Feilkultur i bedrifter - hvorfor feil er dine venner
Vinnere kjennetegnes ikke av hvordan de vinner, men av hvordan de taper. De fleste vinnere har sannsynligvis mislykkes oftere enn taperne i det hele tatt ville ha forsøkt.
For det å betrakte feil utelukkende som ondskap viser en rigid Tankegang noe som er stikk i strid med en smidig tankegang!
Feil er venner som hjelper deg å vokse. Du må bare lære deg å håndtere dem!
Feilkultur i bedrifter – Den største feilen i håndteringen av feil
Fortsatt redd for å gjøre feil? Det trenger du ikke være! For det er først frykten for feil som gjør feil så ille! Og feil kan uansett ikke unngås helt. Det er også bra – for man kan lære av feil.
Feil blir først problematiske når vi skjuler og undertrykker dem av frykt for negative konsekvenser i stedet for å kommunisere og korrigere dem umiddelbart på en åpen måte. I praksis bidrar bedrifter dessverre ofte til en usunn måte å håndtere feil på.
Ved å skjule feil kan det som opprinnelig var en liten glipp, bli et stort problem over tid. Tenk deg at du gjør en feil når du legger inn data. Men du sier ikke noe, du tør rett og slett ikke. Og så blir alle påfølgende beregninger utført med dette feilaktige tallet. Til slutt blir ingenting riktig. Men du forblir taus. Og det indre presset øker, og du finner ingen lettelse. Ved å skjule feil fratar vi oss selv og andre muligheten til å lære av dem.
Så å stigmatisere, ignorere og skjule feil er åpenbart en dårlig idé!
Å lære av feil som en del av bedriftskulturen
Man lærer av feil. Slik sier man i det store og hele. Men faktisk lærer man enda bedre av feil – bedre enn av det perfekte eksempelet! En studie (Joung, Hesketh & Neal, 2006) har nemlig vist at vi lærer raskere ved hjelp av «verste fall-scenarier». Og hvordan lærer man egentlig av feil?
- Hvis du gjør en feil, bør du innrømme det så snart som mulig.
- Deretter bør man se på hvilken atferd og hvilke omstendigheter som førte til at denne feilen oppstod.
- Og til slutt må du sørge for at den kritiske atferden og omstendighetene om mulig endres, slik at feilen ikke skjer igjen i fremtiden.
Denne “permanente, uendelige sekvensen av små forbedringer av alle driftselementer som involverer alle ansatte, ledere og ledelsen”, kalles i Japan for “Kaizen” og anses også som avgjørende for vellykket kvalitetsstyring i Vesten.
Feilkultur i bedrifter – Aktivt tillate de riktige feilene
For å aktivt tillate de riktige feilene må vi skape en sunn feilkultur i teamet vårt. For å gjøre dette bør vi (den smidig verdi) Belønne mot i stedet for å sanksjonere feil. Bare slik kan vi ta kalkulerte risikoer, uten hvilke vi ikke kan videreutvikle oss – som bedrift, som team og som person.
Feilkulturen i et selskap eller en organisasjon består av, ifølge Elke M. Schüttelkopf fra følgende tre pilarer:
Normer og verdier bestemmer hvordan feil og konsekvensene av dem skal håndteres. Men for å kunne håndtere dem på en hensiktsmessig måte må organisasjonens medlemmer også ha den nødvendige kompetansen. Dette krever mentale, emosjonelle, sosiale og metodiske ferdigheter.
Men verken normer og verdier eller kompetanse kan ha noen effekt hvis det ikke finnes de nødvendige verktøyene. Antall og type metoder, teknikker og verktøy som er tilgjengelige for organisasjonsmedlemmene for å implementere den ønskede tilnærmingen til håndtering av feil, er avgjørende.
En balansert kombinasjon av de tre pilarene er derfor viktig for en sunn feilkultur i bedrifter. Praktisk tips: Hvis feilkulturen din fortsatt er mangelfull eller du bare ønsker å endre noe, er de tre pilarene et godt utgangspunkt.
Grunnleggende forutsetning for en positiv feilkultur i bedrifter
Den grunnleggende forutsetningen for en slik kultur er at psykologisk sikkerhet Denne viktige faktoren for vellykket teamarbeid styrkes ytterligere av en smidig feilkultur i bedriftene. I dette ligger også en viss toleranse for usikkerhet. Det betyr at man må kunne tolerere at det er mange faktorer i arbeidsprosessen som ikke kan forutsies nøyaktig.
Hvis den psykologiske sikkerheten er tilstrekkelig ivaretatt, kan en “smidig feilkultur” i bedrifter (se diagram) se ut som følger. For å illustrere dette kan vi minne om eksemplet med de forbyttede tallene. Først og fremst må det være en bevissthet om feil. Man må være klar over at det kan skje feil og gjenkjenne dem. Når du legger inn mye data, er det alltid en sjanse for at du blander sammen noe. Med denne kunnskapen i bakhodet kan du være spesielt oppmerksom på potensielle feilkilder og forhåpentligvis oppdage feilen. Deretter følger aksept av feil. Du aksepterer at du har gjort en feil. Det kan skje at du skriver inn et tall feil. Det er viktig å skille mellom faktanivået og det emosjonelle nivået: Bare den som ikke fortviler i sorg over feilen og ikke stiller alvorlige spørsmål ved sin egen kompetanse, kan Gå styrket ut av en feil . For bare fordi du vrir på et tall, betyr det selvsagt ikke at du er inkompetent på ditt felt!
Korrekt håndtering av feil som en del av bedriftskulturen
Det neste trinnet er nøytral feilkommunikasjon. Her rapporteres feilen objektivt. Hånden på hjertet: “Jeg skrev inn et tall feil. Det er derfor den påfølgende beregningen er feil. Jeg la bare merke til det og ville bare si det rett ut.” Enhver form for overstrømmende følelser og beskyldninger hører ikke hjemme her.
Dette går hånd i hånd med frihet fra sanksjoner! De ansatte (og også lederne) må være sikre på at de ikke trenger å frykte straff hvis de rapporterer en feil. “Det er ok at du har gjort en feil, det er bra at du rapporterer den med en gang!” For å straffe feil fører ikke til færre feil, det fører bare til at flere feil blir dekket over. Og som vi alle vet, kan det eskalere!
Nå som alle kortene er lagt på bordet, ser vi sammen på hvordan feilen skjedde og hva som kan endres for å unngå å gjøre den samme feilen igjen. Kan for eksempel et lite team alltid sjekke hverandres oppføringer? Eller begrense hvor lenge noen kan overføre data om gangen for å unngå slurvefeil på grunn av tretthet? Disse endringene i atferd og/eller omstendigheter implementeres deretter på best mulig måte.
Men før endring kan skje, må du kjenne til status quo. Verktøy for teamretrospektiver kan til og med hjelpe deg med begge deler. Verktøyet Echometer stiller for eksempel følgende spørsmål til medarbeiderne for å sette i gang en bottom-up-refleksjonsprosess:
- “Vi oppmuntrer til en åpen tilnærming til feil i teamet.”
- “Selv negative hendelser kan kommuniseres åpent i teamet vårt”.
- “I mitt team kan du ta sjanser.”
Øvelser for praksis:
For at vår nyervervede kunnskap om feilkultur i bedrifter ikke bare skal forbli grå teori, har vi to øvelser til deg her:
1. Feil retro
Et lite skritt på veien kan også tas i forbindelse med et teamretrospektiv: For å fokusere på feilkulturen i et retrospektiv kan man for eksempel stille følgende spørsmål:
- Hver for seg: Hvilken feil eller hvilket “unødvendig arbeid” fra forrige sprint vil du absolutt unngå i fremtiden?
- Deretter spørsmålet til gruppen: Hva kan vi som team lære av alle de nevnte punktene? Hvordan kan dere forutse slike feil eller “unødvendig” arbeid på forhånd, og hva kan gjøres for å forhindre dem?
2 FuckUp-snakk
Det er bare å få sagt hva du allerede har gjort og hvilke vogner du allerede har kjørt inn i veggen i full fart. Det er avlastende, morsomt og berikende! På en FuckUp Talk forteller du ikke bare hva du har gjort galt, men også hva du har lært av det, kanskje helt uventet, og hvordan du kom deg på beina igjen.
En FuckUp Talk er imidlertid ikke et spontant standup-arrangement, og krever en del logistisk og innholdsmessig planlegging. I beste fall bør foredragsholderne ha tenkt gjennom og skrevet ned sin fiaskohistorie på forhånd.
FuckUp Talks har blitt så populære at det i mange byer arrangeres såkalte FuckUp Nights, der alt fra ansatte til administrerende direktører presenterer sine fiaskoer på den store scenen. I 2016 var det for øvrig også på denne måten Christian Lindner med verden nedgangen til sin oppstartsbedrift fra ungdomstiden. En FuckUp Night kan også være et mål for neste firmatur :)
Er du også fra Münsterland-området? Hvis du er interessert, kan du finne mer informasjon her om slike arrangementer i Münster og Bielefeld.
Kilder
Joung, W., Hesketh, B., & Neal, A. (2006). Bruk av “krigshistorier” for å trene opp adaptive prestasjoner: Er det bedre å lære av feil eller suksess? Anvendt psykologi, 55(2), 282-302.
Edmondson, A. (1999). Psykologisk trygghet og læringsatferd i arbeidsteam. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350.
Edmondson, A. & Mogelof, J.P. (2005). Explaining Psychological Safety in Innovation Teams: Organizational Culture, Team Dynamics, or Personality? I Thompson, L. & Choi, H.-S. (red.), Kreativitet og innovasjon i organisasjonsteam. New York: Psychology Press.
