Stań po prawej stronie, idź po lewej. Żółty to plastik, niebieski to papier. Faust Goethego, Trzecia Beethovena. Nawet jeśli nie jesteśmy tego bezpośrednio świadomi, wszystkie te cechy są charakterystyczne dla kultury niemieckiej. Podobnie jak kultura kraju, kultura organizacji jest taka sama: jest przeżywana, ale niekoniecznie postrzegana. Możesz używać zwinnych metod, ale nie brać pod uwagę wartości leżących u ich podstaw. "Doing agile vs. being agile". Niemniej jednak kultura wpływa na sposób myślenia i działania ludzi w organizacjach. Już Peter Drucker wiedział, jak ważną rolę w transformacji odgrywa właściwa kultura: "Kultura zjada strategię na śniadanie".
Zwinność a bycie zwinnym – Firmy upadają z powodu zwinnej kultury
W świecie pracy zachodzą zmiany. Aby być konkurencyjnym i móc aktywnie reagować na zmiany, wiele firm przekształca się. Cyfryzacja i Świat Pracy 4.0 są czynnikami napędzającymi tę transformację. Szczególnie obiecującym rodzajem zmian jest transformacja w kierunku zwinnej organizacji: zwinność obiecuje wyższą produktywność i większe zaangażowanie pracowników. To z kolei ma pozytywny wpływ na rozwój firmy i jej sukces.
Zaangażowani pracownicy i rozwój firmy – Żadne najwyższe kierownictwo nie mówi "nie". Ale nie jest to takie proste w przypadku zwinnych zmian. Ankiety pokazują, że chociaż większość dużych firm jest obecnie w trakcie procesu transformacji, to również one poniosły porażkę. Jeden lub dwóch dyrektorów generalnych zadaje sobie pytanie: jaki jest powód, dla którego wskaźniki KPI nie zmieniają się, mimo że wprowadziliśmy zwinne ramy?
The Raport o stanie Agile pokazuje dość wyraźnie, z czego to wynika. Agiler Zmiana oznacza zmianę kultury organizacyjnej. Samo wprowadzenie nowych metod, takich jak Scrum, nie wystarczy, aby z powodzeniem pracować w sposób zwinny. Kultura korporacyjna, która nie jest zgodna z manifestem agile, jest największą przyczyną niepowodzeń projektów zwinnych.
Zwinne działanie vs. bycie zwinnym orazgile culture – co to oznacza?
Kultura firmy jest kształtowana przez ludzi. Jednostki i relacje między nimi. Ogólnie rzecz biorąc, można ją porównać do Nastawienie na poziomie organizacyjnym. Jeśli ten sposób myślenia nie jest "zwinny", zwinna zmiana nie może mieć miejsca. Na ten sposób myślenia na poziomie organizacyjnym składa się kilka czynników. Najważniejsze z nich to kultura zaufania między kierownictwem a pracownikami, style przywództwa i rozwój pracowników. Ramy dla całości stanowi struktura organizacji.
Obrazowo, zmiana kultury może być również postrzegana jako dom (Hofer & Thonet, 2019). Na fundamencie wspólnych podstawowych założeń stoją trzy filary: Mindset, Behaviour oraz Architecture & Design. Zmiana musi być napędzana we wszystkich trzech, aby mogła powstać wspólna wizja, która jest parasolem.
Pomyślnie stwórz zwinną kulturę
Ponieważ kultura zależy od ludzi, jest to również punkt wyjścia dla zmian kulturowych. Po pierwsze, oczywiście, kontekst musi być pożywką dla zwinnego sposobu myślenia. Kontekst w tym kontekście oznacza strukturę firmy. Pracownicy powinni czuć się blisko kierownictwa – kierownictwo nie powinno reprezentować nieosiągalnej władzy decyzyjnej. Agile Firmy często działają w strukturze sieciowej, która charakteryzuje się szczupłością i krótkimi ścieżkami decyzyjnymi.
Powinieneś więc najpierw zmienić sytuację. Szybko okazuje się, że zmiana sytuacji jest warunkiem wstępnym zmian w sposobie myślenia. Często sposób myślenia jest obwiniany za nieudane transformacje –, ale sposób myślenia nie może się rozwinąć, jeśli kontekst na to nie pozwala. Kiedy obwiniamy sposób myślenia, podlegamy następującym czynnikom podstawowy błąd atrybucji.
Zwinna struktura korporacyjna wymaga nowego Wizerunek własny menedżerów. Powinni być "enablers", czyli umożliwiać pracownikom skuteczną pracę i dalszy rozwój. W tej roli korzystne jest, jeśli narzędzia zwinne używać. Czy menedżerom udaje się tranformacyjny Prowadząc i komunikując wizję, inspirują swoich pracowników.
Zainspirowani pracownicy są bardziej skłonni rozpoznać, dlaczego i w jaki sposób mogą się dalej rozwijać. Fundamentalne znaczenie ma tutaj rozwój Growth Mindse – zobacz powiązany artykuł. Jeśli są zachęcani do postrzegania swojej pracy jako procesu uczenia się, zmienia się sposób, w jaki radzą sobie z wyzwaniami i zmianami.
Doing agile vs being agile – zacznij od zwinnych metod
Po położeniu tych fundamentów można wprowadzić zwinne ramy. Oczywiście nie musi to być proces sekwencyjny; możliwe jest również wprowadzenie frameworków równolegle ze zmianą kulturową. W rzeczywistości nie powinno to brzmieć "Doing agile vs being agile", ale "Doing agile gets you to being agile".
Praca samoorganizujących się zespołów, na przykład z ScrumPozwala to firmom znacznie szybciej reagować na zmieniające się wymagania i odnosić sukcesy w zmieniającym się środowisku. Jednak skupienie się na wprowadzeniu tych metod lub ram bez uprzedniego zastanowienia się nad pracownikami może prowadzić do niepowodzenia zmiany. Rozpocznij więc dialog ze swoimi pracownikami – Co leży im na sercu? Czego potrzebują? Czy czują się gotowi do pracy z metodami zwinnymi?
Zastanów się dokładnie, w jaki sposób im to wyjaśnisz: co z tego będą mieli?
Bardzo ważne: nie trać wiary. Jest wystarczająco dużo przykładów na to, że fundamentalna zmiana kultury korporacyjnej jest możliwa!
Aby naprawdę "być zwinnym", retrospektywy są prawdopodobnie jednym z najważniejszych wydarzeń. Mogą być wykorzystywane do zwinne wartości do refleksji. I dalej zwinny sposób myślenia pracowników. Nawiasem mówiąc, właśnie dlatego opracowaliśmy nasze narzędzie retrospektywne – bezpośrednio na wydziale psychologii Uniwersytetu w Münster. Więcej informacji na jego temat znajdziesz tutaj 🙂
Chcesz przejść od robienia agile do bycia agile? Zastanów się nad wartościami agile i zacznij od sposobu myślenia? Właśnie dlatego opracowaliśmy nasze narzędzie retrospektywne. Więcej informacji znajdziesz tutaj:
