionales siguen funcionando en sectores estables y muy regulados, con procesos claros en los que la adaptabilidad y el atractivo del entorno de trabajo para los empleados desempeñan un papel secundario.
Los contextos en los que esto se aplica son cada vez menos en el sector empresarial. Esto se debe a que las empresas se están dando cuenta de que, con el aumento de la digitalización y la reducción de los ciclos de innovación, la adaptabilidad es cada vez más importante para el éxito a largo plazo de la empresa.
Por tanto, mi predicción es que el liderazgo ágil seguirá extendiéndose por la economía y sustituirá cada vez más al liderazgo tradicional. Sin embargo, el liderazgo tradicional nunca desaparecerá por completo y muchas transformaciones hacia el liderazgo ágil irán acompañadas de recaídas en el liderazgo tradicional.
Los retos de pasar a un liderazgo ágil
¿Por qué fracasa la transformación ágil en el liderazgo? La respuesta suele ser obvia: las oportunidades para la empresa mediante un liderazgo ágil son grandes, pero exigen que los directivos tradicionales renuncien a parte de su poder y se replanteen su papel.
Se trata de una situación extremadamente difícil para los directivos. Se hace aún más difícil cuando los entrenadores Agile intentan encubrir el resentimiento de los directivos tradicionales con entusiasmo por el nuevo mundo.
Debes tomarte tu tiempo con la transformación y ofrecer a los directivos un diálogo para que puedan expresar su descontento y sus dudas y sentirse escuchados.
La transformación suele dar la impresión de que los directivos tradicionales son fuerzas malignas a las que hay que derrotar. Por supuesto, no es así. En el pasado, los directivos tradicionales han asumido una gran responsabilidad y han protegido a su equipo de los problemas y las decisiones. Además de temer la pérdida de su propia influencia, a menudo están justificadamente preocupados por si su equipo puede manejar la mayor responsabilidad que conllevan los métodos de trabajo ágiles –.
En el contexto del liderazgo tradicional, los equipos han aprendido a menudo que hay otros que toman decisiones por ellos y asumen responsabilidades. En este sentido, es necesario introducir lentamente a los empleados en el nuevo modelo de trabajo y que asuman gradualmente más responsabilidades.
Hasta aquí los problemas y retos de pasar a un liderazgo ágil. Pero, ¿cómo resolverlos? Aquí tienes nuestros consejos.
"Como directivo, con demasiada frecuencia estoy mal preparado para las reuniones 1:1".
"Demasiado a menudo no tenemos ninguna medida significativa tras las reuniones 1:1".
"En mis reuniones 1:1, es molesto tomar notas y concentrarse en el empleado al mismo tiempo".
"Sí, las reuniones 1:1 con mis empleados deberían ser mi cita más importante – pero no tengo una guía para ello".
5 consejos para directivos que favorecen un estilo de gestión ágil
🧠 Consejo 1 para pasar del liderazgo tradicional al ágil: transforma iterativamente
Algunos consultores y coaches de gestión prometen una transformación rápida, creando así expectativas poco realistas. Esto no ayuda a nadie. Las expectativas de directivos y empleados tienden a verse defraudadas, lo que provoca una frustración inicial y, posiblemente, resistencia al cambio entre los empleados.
¿Prefieres transformarte lo más rápidamente posible o de forma adecuada y sostenible? Un escenario realista: Si te transformas de forma sostenible, después ya no necesitarás asesores externos. Si te transformas rápidamente, recaerás regularmente en el liderazgo tradicional y entonces necesitarás costosos consultores externos que te ayuden.
"Una transformación del liderazgo clásico al ágil en un año es siempre posible, pero casi nunca sensata".
La forma correcta de introducir un estilo de gestión ágil: Tómate tu tiempo e inicia los cambios paso a paso. En cada paso, debes crear espacio suficiente para que los empleados puedan abordar las nuevas reservas y preocupaciones que hayan surgido.
Si la transformación dura 3 años, pero el cambio ha sido sostenible y el viaje ha sido agradable para todos los implicados, lo más probable es que hayas completado el proceso de cambio por encima de la media.
Por cierto, éste es un requisito previo que asumo aquí: Todo el equipo directivo está de acuerdo en la necesidad del cambio. Si no es así, el desafío es inevitable en algunos ámbitos de la empresa.
🧠 Consejo 2 para un liderazgo ágil: prueba a definir claramente las funciones y responsabilidades
Uno de los primeros pasos iterativos al cambiar a un estilo de gestión clásico es probar nuevas funciones y responsabilidades. Existen varios marcos, como Scrum & Co, en los que puedes inspirarte.
Lo mismo se aplica aquí: la prueba del pudín está en comerlo. Por favor, frena al departamento de RRHH si quiere empezar a trabajar inmediatamente en nuevos conceptos de funciones ya finalizados.
Date tiempo para probar diferentes divisiones de funciones y averiguar qué funciones funcionan para ti. Mientras sigas probando cosas, no deben implementarse títulos de funciones oficiales ni nuevos modelos de carrera y salario. Esto sólo crea falsos incentivos y distrae del reto principal.
Date permiso para volver a recortar iterativamente los nuevos papeles y probar cambios que te permitan fracasar. Si no funciona, simplemente vuelve a intentarlo. El departamento de RRHH no tiene nada que ver con este –, a menos que quiera ayudarte a moderar el proceso de iteración y la fase de experimentación. En cuanto a las formalidades, sólo deberían implicarse cuando estés seguro de haber encontrado una solución razonablemente estable.
Mi consejo: Reúnete una vez al mes durante 6 meses para reflexionar sobre el reparto de funciones y probar nuevos cambios.
Para inspirarte, consulta también la forma de organización en nuestra startup: La holocracia como forma de organización.
🧠 Consejo 3 para un liderazgo ágil: crea espacio para el feedback y el coaching
En el liderazgo ágil, el feedback no sólo debe fluir de arriba abajo. El feedback debe darse a todos los niveles y en todas las direcciones. El feedback no es una calle de sentido único.
Establecer este canal bidireccional de retroalimentación es una tarea larga. Además de crear oportunidades para la retroalimentación, también necesitas la seguridad psicológica necesaria para poder ofrecer retroalimentación y opiniones críticas. Véase también: Seguridad psicológica en los equipos Agilen.
Como líder ágil, debes asegurarte de que existe tanto un marco personal para compartir y debatir los comentarios mutuos como un canal público –, al menos dentro del equipo.
Las reuniones individuales periódicas son especialmente adecuadas para obtener información personal y bidireccional. No importa si se celebran digital o virtualmente a distancia o en persona in situ. Deberías organizarlas con tus subordinados directos cada quince días durante las fases de cambio. Muchos directivos también las celebran de forma permanente, normalmente durante unos 30 minutos. Ver también: Reuniones individuales.
Por cierto, hemos desarrollado una herramienta informática precisamente para este tipo de reuniones 1 a 1. Ayuda a mantener una conversación productiva y divertida, al tiempo que permite medir el desarrollo del empleado. Aquí tienes una plantilla ejemplar –:
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Debes establecer retrospectivas de equipo como práctica para intercambiar opiniones dentro del equipo. Un ritmo quincenal también es una buena idea en este caso. Véase también: ¿Qué es una retrospectiva? y Consejos para las retrospectivas de equipo.
Sin embargo, con ambos formatos, como directivo debes contar con que el comienzo puede ser un poco accidentado. Es posible que los subordinados directos aún carezcan de confianza en sí mismos, de confianza psicológica o simplemente les falte práctica para expresar bien el feedback.
🧠 Consejo 4 para un liderazgo ágil: fracasa rápido y cae hacia delante
En los estilos de liderazgo tradicionales, a menudo se asume que hay que evitar los errores a toda costa. Esto es ligeramente distinto en el liderazgo ágil. Por supuesto, hay ciertos errores innecesarios que deben evitarse. Pero también hay errores buenos.
Si los empleados asumen un riesgo calculado para probar una nueva idea con mucho potencial y algo sale mal, esto puede seguir siendo un acontecimiento positivo neto. Porque de cada experimento se puede aprender algo. El aprendizaje es temporalmente más importante que los resultados.
Como gestor ágil, debes animar a tus empleados a probar nuevos enfoques e ideas. Luego reflexiona con ellos sobre los resultados y comparte las conclusiones con el equipo y la empresa para que todos salgan beneficiados.
El primer paso, por supuesto, es eliminar el tabú de hablar de los errores. Véase también Cultura del error en las empresas.
🧠 Consejo 5 para pasar del liderazgo tradicional al ágil: Intercambia ideas con otros directivos
Por regla general, no eres el único directivo de la empresa que está pasando del liderazgo tradicional al liderazgo ágil. Así que no estás solo ante los retos de esta transición.
Las llamadas "comunidades de práctica" y otros formatos de intercambio pueden ser una plataforma muy valiosa para entablar un diálogo tanto en el equipo como en la empresa sobre cómo debe practicarse el liderazgo ágil.
Este formato también tiene una serie de condiciones previas que deben cumplirse para obtener un valor añadido: Una cultura del error abierta y la seguridad psicológica son los requisitos principales.
Por lo tanto, es muy útil que, al principio, cada directivo acepte abrir el diálogo con un breve informe sobre sus experiencias. No debe adornarse ni censurarse, sino reflejar las experiencias y los avances hasta la fecha con la mayor autenticidad posible. Hay muchas posibilidades de que los demás directivos comprendan bien el proceso, desarrollen un interés intrínseco por el intercambio y se sientan animados a probar más por sí mismos, a asumir riesgos y a hacerse vulnerables.
Conclusión: empezar con agilidad, en pequeños pasos
Creo que ha quedado claro que personalmente tengo un favorito en lo que se refiere al liderazgo clásico frente al ágil. No obstante, como directivo tienes que juzgar qué estilo es el adecuado en tu contexto.
Aunque aún no hayas iniciado una transformación central del liderazgo clásico al ágil, este artículo te ha dado consejos prácticos y elementos de reflexión sobre cómo puedes cambiar tu estilo de liderazgo cotidiano en la dirección del liderazgo ágil.
Sólo puedo animar a los directivos a que adquieran alguna experiencia de liderazgo ágil por sí mismos antes de emitir su juicio. Estoy seguro de que las ventajas del liderazgo ágil hablarán por sí solas en la mayoría de los casos.
Si aún no estás seguro, la herramienta de software digital en línea Echometer puede ayudarte a introducir las rutinas de liderazgo más importantes, como las retrospectivas ágiles y las reuniones 1 a 1 con tus empleados. Puedes obtener más información sobre la aplicación Echometer aquí.
Si te interesa, también puedes jugar con una de nuestras plantillas para reuniones individuales aquí y probarla pronto gratis con uno de los miembros de tu equipo:
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