Окрім того, що Модель КоттераМодель управління змінами Левіна є однією з найвпливовіших моделей на тему змін.
У зв'язку з мінливими рамковими умовами та посиленням конкуренції в результаті глобалізації, компанії в сучасному світі VUCA-світ дедалі більше піддається змінам. Як наслідок, на менеджерів лягає додатковий тягар і виклики. Управління змінами У цьому контексті моделі можуть бути важливою підтримкою для успішного управління змінами.
Управління змінами Левіна - основна ідея
Левіне.який є одним із засновників Соціальна психологія розробив теорію поля у 1940-х роках. Основна ідея полягає в перенесенні силових полів фізики на соціальний контекст. Він розрізняє два типи сил:
- Прискорювальні сили – Сили, що штовхають до змін
- Гальмівні сили – Сили, що протидіють змінам
Уповільнюючі сили прагнуть зберегти стабільність і статус-кво. На противагу цьому, гальмівні сили підтримують зміни і прагнуть зруйнувати існуючі структури. Обидва типи сил є рівноцінними і необхідні для успішного управління змінами. Перед компанією стоїть завдання утримати ці сили в балансі. Якщо гальмівні сили переважають, компанія стагнує і піддається опору. З іншого боку, компанія не встигає утвердитися, як тільки домінують сили, що прискорюють.
Три фази моделі управління змінами Левіна
Щоб компанія могла успішно управляти змінами, вона повинна пройти через три фази змін: У своїй моделі управління змінами Левін розрізняє три фази: розморожування, рух і заморожування. Перша фаза включає в себе "розморожування" поточної ситуації, друга фаза - власне роботу над змінами і, таким чином, перехід від старого до нового стану. Нарешті, Левін описує "заморожування" поточного стану в третій фазі. Наступний малюнок ілюструє три фази моделі.
Щоб проілюструвати етапи, пояснимо їх на прикладі: уявіть собі пекарню, яка була змушена тимчасово закрити магазин під час локдауну внаслідок коронакризи, а тепер хоче перейти на службу доставки.
- Етап: розморожування
Спочатку організація перебуває у стані внутрішньої рівноваги. Для того, щоб стимулювати зміни, повинні переважати прискорювальні сили. Тільки тоді буде усвідомлена потреба в змінах. Керівники повинні чітко визначити, що саме потрібно змінити. Також важливо, щоб керівництво серйозно ставилося до сумнівів і занепокоєнь працівників і вирішувало їх.
Приклад: Керівник пекарні скликає працівників на збори і пояснює їм поточну ситуацію. Вона пояснює, що бізнес повинен перейти на службу доставки, щоб продовжувати покривати фіксовані витрати. Деякі працівники занепокоєні тим, що клієнти не будуть користуватися послугою доставки і віддадуть перевагу купівлі випічки в супермаркеті. Керівник серйозно ставиться до цих побоювань і обговорює їх на нараді.
- Етап: Переїзд
Другий етап моделі характеризується постійними змінами. Відкрита комунікація має велике значення для того, щоб з'ясувати непорозуміння і питання, на які немає відповідей, щоб уникнути розвитку чуток. Для того, щоб якнайшвидше впровадити нові моделі поведінки, керівники повинні залучати працівників до цього процесу. Як правило, на цьому етапі рівень продуктивності спочатку падає, оскільки для змін потрібні внутрішні ресурси, а працівники не можуть повністю розкрити свій потенціал.
Приклад: Під час зустрічі менеджерка отримує всі відкриті запитання від працівників і детально та відкрито відповідає на них. Вона також намагається залучити працівників до процесу, регулярно запитуючи їхні пропозиції щодо покращення.
Чи відбуваються зараз у вашій компанії зміни? Тоді вам може допомогти наш програмний інструмент. Він перетворює лідерів на тренерів для своїх команд. Ви можете подивитися, як Miele інтегрує Echometer у ретро-процес, за наступним посиланням.
- Етап: заморожування
Довгострокова консолідація та інтеграція змін у корпоративну культуру є метою третього етапу. Таким чином, знову має бути встановлений баланс між двома силами. На цю фазу необхідно запланувати достатньо часу, щоб компанія не повернулася до старих моделей поведінки. Щоб запобігти цьому, керівництво повинно постійно проводити аналіз поточної ситуації. Згідно з моделлю управління змінами Левіна, важливо, щоб успіхи відзначалися, а керівництво пропонувало підтримку працівникам у вигляді тренінгів або семінарів. Крива продуктивності компанії або повертається на той самий рівень, що й до змін, або піднімається вище.
Приклад: У найближчому майбутньому генеральний директор і заступник генерального директора постійно проводять аналіз поточного стану справ. Після виконання перших п'ятдесяти замовлень керівник хвалить працівників, щоб відсвяткувати перший успіх. Особливо на початку, кілька разів на тиждень пропонуються семінари, щоб підтримати персонал у новій ситуації.
На наступному малюнку показано розподіл двох сил протягом трьох фаз:
Управління змінами Левіна - Висновок
Левін поділяє процес змін на три фази, через які має пройти компанія, щоб успішно впровадити зміни. Для довгострокового збереження організації необхідно, щоб існував баланс між протилежними силами. Сподіваємось, наведений вище приклад сприяв кращому розумінню!
Джерела – Управління змінами Lewin
Лауер Т. (2019): Управління змінами. Основи та фактори успіху, 3-тє видання, Вісбаден: Springer Fachmedien.
Левін К. (1947): Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science, Social Equillbrla and Change, in: Human Relations 1 (1), pp. 5-41 [онлайн]. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872674700100103
