Koordinering av smidig samarbeid på tvers av teamgrenser byr på noen utfordringer, – spesielt når det gjelder målretting på tvers av flere team. Derfor er det (sammenlignet med andre skaleringsrammeverk som f.eks. LeSS og SAFe) enkel OKR-metoden en utbredt tilnærming.
For at OKR-metoden faktisk skal nå sine mål om å fokusere og forene team, må workshopformatene rundt OKR implementeres på en gjennomtenkt måte. I denne artikkelen får du vite hva som er viktig i forbindelse med OKR-implementering og workshops. Og hvordan du kan bruke OKR-retrospektivet som en sentral workshop for videreutvikling av OKR-implementeringen.
Kort fortalt: Hva er OKR-metoden?
Formålet med OKR-metoden er at alle team i organisasjonen skal fokusere på de viktigste målene. For å gjøre dette brytes organisasjonsmålene ("Objectives – O") ned til målbare parametere ("Key Results" – KR), og teamene bruker disse OKR-ene som et rammeverk for å definere bottom-up-mål og parametere for sitt eget verdibidrag. Disse målene deles åpent på tvers av organisasjonen.
Bakgrunn for OKR-metoden
OKR-metoden har sin opprinnelse i den "Management by Objectives" av ledelsesgeniet Peter F. Drucker.. Etter Google brukte OKR-metoden med suksessDet har blitt populært blant oppstartsbedrifter og moderne selskaper som en måte å styre sin egen vekst på (se Liste over selskaper som bruker OKR). Boken "Mål det som betyr noe" av John Doersom ga Google råd om implementeringen, regnes som den viktigste ressursen når det gjelder OKR-metoden.
De 4 workshopformatene i OKR-syklusen
For å implementere OKR-metoden finnes det en rekke workshopformater som bygger på hverandre i OKR-syklusen. Disse workshopformatene inkluderer OKR-planlegging, Check-Ins (noen ganger kalt "Weekly"), OKR Review og OKR Retrospectives. Nedenfor følger en kort beskrivelse av OKR-workshopformatene:
OKR-planlegging
Hver OKR-syklus starter med OKR-planlegging. Denne workshopen handler om å definere målene og tilhørende nøkkelresultater for den kommende OKR-syklusen. Ettersom definisjonen av mål verken er utelukkende top-down eller bottom-up, kan OKR-planlegging være en lengre prosess med flere workshopdatoer.
OKR-kontroller
I løpet av OKR-syklusen sørger regelmessige OKR-sjekkinger for at fremdriften mot å nå målene er synlig i hverdagen. OKR-sjekkene kan gjennomføres med en hvilken som helst hyppighet, for eksempel ukentlig, hver fjortende dag eller månedlig. OKR-møtene er som regel korte, kompakte møter som vanligvis bare varer i 15 minutter.
OKR-gjennomgang
Når slutten av OKR-syklusen er nådd, handler OKR-gjennomgangen om å dele de endelige nivåene av måloppnåelse. I motsetning til OKR-sjekkingene tar man seg her mer tid til å ta opp læring som går hånd i hånd med de planlagte og faktisk oppnådde nøkkelresultatene.
OKR-tilbakeblikk
Før man går tilbake til OKR-planleggingen for neste syklus, brukes OKR-retrospektivet til å reflektere over hele prosessen på et metanivå. Det handler mindre om de konkrete målene og hovedresultatene og mer om hvordan de ble oppnådd. Derfor er det viktig å reflektere over om workshopformatene som er nevnt ovenfor, var effektive og hvordan de kan forbedres.
Workshopformatene som er listet opp, bør i utgangspunktet virke relativt selvsagte. På grunn av de ulike nivåene (i hvert fall på team- og organisasjonsnivå) er det noen ting du bør være oppmerksom på i oppsettet:
Integrere OKR-workshops i organisasjonens prosesser.
Workshopene som er nevnt ovenfor, foregår både på team- og organisasjonsnivå. Avhengig av gjennomføringen kan andre nivåer legges til. Når det gjelder rekkefølgen på datoene, er det derfor viktig å huske på følgende
- OKR-planleggingsworkshopen bør alltid starte på organisasjonsnivå, siden det er organisasjonen som setter rammene for teamenes mål.
- OKR-retrospektivet bør igjen først finne sted i teamene for å kunne inkludere funn og forslag fra teamene i overordnede OKR-retrospektiver.
OKR-workshopene trenger ikke nødvendigvis å innebære nye, separate datoer i teamenes kalendere. Avhengig av hvordan teamene jobber, kan OKR-workshopene innlemmes i eksisterende rutiner.
I vår Bloggartikkel om Scrum og OKRkan du for eksempel lese om hvordan disse to metodene kan integreres.
De fleste Agile-bussene kjører rundt i sirkler....
og behandle overfladiske symptomer. Det er på tide å bruke psykologi – for å oppnå en bærekraftig holdningsendring.
"Hvorfor tar det meg noen ganger flere timer å forberede et enkelt tilbakeblikk?"
OKR-retrospektivet: Nøkkelen til effektiv målsetting med OKR-metoden
I praksis avslutter mange team allerede OKR-syklusen med en OKR-gjennomgang. Det viktigste trinnet for effektiv bruk av OKR følger imidlertid fortsatt: OKR-retrospektivet. Som beskrevet handler OKR-retrospektivet om systematisk å stille spørsmål ved og videreutvikle implementeringen av OKR.
For å hjelpe deg med å stille de riktige spørsmålene i OKR-retrospektivet har vi satt sammen noen tankevekkere:
Stoff til ettertanke for OKR-retrospektiver på teamnivå
Tankevekkene (kalt "items" i Echometer) er formulert som påstander som du på en leken måte (eller på forhånd gjennom en spørreundersøkelse) kan be om enighet om i OKR Retro. Åpne spørsmål og diskusjoner kan enkelt avledes av dette:
1. I teamet vårt får vi fokus gjennom OKR.
Bedre fokus i teamet er en av de ønskede merverdiene ved OKR-metoden. En vanlig feil som forhindrer denne merverdien, er å ha for mange detaljerte nøkkelresultater. Hvis hver person jobber med forskjellige nøkkelresultater, er hver enkelt person fokusert, men samtidig mister teamet som helhet fokus. Med dette elementet kan du teste om dette er tilfelle.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- Hvor mange personer spilte en viktig rolle for hvert av våre nøkkelresultater?
- Hvilke nøkkelresultater kunne vært oppsummert slik at dere ikke jobbet alene, men sammen som et team for å oppnå dem?
- Hvilke nøkkelresultater var bare viktige for enkeltpersoner, men ikke for hele teamet?
Hvis du liker disse retro-metodene eller spørsmålene, kan du åpne dem direkte i vårt teamutviklingsverktøy Echometer:
2. Prioriteringene og oppgavene våre i hverdagen har stor betydning for teamets OCR.
OKR-metoden er ment å sikre en enhetlig retning. Dette skjer selvfølgelig bare hvis de definerte OKR-ene faktisk påvirker diskusjonene, beslutningene og oppgavene i hverdagen. Still derfor dette spørsmålet for å sjekke om OKR-ene faktisk spiller en rolle i teamets hverdag.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- Hvor stor andel av vår egen arbeidstid i hvert enkelt tilfelle har faktisk gått til OKR?
- I hvilke beslutninger eller diskusjoner har vi aktivt inkludert OCR som et argument?
- Hvilke oppgaver har vi prioritert høyt, selv om de ikke eller i liten grad bidrar til vår OKR?
3. Vi får ny innsikt på et tidlig stadium ved å analysere avvik mellom faktiske og planlagte verdier.
Når man definerer de viktigste resultatene, har man vanligvis ikke all den informasjonen som er nødvendig for å kunne planlegge målet på en realistisk og ambisiøs måte. Avvikene mellom planlagte og faktiske verdier kan ofte gi viktig innsikt, slik at man kan stille spørsmål ved de eksisterende tiltakene på dette grunnlaget. Bruk dette punktet til å sjekke om dette skjer i tilstrekkelig grad, spesielt i forbindelse med OKR-sjekkingen.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- Hva var de største avvikene mellom planlagte og faktiske verdier i forrige OKR-syklus, og hvor tidlig var vi i stand til å forutse dem?
- Hvilke forutsetninger i definisjonen av nøkkelresultatene viste seg å være feil eller ufullstendige?
- Hvilke nye ideer eller prioriteringer har dukket opp basert på de foreløpige OKR-resultatene?
4. I ettertid ser vi at vi valgte og formulerte nøkkelresultatene våre helt riktig.
Spesielt i de første iterasjonene er det uunngåelig at man gjør noen feil når man definerer de viktigste resultatene. Og det er OK, så lenge du lærer av dem. Derfor er dette punktet en måte å stille spørsmål ved tidligere definisjoner på.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- Er den faktiske verdien for hvert enkelt nøkkelresultat under kontrollene tydelig og enkel å fastslå?
- Hvilke smutthull finnes for å oppnå våre nøkkelresultater uten å tilføre organisasjonen merverdi?
- Under hvilke forhold vil betydningen av nøkkelresultatene våre være helt meningsløse eller misvisende?
Stoff til ettertanke for OKR-retrospektiver på organisasjonsnivå
Selv om tankevekkere på teamnivå i prinsippet også kan fungere på organisasjonsnivå, er det noen andre forhold som bør reflekteres spesielt over i dette rammeverket:
1. Målene våre på selskapsnivå er i tråd med min forståelse av selskapets "kjerneformål".
På konsernnivå bør målene være avledet av et "kjerneformål", som omfatter selskapets visjon og misjon. Siden alt annet er avledet av målene på konsernnivå, tjener dette punktet til å teste dette grunnlaget.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- Hva er egentlig vårt nåværende "kjerneformål"? ... Og har vi alle det samme i tankene?
- Hva er tidsrammen for målene på selskapsnivå? Er det visse hendelser eller nye faser som gjør at enkelte mål bør revideres eller oppdateres?
- Er det interessekonflikter mellom målene som skaper usikkerhet i hverdagen?
2. Hovedresultatene våre gjenspeiler målene på konsernnivå på en helhetlig måte.
Gode nøkkelresultater bør indikere at målet faktisk er oppnådd. Med dette punktet kan du sjekke om dette er tilfelle. Ikke misforstå: Målet er ikke å utlede så mange nøkkelresultater som mulig, men å skape en forståelse av hvilke gap som oppstår. Retningslinjen bør fortsatt være de anbefalte 3 – 5 nøkkelresultatene per mål.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- Hvilke smutthull finnes det for å oppnå nøkkelresultatene våre uten å nå målene?
- Under hvilke forhold ville de definerte nøkkelresultatene blitt helt irrelevante for å nå målene våre?
- Kan du forestille deg en situasjon der alle nøkkelresultatene i et mål er oppnådd, men der målet likevel ikke er nådd?
3. Våre OCR-er på konsernnivå fungerer som klare retningslinjer for alle viktige beslutninger som tas i organisasjonen.
Dette punktet, som ligner på det tidligere punktet på teamnivå, handler om hvorvidt OKR-ene faktisk påvirker praksis. Hvis beslutninger tas helt løsrevet fra OKR, er det behov for tiltak.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- I hvilke beslutninger og diskusjoner har vi aktivt involvert OCR som et beslutningsverktøy?
- Hvilke av beslutningene våre var ikke relatert til OCR-målene, eller gjorde det vanskeligere å nå dem?
- Hvilke prioriteringer på selskapsnivå har blitt utfordret eller justert som følge av OKR, eller spesifikt avviket mellom faktiske og planlagte tall?
4. OKR-ene våre øker åpenheten og kommunikasjonen mellom teamene.
En viktig merverdi ved OKR-rammeverket er økt åpenhet, kommunikasjon og dermed enhetlig tilpasning mellom teamene. Dette punktet bidrar til å vurdere om denne effekten har inntruffet, eller om det fortsatt er hindringer som må overvinnes.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- Hvor enkelt er det for oss som team å få oversikt over de andre teamenes OKR-er?
- Hvilke muligheter har vi til å stille spørsmål om de andre teamenes OKR-er?
- Hvilke hindringer opplever vi i utvekslingen med andre team, og hvordan kan vi legge bedre til rette for denne utvekslingen?
5. Som organisasjon fortsetter vi å forbedre implementeringen av OKR-metoden for hver syklus.
Implementeringen av OKR-metoden bør ikke være hugget i stein. Organisasjonen bør fortsette å eksperimentere for å forbedre sin egen implementering basert på erfaringene fra tidligere sykluser.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- Kommer alle problemer opp på våre OKR-retrospektiver? Hvordan kan vi gjøre det enklere å ta opp problemer og ideer til forbedringer i OKR-implementeringen?
- Foretar vi kontinuerlige forbedringer av OKR-implementeringen? Hvilke spesifikke endringer eller eksperimenter har vi gjort med OKR-implementeringen tidligere?
6. OKR-metoden hindrer oss som selskap i å reagere raskt på ny innsikt.
Spesielt i selskaper i et dynamisk miljø er det en vanlig kritikk at OKR-er er for rigide, spesielt når det gjelder lange OKR-sykluser, og at de derfor hindrer selskapets smidighet. Med dette omvendte elementet kan du finne ut om denne faren spiller en rolle i din bedrift.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- Hvilke nye innsikter har vi fått den siste tiden som har hatt innvirkning på konsernstrategien og dermed muligens også på målene på konsernnivå?
- I hvilke situasjoner i en OKR-syklus har vi følt oss begrenset av OKR-ene til å forfølge nye ideer eller handle på grunnlag av nye funn?
- Virker nøkkelresultatene allerede foreldet på slutten av en OKR-syklus? Og ville vi virkelig definere nye mål og nøkkelresultater i kortere OKR-sykluser, eller ville vi heller adoptere de gamle?
7. OKR-ene våre er en ressurs for selskapet.
Dette elementet er utformet for å fange opp den generelle status quo med jevne mellomrom. På denne måten kan tilfredsheten med OKR følges over tid.
Dette gir ytterligere grunn til ettertanke:
- Hvilke konkrete gevinster har vi oppnådd gjennom OKR den siste tiden?
- Hvordan kan vi forbedre kost/nytte-forholdet ved implementeringen av OKR?
Med disse elementene kan du fokusere OKR-retrospektivene på de viktigste suksessfaktorene og få frem verdifulle refleksjoner fra deltakerne.
Samtidig har du muligheten til å spore utviklingen av individuelle verdier over lengre tidsperioder og dermed gjøre suksessen til OKRs mer målbar.
Hvis du liker disse retro-metodene eller spørsmålene, kan du åpne dem direkte i vårt teamutviklingsverktøy Echometer:
For øvrig har vi selvfølgelig fortsatt mange Andre retrospektive metoder i vårt Retro Tool Echometer.
Du kan for eksempel reflektere over de smidige verdiene, Kanban-prosessene eller til og med etableringen av Scrum i bedriften. Sistnevnte retro ser slik ut. Ta gjerne en titt:
Merk: Dette formatet spør etter enighet med Health Check-elementene på en skala.
- Planlegging: Arbeidet med å forbedre etterslepet i teamet vårt er effektivt.
- Kundeorientering: Planleggingen av våre sprinter er alltid basert på at vi skal oppnå størst mulig kundefordeler på den tiden vi har til rådighet.
- Agil opplæring: Teammedlemmer, produkteiere og scrum masters har samme forståelse av sine respektive roller i teamet.
- Scrum-hendelser: I det siste har hver eneste dag i teamet vært verdifull.
Konklusjon: Agile Målsetting ved hjelp av OKR-workshops og retrospektiver
Ved å integrere OKR-workshopene i teamenes daglige rutiner og konsekvent reflektere over OKR-implementeringen i OKR-retrospektivet, blir målstyringen via OKR-metoden i seg selv "smidig".
Et godt tegn på dette er når teamene aktivt deler tvil om OKR-implementeringen og enten løser dem selv på teamnivå eller videreformidler overordnede problemer til organisasjonsnivået via OKR-retrospektivene. På denne måten er alle nivåer aktivt involvert i den kontinuerlige forbedringen av sin egen OKR-logikk.
Hvis du fortsatt er på utkikk etter et passende retrobrett, kan artikkelen vår hjelpe deg med emnet: De beste retrobrettene i sammenligning.
Det siste tipset: Teamutvikling med Echometer
For en strukturert refleksjons- og forbedringsprosess på team- og bedriftsnivå kan Echometer være verdt en titt. I Echometer får du forslag til punkter som kan brukes til ettertanke. I tillegg til OKR-er kan du også stille spørsmål ved andre aspekter ved samarbeidet og kontinuerlig videreutvikle dem med –, uansett om du jobber i et Kanban-, Scrum- eller klassisk miljø.
Lær nå hvordan Team- og organisasjonsutvikling med Echometer arbeider.
Avtrykk
Foto fra Annie Spratt på Unsplash
