Koordynowanie zwinnej współpracy ponad granicami zespołów stwarza pewne wyzwania, zwłaszcza jeśli chodzi o kierowanie na wiele zespołów. W tym celu (w porównaniu do innych skalowalnych frameworków, takich jak LeSS i SAFe) proste Metoda OKR powszechne podejście.
Aby metoda OKR rzeczywiście osiągnęła swoje cele w zakresie koncentracji i jednoczenia zespołów, formaty warsztatów wokół OKR muszą być wdrażane w sposób przemyślany. W tym artykule dowiesz się, co jest ważne we wdrażaniu i warsztatach OKR. I jak możesz wykorzystać retrospektywę OKR jako centralny warsztat dla dalszego rozwoju wdrożenia OKR.
W skrócie: Czym jest metoda OKR?
Celem metody OKR jest skupienie priorytetów wszystkich zespołów w organizacji na najważniejszych celach. Aby to zrobić, cele organizacyjne ("Cele – O") są podzielone na mierzalne wskaźniki ("Kluczowe wyniki" – KR), a zespoły wykorzystują te OKR jako ramy do definiowania oddolnych celów i wskaźników dla własnego wkładu w wartość. Cele te są udostępniane w przejrzysty sposób w całej organizacji.
Wprowadzenie do metody OKR
Metoda OKR ma swoje początki w "Zarządzanie przez cele" autorstwa mistrza zarządzania Petera F. Druckera. Po Google z powodzeniem wykorzystał metodę OKRStała się ona popularna wśród start-upów i nowoczesnych firm jako sposób na zarządzanie własnym rozwojem (zob. Lista firm korzystających z OKR). Książka "Mierz to, co ma znaczenie" autorstwa Johna Doeraktóry doradzał Google przy wdrożeniu, jest uważany za najważniejsze źródło informacji na temat metody OKR.
4 formaty warsztatów w cyklu OKR
Aby wdrożyć metodę OKR, istnieje szereg formatów warsztatów, które opierają się na sobie nawzajem w cyklu OKR. Te formaty warsztatów obejmują Planowanie OKR, Check-Ins (czasami nazywane "cotygodniowymi"), Przegląd OKR i Retrospektywy OKR. Formaty warsztatów OKR zostały pokrótce wyjaśnione poniżej:
Planowanie OKR
Każdy cykl OKR rozpoczyna się od planowania OKR. Warsztat ten polega na zdefiniowaniu celów i powiązanych z nimi kluczowych wyników dla nadchodzącego cyklu OKR. Ponieważ definicja celów nie jest ani wyłącznie odgórna, ani oddolna, planowanie OKR może być dłuższym procesem z kilkoma terminami warsztatów.
OKR Check-Ins
Podczas cyklu OKR, regularne kontrole OKR zapewniają, że postępy w osiąganiu celów są widoczne w codziennym życiu. Spotkania kontrolne OKR mogą odbywać się z dowolną częstotliwością, na przykład co tydzień, co dwa tygodnie lub co miesiąc. Spotkania kontrolne OKR są zazwyczaj krótkie i trwają zaledwie 15 minut.
Przegląd OKR
Po osiągnięciu końca cyklu OKR, Przegląd OKR polega na podzieleniu się ostatecznymi poziomami realizacji celów. W przeciwieństwie do odpraw OKR, więcej czasu poświęca się tutaj na omówienie wniosków, które idą w parze z planowanymi i faktycznie osiągniętymi kluczowymi wynikami.
Retrospektywa OKR
Przed powrotem do planowania OKR na następny cykl, retrospektywa OKR służy do refleksji nad całym procesem na metapoziomie. Chodzi tu mniej o konkretne cele i kluczowe wyniki, a bardziej o to, jak zostały one osiągnięte. W tym celu ważne jest, aby zastanowić się, czy formaty warsztatów wymienione powyżej były skuteczne i jak można je ulepszyć.
Wymienione formaty warsztatów powinny na początku wydawać się stosunkowo oczywiste. Ze względu na różne poziomy (przynajmniej poziom zespołu i poziom organizacyjny), jest kilka rzeczy, na które powinieneś zwrócić uwagę podczas konfiguracji:
Zintegruj warsztaty OKR z procesami organizacji
Wymienione powyżej formaty warsztatów odbywają się zarówno na poziomie zespołu, jak i organizacji. W zależności od wdrożenia można dodać inne poziomy. W związku z kolejnością dat należy pamiętać, że
- Warsztaty planowania OKR powinny zawsze rozpoczynać się na poziomie organizacyjnym, ponieważ to organizacja wyznacza ramy dla celów zespołów.
- Retrospektywa OKR powinna ponownie odbyć się najpierw w zespołach, aby móc uwzględnić wnioski i sugestie zespołów w nadrzędnych retrospektywach OKR.
Warsztaty OKR niekoniecznie muszą oznaczać nowe, odrębne daty w kalendarzach zespołów. W zależności od tego, jak pracują zespoły, warsztaty OKR mogą być zintegrowane z istniejącymi procedurami.
W naszym artykule na blogu o Scrum i OKRmożesz dowiedzieć się na przykład, jak można zintegrować te dwie metody.
Większość trenerów Agile kręci się w kółko....
i leczyć powierzchowne objawy. Nadszedł czas, aby wykorzystać psychologię – do trwałej zmiany sposobu myślenia.
Retrospektywa OKR: klucz do skutecznego wyznaczania celów za pomocą metody OKR
W praktyce wiele zespołów kończy już cykl OKR przeglądem OKR. Jednak najważniejszym krokiem dla efektywnego wykorzystania OKR jest retrospektywa OKR. Jak opisano, retrospektywa OKR polega na systematycznym kwestionowaniu i dalszym rozwijaniu wdrażania OKR.
Aby pomóc Ci zadać właściwe pytania w retrospektywie OKR, zebraliśmy kilka przemyśleń:
Przemyśl retrospektywy OKR na poziomie zespołu
Jedzenie do przemyślenia (zwane "pozycjami" w Echometer) jest formułowane jako stwierdzenia, dla których możesz w zabawny sposób (lub z wyprzedzeniem za pomocą ankiety) poprosić o zgodę w OKR Retro. Otwarte pytania i dyskusje mogą być łatwo wyprowadzone z tego:
1. W naszym zespole koncentrujemy się na OKR.
Lepsza koncentracja w zespole jest jedną z oczekiwanych wartości dodanych metody OKR. Częstym błędem, który uniemożliwia osiągnięcie tej wartości dodanej, jest posiadanie zbyt wielu szczegółowych Kluczowych Rezultatów. Jeśli każda osoba pracuje nad innymi Kluczowymi Wynikami, każda osoba jest skupiona indywidualnie, ale jednocześnie zespół jako całość traci koncentrację. Za pomocą tego elementu możesz sprawdzić, czy tak właśnie jest.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- Ile osób odegrało znaczącą rolę w osiągnięciu każdego z naszych kluczowych wyników?
- Jakie kluczowe wyniki można było podsumować, abyś nie pracował sam, ale razem jako zespół?
- Które kluczowe wyniki były istotne tylko dla poszczególnych osób, ale nie dla całego zespołu?
Jeśli podobają Ci się te metody retro lub pytania, możesz je otworzyć bezpośrednio w naszym narzędziu do rozwoju zespołu Echometer:
2. Nasze priorytety i zadania w codziennym życiu mają znaczący wpływ na nasze zespołowe OCR.
Metoda OKR ma na celu zapewnienie jednolitej orientacji. Oczywiście dzieje się tak tylko wtedy, gdy zdefiniowane OKR faktycznie mają wpływ na dyskusje, decyzje i zadania w codziennym życiu. Dlatego zadaj to pytanie, aby sprawdzić, czy OKR faktycznie odgrywają rolę w codziennym życiu zespołu.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- Jaką część naszego własnego czasu pracy w każdym przypadku faktycznie przeznaczyliśmy na OKR?
- W których decyzjach lub dyskusjach aktywnie uwzględniliśmy OCR jako argument?
- Którym zadaniom nadaliśmy wysoki priorytet, mimo że nie przyczyniają się one lub w niewielkim stopniu przyczyniają się do realizacji naszego OKR?
3. Na wczesnym etapie uzyskujemy nowe spostrzeżenia z analizy odchyleń między wartościami rzeczywistymi a planowanymi.
Podczas definiowania kluczowych wyników zazwyczaj nie ma się wszystkich informacji niezbędnych do realistycznego zaplanowania celu w ambitny sposób. Ważne spostrzeżenia można często uzyskać na podstawie odchyleń między wartościami planowanymi a rzeczywistymi, aby na tej podstawie zakwestionować istniejące inicjatywy. Skorzystaj z tego punktu, aby sprawdzić, czy dzieje się to w wystarczającym stopniu, zwłaszcza podczas kontroli OKR.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- Jakie były największe odchylenia między wartościami planowanymi a rzeczywistymi w ostatnim cyklu OKR i jak wcześnie byliśmy w stanie je przewidzieć?
- Które założenia w definicji kluczowych wyników okazały się błędne lub niekompletne?
- Jakie nowe pomysły lub priorytety pojawiły się w oparciu o nasze tymczasowe wyniki OKR?
4. Patrząc z perspektywy czasu, wybraliśmy i sformułowaliśmy nasze kluczowe wyniki dokładnie tak, jak trzeba.
Zwłaszcza w pierwszych iteracjach z pewnością popełnisz kilka błędów podczas definiowania kluczowych wyników. I to jest w porządku, o ile wyciągniesz z nich wnioski. Dlatego ten punkt służy do kwestionowania wcześniejszych definicji.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- Czy rzeczywista wartość dla każdego kluczowego wyniku podczas wizyt kontrolnych jest jasna i łatwa do określenia?
- Jakie luki istnieją, aby osiągnąć nasze kluczowe wyniki bez dodawania wartości do organizacji?
- W jakich warunkach znaczenie naszych kluczowych wyników byłoby całkowicie bez znaczenia lub mylące?
Przemyśl retrospektywy OKR na poziomie organizacji
Podczas gdy materiały do przemyślenia na poziomie zespołu mogą zasadniczo działać również na poziomie organizacyjnym, istnieje kilka innych kwestii, które powinny być szczególnie uwzględnione w tych ramach:
1. nasze cele na poziomie firmy są zgodne z moim rozumieniem "głównego celu" firmy.
Na poziomie korporacyjnym cele powinny wynikać z "podstawowego celu", który obejmuje wizję i misję firmy. Ponieważ wszystko inne wywodzi się z celów na poziomie korporacyjnym, ten punkt służy do przetestowania tej podstawy.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- Jaki dokładnie jest nasz obecny "główny cel"? ... I czy wszyscy mamy to samo na myśli?
- Jakie są ramy czasowe dla celów na poziomie firmy? Czy istnieją pewne wydarzenia lub nowe etapy, od których poszczególne cele powinny być kwestionowane lub aktualizowane?
- Czy istnieją konflikty interesów między celami, które powodują naszą niepewność w codziennym życiu?
2. nasze kluczowe wyniki odzwierciedlają cele w sposób holistyczny na poziomie korporacyjnym.
Dobre kluczowe wyniki powinny wskazywać, że cel został faktycznie osiągnięty. Za pomocą tego elementu możesz sprawdzić, czy tak właśnie jest. Nie zrozum tego źle: Celem nie jest uzyskanie jak największej liczby kluczowych wyników, ale zrozumienie, jakie luki występują. Wytyczną powinno pozostać zalecane 3 – 5 kluczowych wyników na cel.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- Jakie są luki, które umożliwiają osiągnięcie kluczowych wyników bez realizacji celów?
- W jakich warunkach zdefiniowane kluczowe wyniki stałyby się całkowicie nieistotne dla osiągnięcia naszych celów?
- Czy potrafisz sobie wyobrazić sytuację, w której wszystkie kluczowe wyniki Celu zostałyby osiągnięte, a mimo to Cel nie zostałby zrealizowany?
3. Nasze korporacyjne zasady OCR służą jako jasne wytyczne dla wszystkich ważnych decyzji podejmowanych w organizacji.
Ten punkt, podobny do wcześniejszego na poziomie zespołu, dotyczy tego, czy OKR faktycznie mają wpływ na praktykę. Jeśli decyzje są podejmowane w całkowitym oderwaniu od OKR, istnieje potrzeba działania.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- W które decyzje i dyskusje aktywnie zaangażowaliśmy OCR jako narzędzie decyzyjne?
- Które z naszych decyzji nie były związane z OCR lub raczej utrudniały ich osiągnięcie?
- Które priorytety na poziomie firmy zostały zakwestionowane lub skorygowane przez OKR, a w szczególności odchylenie między rzeczywistymi a planowanymi wartościami?
4. Nasze OKR zwiększają przejrzystość i komunikację między zespołami.
Główną wartością dodaną struktury OKR jest zwiększona przejrzystość, komunikacja, a tym samym jednolite dostosowanie między zespołami. Ta pozycja pomaga ocenić, czy efekt ten występuje, czy też nadal istnieją przeszkody do pokonania.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- Jak łatwo jest nam, jako zespołowi, uzyskać przegląd OKR innych zespołów?
- Jakie mamy możliwości zadawania pytań dotyczących OKR innych zespołów?
- Jakie przeszkody napotykamy w wymianie z innymi zespołami i jak moglibyśmy jeszcze bardziej ułatwić tę wymianę?
5. jako organizacja kontynuujemy doskonalenie naszego wdrażania metody OKR w każdym cyklu.
Wdrożenie metody OKR nie powinno być ustalone na stałe. Organizacja powinna nieustannie eksperymentować, aby poprawić swoje własne wdrożenie w oparciu o doświadczenia z poprzednich cykli.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- Czy wszystkie kwestie pojawiają się podczas retrospektyw OKR? Jak możemy ułatwić zgłaszanie problemów i pomysłów na ulepszenia we wdrażaniu OKR?
- Czy konsekwentnie wprowadzamy ulepszenia do naszej implementacji OKR? Jakie konkretne zmiany lub eksperymenty wprowadziliśmy do naszej implementacji OKR w przeszłości?
6. Metoda OKR uniemożliwia nam jako firmie szybkie reagowanie na nowe spostrzeżenia.
Zwłaszcza w firmach działających w dynamicznym środowisku, częstym zarzutem jest to, że OKR są zbyt sztywne, szczególnie w przypadku długich cykli OKR, a tym samym utrudniają zwinność firmy. Dzięki tej odwróconej pozycji możesz dowiedzieć się, czy to niebezpieczeństwo odgrywa rolę w Twojej firmie.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- Jakie nowe spostrzeżenia miały ostatnio wpływ na naszą strategię korporacyjną, a tym samym prawdopodobnie również na cele na poziomie korporacyjnym?
- W jakich sytuacjach w ramach cyklu OKR czuliśmy się ograniczeni przez OKR, aby realizować nowe pomysły lub działać w oparciu o nowe odkrycia?
- Czy kluczowe wyniki wydają się już przestarzałe pod koniec cyklu OKR? I czy naprawdę zdefiniowalibyśmy nowe cele i kluczowe wyniki w krótszych cyklach OKR, czy raczej przyjęlibyśmy stare?
7. Nasze OKR są atutem naszej firmy.
Ten element ma na celu regularne rejestrowanie ogólnego status quo. W ten sposób satysfakcja z OKR może być śledzona w czasie.
Dalsze przemyślenia na ten temat:
- Jakie konkretne korzyści osiągnęliśmy ostatnio dzięki OKR?
- Jak można poprawić stosunek kosztów do korzyści wdrożenia OKR?
Dzięki tym elementom i przemyśleniom możesz skupić retrospektywy OKR na najważniejszych czynnikach sukcesu i uzyskać cenne refleksje od uczestników.
Jednocześnie masz możliwość śledzenia rozwoju poszczególnych wartości w dłuższych okresach czasu, a tym samym uczynienia sukcesu OKR bardziej mierzalnym.
Jeśli podobają Ci się te metody retro lub pytania, możesz je otworzyć bezpośrednio w naszym narzędziu do rozwoju zespołu Echometer:
Nawiasem mówiąc, oczywiście nadal mamy wiele Inne metody retrospektywne w naszym Retro Tool Echometer.
Możesz na przykład zastanowić się nad wartościami agile, procesami Kanban lub nawet ustanowieniem Scrum w Twojej firmie. To ostatnie retro wygląda tak. Zapraszam do obejrzenia:
- Planowanie: Dopracowywanie backlogu w naszym zespole przebiega sprawnie i efektywnie.
- Zorientowanie na klienta: Planowanie naszych sprintów zawsze opiera się na osiągnięciu jak największych korzyści dla klienta w określonym czasie.
- Szkolenie Agile: Członkowie zespołu, właściciele produktu i mistrzowie scrum mają takie samo zrozumienie swoich ról w zespole.
- Scrum Events: Ostatnio każdy dzień w zespole jest wart zachodu.
Podsumowanie: Zwinne zarządzanie celami poprzez warsztaty OKR i retrospektywy
Dzięki czystej integracji warsztatów OKR z codzienną rutyną zespołów i spójnemu odzwierciedleniu wdrożenia OKR w retrospektywie OKR, kontrola celów za pomocą samej metody OKR również staje się "zwinna".
Dobrą oznaką tego jest sytuacja, w której zespoły aktywnie dzielą się wątpliwościami dotyczącymi wdrożenia OKR i albo rozwiązują je samodzielnie na poziomie zespołu, albo przekazują nadrzędne kwestie na poziom organizacyjny za pośrednictwem retrospektyw OKR. W ten sposób wszystkie poziomy są aktywnie zaangażowane w ciągłe doskonalenie własnej logiki OKR.
Jeśli nadal szukasz odpowiedniej deski retro, nasz artykuł może ci pomóc w tym temacie: Najlepsze deski retro w porównaniu.
Wskazówka końcowa: Rozwój zespołu z Echometer
W przypadku ustrukturyzowanego procesu refleksji i doskonalenia na poziomie zespołu i firmy warto przyjrzeć się Echometer. W Echometer otrzymujesz sugestie dotyczące elementów wraz z odpowiednim materiałem do przemyśleń. Oprócz OKR, możesz również kwestionować inne aspekty współpracy i stale je rozwijać – niezależnie od tego, czy pracujesz w środowisku Kanban, Scrum czy klasycznym.
Dowiedz się teraz, jak Rozwój zespołu i organizacji z Echometer działa.
Nadruk
Zdjęcie z Annie Spratt na Unsplash
