Ayrıca Kotter modeliLewin'in değişim yönetimi modeli, değişim konusunda en etkili modellerden biridir.
Değişen çerçeve koşulları ve küreselleşmenin bir sonucu olarak artan rekabet nedeniyle, günümüz şirketleri VUCA-Dünya giderek daha fazla değişime maruz kalıyor. Sonuç olarak, yöneticiler ek olarak yük altında kalmakta ve zorlanmaktadır. Değişim yönetimi Bu bağlamda modeller, değişimin başarılı bir şekilde yönetilmesi için önemli bir destek olabilir.
Değişim Yönetimi Lewin - Temel Fikir
Lewinatalarından biri olan Sosyal psikoloji 1940'larda alan teorisini geliştirmiştir. Temel fikir, fiziğin kuvvet alanlarının sosyal bağlamlara aktarılmasını içerir. İki tür kuvvet arasında ayrım yapar:
- Hızlandırıcı güçler – Değişimi zorlayan güçler
- Geciktirici güçler – Değişime karşı çıkan güçler
Geciktirici güçler istikrarın ve statükonun korunmasını ister. Buna karşılık, geciktirici güçler değişimi destekler ve mevcut yapıları parçalamak ister. Her iki güç türü de eşittir ve değişimi başarılı bir şekilde yönetmek için gereklidir. Şirket bu güçleri dengede tutma zorluğuyla karşı karşıyadır. Geciktirici güçler baskın çıkarsa, şirket durgunlaşır ve dirence yenik düşer. Öte yandan, hızlandırıcı güçler baskın çıkarsa şirket kendini kanıtlamak için zaman bulamaz.
Lewin'in değişim yönetimi modelinin üç aşaması
Bir şirketin değişimi başarılı bir şekilde yönetebilmesi için değişimin üç aşamasından geçmesi gerekir: Lewin, değiĢim yönetimi modelinde üç aĢamayı birbirinden ayırır: çözme, taĢıma ve dondurma. İlk aşama mevcut durumun "çözülmesini", ikinci aşama gerçek değişim çalışmasını ve dolayısıyla eski durumdan yeni duruma geçişi içerir. Son olarak Lewin, üçüncü aşamada mevcut durumun "dondurulmasını" tanımlar. Aşağıdaki şekil modelin üç aşamasını göstermektedir.
Aşamaları göstermek için bir örnekle açıklanmaktadır: Korona krizinin bir sonucu olarak karantina sırasında dükkanı geçici olarak kapatmak zorunda kalan ve bu nedenle şimdi bir teslimat hizmetine geçmek isteyen bir fırın işletmesi düşünün.
- Aşama: Donma Çözme
Başlangıçta kuruluş içsel bir denge halindedir. Değişimi yönlendirmek için hızlandırıcı güçler üstün gelmelidir. Ancak o zaman değişim ihtiyacı fark edilecektir. Yöneticiler neyin değiştirilmesi gerektiğini açıkça ortaya koymalıdır. Yönetimin çalışanların şüphelerini ve endişelerini ciddiye alması ve bunları ele alması da önemlidir.
Örnek: Fırının müdürü çalışanları bir toplantıya çağırır ve onlara mevcut durumu açıklar. Sabit maliyetleri karşılamaya devam edebilmek için işletmenin teslimat hizmetine geçmesi gerektiğini açıklar. Bazı çalışanlar, müşterilerin teslimat hizmetini kabul etmeyeceğinden ve unlu mamullerini süpermarketten almayı tercih edeceğinden endişe etmektedir. Yönetici bu endişeleri ciddiye alır ve toplantıda tartışır.
- Aşama: Hareket
Sürekli değişimler modelin ikinci aşamasını karakterize eder. Söylentilerin gelişmesini önlemek amacıyla yanlış anlamaların ve ilgili kişilerin cevaplanmamış sorularının açıklığa kavuşturulması için açık iletişim büyük önem taşımaktadır. Yeni davranışları mümkün olduğunca çabuk uygulayabilmek için yöneticiler çalışanları sürece dahil etmelidir. Kural olarak, bu aşamada performans seviyesi başlangıçta düşer çünkü değişim için iç kaynaklara ihtiyaç duyulur ve bunun sonucunda çalışanlar tam performans potansiyellerini geliştiremezler.
Örnek: Toplantıda yönetici, çalışanlardan gelen tüm açık soruları alır ve bunları ayrıntılı ve açık bir şekilde yanıtlar. Ayrıca düzenli olarak iyileştirme önerileri isteyerek çalışanları sürece dahil etmeye çalışır.
Şirketiniz şu anda değişim sürecinde mi? O halde yazılım aracımızı kullanmak size yardımcı olabilir. Yöneticileri ekipleri için koçlara dönüştürür. Shopware'in Echometer'yi retro sürecine nasıl entegre ettiğine aşağıdaki bağlantıdan göz atabilirsiniz.
- Aşama: Dondurma
Değişikliklerin uzun vadeli konsolidasyonu ve kurum kültürüne entegrasyonu üçüncü aşamanın hedefidir. Böylece iki güç arasında yeniden bir denge kurulacaktır. Şirketin eski davranış kalıplarına geri dönmemesi için bu aşama için yeterli zaman planlanmalıdır. Bunu önlemek için yönetim sürekli olarak mevcut durumun analizini yapmalıdır. Lewin'in değişim yönetimi modeline göre, başarıların kutlanması ve yönetimin çalışanlara eğitim veya atölye çalışmaları şeklinde destek sunması önemlidir. Şirketin performans eğrisi ya değişim öncesiyle aynı seviyeye geri döner ya da daha yüksek olur.
Örnek: Yakın gelecekte, genel müdür ve genel müdür yardımcısı sürekli olarak mevcut durumun olduğu gibi analizini yapar. İlk elli sipariş teslim edildikten sonra, yönetici ilk başarıyı kutlamak için çalışanları över. Özellikle başlangıçta, personeli yeni durumda desteklemek için haftada birkaç kez atölye çalışmaları düzenlenir.
Aşağıdaki şekil, üç aşama boyunca iki kuvvetin dağılımını göstermektedir:
Değişim Yönetimi Lewin - Sonuç
Lewin değişim sürecini, bir şirketin bir değişimi başarılı bir şekilde uygulamak için geçmesi gereken üç aşamaya ayırır. Bir kuruluşun uzun vadede varlığını sürdürebilmesi için karşıt ağırlıklar arasında bir denge olması gerekir. Umarım yukarıdaki örnek daha iyi anlaşılmasına katkıda bulunmuştur!
Kaynaklar – Değişim Yönetimi Lewin
Lauer T. (2014): Değişim Yönetimi. Temeller ve başarı faktörleri, 2. baskı, Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Lewin K. (1947): Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reallity in Social Science, Social Equillbrla and Change, in: Human Relations 1 (1), pp. 5-41 [online]. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872674700100103
