Agile проти класичного лідерства: відмінності та 5 порад

Багато компаній змінюють свою концепцію лідерства і трансформуються від класичного традиційного лідерства до гнучкого управління своїми співробітниками. Але в чому відмінності і що це означає для керівника? Ось найважливіша інформація та п’ять порад для керівників - незалежно від того, чи працюєте ви за Scrum, Agile або традиційно за Waterfall.

У традиційному управлінні передбачається, що рішення приймаються на вершині ієрархії, а виконуються внизу. Менеджери використовують фіксовані структури звітності, щоб забезпечити надходження до них усієї інформації від працівників, щоб вони могли приймати централізовано обґрунтовані рішення. Керівник планує, контролює і стежить за виконанням рішень.

Для когось на кшталт мене, хто давно не працював у таких жорстких “командно-адміністративних” організаціях, це звучить страшно, і мені шкода простих працівників, які перебувають “на передовій” у цій класичній традиційній ієрархії. Але чим відрізняється гнучке лідерство від традиційного? У чому полягають відмінності?

Гнучке лідерство (див., наприклад, Scrum) намагається впровадити максимально децентралізований та ітеративний процес прийняття рішень. Тому менеджери повинні не збирати інформацію від своїх команд і передавати її нагору по ієрархії, а надавати своїм безпосереднім підлеглим якомога більше контексту, щоб вони могли приймати децентралізовані рішення. Жорстка ієрархія, як правило, перешкоджає створенню прозорості, гнучкості та самоорганізації. Ось чому гнучкий менеджмент, як правило, працює з пласкою ієрархією.

Конкретний приклад може навести Крістофер Варданян (співзасновник Послуги з перевезення ракет), який каже: “У компанії з переїздів надзвичайно важливо мати можливість приймати швидкі та обґрунтовані рішення на місці. Ми почали навчати наших керівників груп, щоб вони могли приймати рішення безпосередньо під час переїзду, наприклад, коригувати плани завантаження, якщо вантажівка заповнена більше, ніж очікувалося, або перенаправляти команди, якщо змінюються умови дорожнього руху. Ця свобода означала менше вузьких місць, швидше вирішення проблем і більш гладкий досвід для наших клієнтів.”

💡

Визначення Agile Вказівки

• Плоскі ієрархії, самоорганізація, децентралізоване прийняття рішень
• Зосередьтеся на гнучкості, адаптивності та командній відповідальності

З точки зору стилю керівництва це означає, що класичне лідерство має яскраво виражену комунікацію зверху вниз, коли чіткі завдання та цілі передаються зверху вниз в організації. Керівництво, як правило, залишає мало місця для зворотного зв’язку з нижчих рівнів ієрархії, оскільки вважається, що працівники внизу ієрархії мають занадто мало контекстуальної інформації, щоб мати змогу ретельно аналізувати рішення в будь-який спосіб. Керівники вважають себе експертами та особами, що приймають рішення.

При гнучкому лідерстві стиль управління відрізняється: співробітники на передовій є експертами. Менеджери Agile бачать свою роль як лідера-служителя, коуча і помічника. Команди не тільки беруть участь у прийнятті рішень, але й мають можливість приймати рішення децентралізовано. У кращому випадку це призводить не лише до більшої гнучкості та швидкості, але й до кращих рішень та вищої продуктивності:

💹

  Результати Agiler Лідерство

• Кращі рішення: Людина, яка знаходиться внизу ієрархії або “на передовій” і має найбільше інформації про власний контекст, може приймати кращі рішення, ніж керівник, який вже давно не займається діяльністю в оперативному плані.
• Вища продуктивність: Передумовою високої мотивації є автономія. Якщо я маю більше повноважень і гнучкості в ухваленні рішень, я, як правило, більш мотивований - і, як наслідок, більш продуктивний протягом тривалого періоду часу.

Play

Ітеративна робота

Крім того, гнучке лідерство зазвичай тісно пов’язане з ітеративними методами роботи. При ітеративних методах роботи команди ставлять перед собою короткострокові цілі, забезпечують так званий інкремент і якнайшвидше збирають реальні відгуки клієнтів і ринку, щоб підтвердити додану вартість цього інкременту. Якщо в традиційних ієрархіях менеджери часто вирішують, що є цінним, а що ні, то в гнучких компаніях це в ідеалі роблять клієнти як фактичні бенефіціари роботи команди.

У гнучкому лідерстві роль лідера також часто поділяється на складові. Наприклад, часто існують різні лідерські ролі, такі як

👥

  Типові ролі в гнучких командах

• Власник продукту (або ПО), який розробляє бачення продукту та дорожню карту разом з командами,
• Скрам-майстер, який підтримує команди в оптимізації методів роботи, 
• провідний архітектор, який підтримує розробників у подальшому розвитку технічної інфраструктури, орієнтованої на майбутнє, та 
• People Lead, який піклується про індивідуальний розвиток співробітників, а також координує типові кадрові питання*.

*Для спрощення ми опустили тут жіночий рід.

Це лише приклад розподілу обов’язків у гнучких методах управління. Залежно від компанії та контексту вони можуть виглядати по-різному. Однак основна ідея завжди однакова: чому має бути один менеджер (так би мовити, вузьке місце команди), який повинен вміти все? Чи не більш імовірно, що різні прямі підлеглі мають різні сильні сторони, і тому кожен з них повинен приймати частину рішень у тій сфері, яка є його сильною стороною?

Класичні підходи до лідерства мають давню традицію. Вони походять, наприклад, з армії, де в основі лежить послух.

Ці традиційні стилі управління продовжують функціонувати в стабільних, жорстко регламентованих галузях з чіткими процесами, в яких адаптивність і привабливість робочого середовища для працівників відіграють підпорядковану роль.

У бізнес-секторі стає дедалі менше контекстів, у яких це може бути застосовано. Це пов’язано з тим, що компанії усвідомлюють, що зі зростанням цифровізації та скороченням інноваційних циклів адаптивність стає дедалі важливішою для довгострокового успіху компанії.

Тому я прогнозую, що гнучке лідерство буде продовжувати поширюватися в економіці і все більше замінювати традиційне лідерство. Однак традиційне лідерство ніколи не зникне повністю, і багато трансформацій у бік гнучкого лідерства супроводжуватимуться рецидивами традиційного лідерства.

Чому гнучка трансформація лідерства зазнає невдачі? Відповідь часто очевидна: можливості для компанії завдяки гнучкому лідерству великі, але вони вимагають від традиційних керівників відмовитися від частини своєї влади і переосмислити свою роль.

Це надзвичайно складна ситуація для менеджерів. Вона стає ще складнішою, коли тренери Agile намагаються приховати обурення традиційних менеджерів ентузіазмом щодо дивовижного нового світу.

Не варто поспішати з трансформацією і запропонувати менеджерам діалог, щоб вони могли висловити своє невдоволення і сумніви та відчути, що їх почули. 

Часто в процесі трансформації створюється враження, що класичні лідери - це злі сили, яких потрібно перемогти. Зрозуміло, це не так. Класичні лідери в минулому брали на себе надзвичайно багато відповідальності та захищали свою команду від проблем і рішень. Окрім страху втратити власний вплив, вони часто мають обґрунтовані побоювання, чи зможе їхня команда впоратися зі збільшенням відповідальності завдяки гнучким методам роботи - і мають на це право.

У контексті традиційного лідерства команди часто дізнаються, що є інші люди, які приймають рішення за них і беруть на себе відповідальність. У зв’язку з цим, зокрема, працівників потрібно повільно вводити в нову робочу модель і поступово перебирати на себе більше відповідальності.

Ось вам і проблеми та виклики, пов’язані з переходом до гнучкого лідерства. Але як їх вирішити? Ось наші поради.

5 порад для керівників, які віддають перевагу гнучкому стилю управління

---

Порада 1 для переходу від традиційного до гнучкого лідерства: трансформуйтеся ітеративно

Деякі управлінські консультанти та коучі обіцяють швидку трансформацію, створюючи тим самим нереалістичні очікування. Це нікому не допомагає. Очікування менеджерів і працівників, як правило, не справджуються, що призводить до початкового розчарування і, можливо, опору подальшим змінам серед працівників.

Ви б хотіли трансформуватися якнайшвидше чи правильно і стабільно? Реалістичний сценарій: якщо ви трансформуєтесь стабільно, то згодом вам більше не знадобляться зовнішні коучі. Якщо ж ви трансформуєтесь швидко, то будете регулярно повертатись до традиційного лідерства, і тоді вам знадобляться дорогі зовнішні консультанти, щоб допомогти вам.

Трансформація від класичного до гнучкого лідерства протягом року завжди можлива, але майже ніколи не має сенсу.

Жан Мішель Діас, співзасновник @ Echometer

Як правильно впроваджувати гнучкий стиль управління: Не поспішайте і впроваджуйте зміни крок за кроком. На кожному кроці слід створювати достатньо простору для нових застережень і проблем, що виникли у співробітників, які потребують вирішення.

Якщо трансформація зайняла 3 роки, але зміни були стійкими, а шлях був приємним для всіх учасників, швидше за все, ви завершили процес змін краще, ніж в середньому.

До речі, це передумова, яку я тут беру на себе: Вся управлінська команда погоджується з необхідністю змін. Якщо це не так, то в деяких сферах діяльності компанії неминучі непокора.

Порада 2 для гнучкого лідерства: Спробуйте чітко визначити ролі та обов’язки

Одним з перших ітеративних кроків при переході до класичного стилю управління є випробування нових ролей та обов’язків. Існують різні фреймворки, такі як Scrum & Co, з яких ви можете черпати натхнення.

Те ж саме стосується і тут: доказ пудингу - це коли його їдять. Будь ласка, пригальмуйте відділ кадрів, якщо вони хочуть негайно розпочати роботу над новими, доопрацьованими концепціями ролей. 

Дайте собі час, щоб спробувати різні розподіли ролей і з’ясувати, які ролі вам підходять. Поки ви все ще пробуєте, не варто впроваджувати офіційні назви ролей або нові моделі кар’єри та заробітної плати. Це лише створює хибні стимули і відволікає від основного завдання. 

Дайте собі дозвіл ітеративно переглядати нові ролі та випробовувати зміни, які можуть зазнати невдачі. Те, що не працює, просто спробуйте ще раз. Відділ кадрів не має до цього жодного відношення - хіба що він хоче допомогти вам модерувати процес ітерацій та експериментальну фазу. Що стосується формальностей, він повинен діяти лише тоді, коли ви впевнені, що знайшли більш-менш стабільне рішення.

Моя порада: зустрічайтеся раз на місяць протягом 6 місяців, щоб обміркувати розподіл ролей і спробувати нові зміни. 

Для натхнення дивіться також організаційну форму нашого стартапу: Холакратія як форма організації .

До речі, розумні інструменти можуть стати великою підмогою у вирішенні всіх цих завдань. У наступному відео ми коротко ознайомимо вас з програмним інструментом для розвитку персоналу Echometer:

Play

Порада 3 для гнучкого лідерства: створіть простір для зворотного зв’язку та коучингу

У гнучкому лідерстві зворотний зв’язок має йти не лише зверху вниз. Зворотний зв’язок повинен надаватися на всіх рівнях і в усіх напрямках. Зворотній зв’язок - це не вулиця з одностороннім рухом. 

Налагодження такого двостороннього каналу зворотного зв’язку - це тривала робота. Окрім створення можливостей для зворотного зв’язку, вам також потрібна психологічна безпека, щоб мати змогу надавати відгуки та висловлювати критичні зауваження. Див. також Психологічна безпека в командах Agilen .

Як гнучкий лідер, ви повинні забезпечити наявність як особистого середовища для обміну та обговорення двостороннього зворотного зв’язку, так і - принаймні в межах команди - відкритого каналу.

Регулярні особисті зустрічі особливо підходять для особистого двостороннього зворотного зв’язку. Не має значення, чи проводяться вони в цифровому або віртуальному форматі, віддалено або особисто на місці. Ви повинні організовувати їх зі своїми безпосередніми підлеглими кожні два тижні під час фаз змін. Багато менеджерів також проводять їх на постійній основі, зазвичай близько 30 хвилин. Дивіться також Зустрічі один на один.

До речі, саме для таких зустрічей 1-на-1 ми розробили програмний інструмент. Він допомагає зробити вашу розмову продуктивною та веселою, роблячи розвиток співробітника вимірним. Ось приклад шаблону - подивіться:

Вам варто запровадити командні ретроспективи як практику обміну думками всередині команди. Двотижневий ритм тут також є гарною ідеєю. Див. також Що таке ретроспектива і Поради для командної ретроспективи.

Однак в обох форматах ви, як керівник, маєте бути готовими до того, що початок може бути трохи вибоїстим. Прямим підлеглим все ще може бракувати впевненості в собі, психологічної впевненості або просто не вистачати практики в тому, як правильно висловлювати зворотний зв’язок.

Порада 4 для гнучкого лідерства: швидко зазнавати невдач і падати вперед

У традиційних стилях лідерства часто вважається, що помилок слід уникати за будь-яку ціну. У гнучкому лідерстві все дещо інакше. Звичайно, є певні непотрібні помилки, яких слід уникати. Але бувають і хороші помилки.

Якщо працівники йдуть на розрахований ризик, щоб випробувати нову ідею з великим потенціалом, і щось йде не так, це все одно може бути позитивною подією. Тому що з кожного експерименту можна чогось навчитися. Навчання тимчасово важливіше за результат.

Як гнучкий керівник, ви повинні заохочувати своїх співробітників випробовувати нові підходи та ідеї. Потім разом з ними обмірковуйте результати і діліться висновками з командою та компанією, щоб усі отримали вигоду.

Першим кроком, звичайно, є зняття табу з розмов про помилки. Дивіться також: Культура помилок у компаніях .

Порада 5 для переходу від традиційного до гнучкого лідерства: обмінюйтеся ідеями з іншими менеджерами

Як правило, ви не єдиний керівник у компанії, який переходить від традиційного лідерства до гнучкого. Тож ви не самотні, коли йдеться про виклики, пов’язані з цим переходом.

Так звані “спільноти практиків” та інші формати обміну досвідом можуть бути надзвичайно цінною платформою для ведення діалогу як у команді, так і в компанії про те, як слід практикувати гнучке лідерство.

Цей формат також має низку передумов, які повинні бути виконані для того, щоб реалізувати додану вартість: Відкрита культура помилок та психологічна безпека є першочерговими вимогами.

Тому надзвичайно корисно, щоб на початку діалогу окремі керівники погодилися розпочати його з короткої розповіді про свій досвід. Цей звіт не повинен бути прикрашеним чи підданим цензурі, але повинен якомога достовірніше відображати досвід і події, що відбулися на сьогоднішній день. Існує велика ймовірність того, що інші менеджери зможуть добре зрозуміти процес, розвинути внутрішній інтерес до обміну досвідом і відчують заохочення спробувати більше самостійно, взяти на себе ризик і зробити себе вразливими.

Play

Думаю, стало зрозуміло, що у мене особисто є фаворит, коли мова йде про класичне та гнучке лідерство. Тим не менш, як керівник, ви маєте вирішувати, який стиль є правильним у вашому контексті.

Навіть якщо ви ще не ініціювали централізовану трансформацію від класичного до гнучкого лідерства, ця стаття дасть вам практичні поради та поживу для роздумів про те, як ви можете змінити свій повсякденний стиль керівництва в напрямку гнучкого лідерства. 

Я можу лише порадити керівникам самим отримати певний досвід гнучкого лідерства, перш ніж робити висновки. Я впевнений, що переваги гнучкого лідерства в більшості випадків будуть говорити самі за себе.

Якщо ви все ще не впевнені, цифровий онлайн інструмент Echometer може допомогти вам запровадити найважливіші лідерські процедури, такі як гнучкі ретроспективи та зустрічі 1 на 1 з вашими співробітниками. Ви можете дізнатися більше про додаток Echometer тут.

Якщо вам цікаво, ви також можете погратися з одним із наших шаблонів для індивідуальних зустрічей тут і незабаром безкоштовно випробувати його з одним із членів вашої команди: