Badania pokazują, że w samych Niemczech połowa firm zatrudniających ponad 500 pracowników już korzysta ze zwinnych metod pracy, a kolejne 15% planuje ich wprowadzenie (zob. Bitkom Research).
Duża część firm jest obecnie w trakcie lub w obliczu zwinnej transformacji, a menedżerowie zadają sobie pytanie, w jaki sposób mogą przyczynić się do sukcesu tej zwinnej transformacji.
I to jest dobre. Przeprowadziliśmy już setki wywiadów ze zwinnymi firmami, zwinnymi trenerami i innymi decydentami w kontekście zwinnych transformacji.
Rezultat: (wzorcowa) rola i gotowość kierownictwa jest numerem jeden jako kluczowy czynnik sukcesu zwinnej transformacji. Dobrze więc, że zwinne przywództwo jest w modzie.
Zgodnie z oficjalnym testem, odpowiedź na pytanie, co powinno zrobić kierownictwo, jest prosta: zaangażować się w jakość i być agentem zmian w systemie.
Ale co oznacza to abstrakcyjne stwierdzenie? Oto nasze wskazówki dla Ciebie jako menedżera lub lidera transformacji zwinnej.
Zanim przejdziemy głębiej, krótka uwaga. Za dwa tygodnie odbędzie się Bezpłatne webinarium na temat "Transformacja Agile: 5 kluczowych wskazówek dotyczących przygotowania przywództwa". zamiast – z udziałem 11 międzynarodowych ekspertów! Więcej informacji znajdziesz w zwiastunie wideo.
Jeśli brzmi to interesująco, listę znajdziesz na stronie Strona internetowa projektu Scagile więcej informacji – Możesz również zarejestrować się tam bezpłatnie. rejestr.
1. zwinne przywództwo – Zwinna transformacja nie jest klasyczną reorganizacją.
Wielu menedżerów ma praktykę we wdrażaniu regularnych reorganizacji w swojej firmie. Chociaż istnieją pewne podobieństwa do klasycznej reorganizacji, ważne jest, aby zrozumieć również różnice w stosunku do zwinnej transformacji.
Celem zwinnej transformacji nie powinno być przetasowanie wszystkich zespołów, a następnie pozostanie statycznym w tej formie tak długo, jak to możliwe. Wręcz przeciwnie, ideą zwinnej transformacji jest zbudowanie formy organizacyjnej, która jest zdolna do ciągłego samodzielnego rozwoju.
Jeśli chcesz, zwinna transformacja jest zatem ostatnią odgórną transformacją w firmie.
Po zakończeniu zwinnej transformacji wszystkie zespoły i jednostki biznesowe powinny być skonfigurowane w taki sposób, aby od tej pory same stale się rozwijały w sensie korzyści dla klienta i zmieniających się warunków ramowych.
Zwinna transformacja jest zatem znacznie większym wyzwaniem niż klasyczna reorganizacja, zwłaszcza w odniesieniu do niezbędnej kultury korporacyjnej.
Przy okazji, krótka uwaga w kontekście zwinnej transformacji: Czy chcesz się upewnić, że jesteś obecnie właściwe priorytety w Twoim agile Transformacja?
Następnie weź udział w naszym teście dojrzałości dla Twojej zwinnej transformacji –, który zajmuje tylko 3 minuty. Otrzymasz nawet punkt odniesienia oparty na ponad trzystu innych uczestnikach. Zobacz przycisk 🙂
2. zwinne przywództwo: komunikowanie właściwych ram zwinnej transformacji
Jednym z czynników sukcesu, który odnosi się zarówno do klasycznych reorganizacji, jak i zwinnych transformacji, jest właściwa komunikacja.
Wiele reorganizacji jest przeprowadzanych w oparciu o Model zmiany Kottera gdzie pierwszym krokiem jest "stworzenie pilności". Więc tutaj świadomie grasz ze strachem, aby stworzyć gotowość do zmiany.
Z psychologicznego punktu widzenia należy zadać sobie pytanie, czy strach jest właściwym sposobem na zainicjowanie zwinnej transformacji. W końcu nie chodzi tu o gotowość do "pozwolenia zmianie na przejęcie kontroli" –, ale o promowanie woli kształtowania rzeczy.
Dlatego chciałbym zaproponować bardziej pozytywny sposób komunikowania zwinnych transformacji. Formę komunikacji, która inspiruje pracowników zamiast ich straszyć.
Moim zdaniem podstawą komunikacji jest odpowiedź na następujące pytania:
- Co sprawiło, że odnieśliśmy sukces w przeszłości?
Innymi słowy, celowo pozytywny początek, który docenia to, co już zostało osiągnięte. - Co zmieniło się teraz w środowisku organizacji i jaki wpływ ma ta zmiana na nas?
W tym miejscu powinno stać się jasne, że obecny rozwój sytuacji na rynku wymaga zmian w firmie. - Co się dzięki temu zmieni? A także, jeśli dotyczy: Co się dzięki temu nie zmieni?
Teraz chodzi o konkretną zmianę, aby odpowiedzieć na nowe warunki ramowe jako firma. Jednocześnie należy wyjaśnić, co firma mimo wszystko zachowa (często w odniesieniu do punktu 1). - Dlaczego jesteśmy gotowi na zmiany?
Wreszcie, warto pokazać, że zmiana ta została już "wymuszona" przez pracowników. Podaj przykłady, które pokazują, że zmiana już się dokonuje.
Odpowiedzi na te pytania dostarczają pracownikom wstępnych informacji, których potrzebują, aby mentalnie dostosować się do zmian i pomóc w ich kształtowaniu.
Większość trenerów Agile kręci się w kółko....
i leczyć powierzchowne objawy. Nadszedł czas, aby wykorzystać psychologię – do trwałej zmiany sposobu myślenia.
W przypadku zwinnej transformacji odpowiedź na powyższe pytania na fikcyjnym przykładzie producenta narzędzi może wyglądać następująco:
- Na przestrzeni dziesięcioleci nasza konsekwentna koncentracja na jakości w sektorze narzędzi domowych zapewniła nam pozycję rynkową na całym świecie, z której wszyscy możemy być słusznie bardzo dumni.
- Podczas gdy jakość jest nadal pożądana, inteligentne łączenie narzędzi w sieć jest obecnie również ważnym czynnikiem przy podejmowaniu decyzji zakupowych przez naszych klientów. Mamy tu do czynienia z coraz bardziej dynamicznym środowiskiem konkurencyjnym firm IoT, które obecnie reagują na cyfrowe możliwości szybciej niż my.
- Aby w przyszłości nadal oferować naszym klientom najlepsze narzędzia na rynku, oprócz obszaru sprzętowego zbudujemy obszar oprogramowania, który pozwoli nam aktywnie kształtować dynamiczny rozwój w obszarze IoT. Dla nas oznacza to również dostosowanie naszych metod pracy, abyśmy mogli sprawniej reagować na nowe przypadki użycia naszych klientów.
- W przeszłości jako pracownicy pokazaliście już, że macie pomysły na dalszy rozwój naszych produktów. Na przykład w przypadku modułu W-Lan chcieliście, aby był on gotowy na rynek szybciej, niż pozwalała na to nasza organizacja. Teraz naszym celem jest umożliwienie im konsekwentnego testowania i szybszego wdrażania ich pomysłów poprzez nowe sposoby pracy.
Teraz od Ciebie zależy, czy zastosujesz ten przykład w swojej firmie. Z naszego punktu widzenia jest to warte wysiłku, ponieważ dobra komunikacja wyzwoli energię u wszystkich zaangażowanych osób, a jednocześnie zapobiegnie oporowi i strachowi przed transformacją.
3. zwinne przywództwo: tworzenie (bezpiecznej) przestrzeni dla zespołów
Jak już wyjaśniono w punkcie 1, rola zespołów w szczególności zmieni się drastycznie po transformacji zwinnej: Każdy zespół jest wezwany do myślenia, kwestionowania i aktywnego kształtowania własnego środowiska pracy.
Aby ta zmiana kulturowa odniosła sukces, sama transformacja powinna ucieleśniać tę filozofię. Jednym ze sposobów na zaangażowanie zespołów w transformację od samego początku jest "OpenSpace Agility" (w skrócie OSA).
Podstawową ideą procesu jest wypracowanie konkretnych zmian z udziałem wszystkich pracowników podczas kompleksowych warsztatów, następnie wypróbowanie ich przez 100 dni, a następnie ponowne zastanowienie się nad nimi w dużej grupie.
Chociaż proces ten jest czasochłonny, bezpośrednio pokazuje wszystkim zaangażowanym, jak to jest być docenianym i aktywnie kształtować firmę.
To, jak dokładnie stworzyć tę "bezpieczną przestrzeń" dla aktywnego współtworzenia, zależy od firmy, ale jedno jest pewne: Ci, którzy nie dają przestrzeni i nie angażują aktywnie zespołów w transformację, mają słabe podstawy do samoorganizacji i zwinności zespołów po transformacji.
4. Przywództwo Agile: Otwarte radzenie sobie z niepewnością w zwinnej transformacji
W klasycznych reorganizacjach zakładano, że istnieje centralny "plan transformacji", który szczegółowo opisuje wszystkie zmiany. Każdy, kto brał udział w takiej odgórnej reorganizacji, wie, że plan ten jest zwykle bardzo niekompletny, a wiele decyzji pojawia się dopiero w trakcie jego wdrażania.
W tych klasycznych reorganizacjach kierownictwo często miało potrzebę ukrywania niepewności w nierozwiązanych kwestiach, aby nie wydawać się bezbronnym wobec pracowników. Takie ukrywanie może oznaczać stres, konflikty i utratę zaufania ze strony pracowników.
Teraz dobra wiadomość: w zwinnej transformacji niepewność i pytania bez odpowiedzi są agendą zespołów i motorem transformacji. Nie oczekuje się, że kierownictwo będzie znało wszystkie odpowiedzi, ale kierownictwo ufa samoorganizacji zespołów, które same odpowiedzą na te pytania.
Więc zrób sobie przysługę jako menedżer i otwarcie komunikuj niepewność jako taką. Nie ulegaj presji, by udzielać odpowiedzi na pytania, na które zespoły mogą odpowiedzieć znacznie lepiej.
Ogólna zasada: W zwinnej transformacji, jako menedżer powinieneś zadawać swoim zespołom więcej pytań niż udzielać odpowiedzi.
5. Przywództwo Agile: Pomiar zwinnej transformacji w znaczący sposób
Transformacja Agile jest trudna do zmierzenia. Istnieją pewne "modele dojrzałości", które próbują namalować kompleksowy obraz transformacji. Wielu menedżerów uwielbia takie modele, ponieważ są profesjonalistami w radzeniu sobie z kluczowymi liczbami.
Ale uwaga: z czasem zespoły stają się również profesjonalistami w dostarczaniu dokładnie takich wskaźników KPI, jakie chcesz zobaczyć.
Zwłaszcza w transformacjach zwinnych, gdzie blokerem #1 jest proces zmiany kulturowej (zob. Ankieta dotycząca stanu Agile), kluczowe postacie zawsze wiążą się z pewnym brakiem jasności i nie mogą stać się celem samym w sobie.
Przy okazji, mój kolega Christian w tym artykule na blogu Obszernie omówiłem, czym są i jak wyglądają znaczące zwinne wskaźniki KPI.
Jak myślisz, co się dzieje, gdy zespoły zdają sobie sprawę, że wpadają w kłopoty, gdy wartości są złe, a są pozostawione w spokoju, gdy są dobre? Upewniają się, że wszystkie wartości są dobre. Czy powinniśmy więc po prostu zrezygnować ze wskaźników KPI? Wierzymy, że – nie. Niektórzy bardzo doświadczeni trenerzy Agile sami twierdzą, że jest to był błędemaby zrezygnować z kluczowych postaci w zwinnej transformacji.
Z perspektywy czasu myślę, że jednym z moich największych błędów było kategoryczne odrzucenie metryk dla zwinnej transformacji.
Naszym zdaniem kluczowe liczby powinny zawsze służyć jedynie jako podstawa do dyskusji i być analizowane wspólnie z zespołami (na przykład w retrospektywach). Wartość sumiennego pomiaru leży w dialogu z zespołami, a nie w samej liczbie.
6. Przywództwo Agile: Opracuj realistyczne oczekiwania dotyczące budżetu i harmonogramu transformacji.
Jak już wspomniano w punkcie 4, istnieje wiele niewiadomych, które trzeba zaakceptować podczas zwinnej transformacji. Należy więc oczekiwać, że błędy będą się zdarzać i że będą również sporadyczne niepowodzenia.
W związku z tym zarówno budżet, jak i horyzont czasowy muszą być oszacowane w taki sposób, aby zespoły miały swobodę reagowania na takie błędy i niepowodzenia.
Szczególnie ważne: Aby zwiększyć poczucie własnej skuteczności zespołów, zwłaszcza na początku, oraz szybko uwidocznić i rozwiązać konflikty, warto zaplanować wystarczające możliwości coachingowe.
Ponadto samo planowanie powinno być regularnie weryfikowane na podstawie nowych ustaleń i, w razie potrzeby, aktualizowane. W końcu praca Agile rozwija się dzięki regularnemu generowaniu nowych ustaleń i włączaniu ich do planowania.
Regularne dostosowywanie planowania jest zatem logicznie rzecz biorąc również najlepszą praktyką transformacji w kierunku pracy zwinnej.
7. Przywództwo Agile: "Idź za głosem"
Bardzo prosty, ale kluczowy punkt: zespół zarządzający powinien żyć zgodnie z powiedzeniem "walk the talk". Powinni również pracować jako zespół w sprintach od samego początku, w tym w retrospektywach, dziennikach i tak dalej.
Tylko wtedy może wiarygodnie wymagać zwinnej pracy od własnych zespołów. W tym samym czasie, mogą oni czerpać korzyści z bardziej efektywnego sposobu pracy.
Podsumowanie: Wyzwanie w nowej roli
Stało się jasne, że pod wieloma względami zwinna transformacja nie może być porównywana z klasycznymi reorganizacjami. Podobnie, rola kierownictwa w tych transformacjach jest inna.
Menedżerowie muszą odejść od zalecania wszystkich odpowiedzi i umożliwić zespołom samodzielne organizowanie się i podejmowanie decyzji.
