Leadership agile: 7 consigli per il livello C nella trasformazione agile

Gli studi dimostrano che solo in Germania, la metà delle aziende con più di 500 dipendenti utilizza già metodi di lavoro agile e altre 15% stanno pianificando l’introduzione di metodi di lavoro agile (cfr. Ricerca Bitkom). 

Un’ampia percentuale di aziende è attualmente o sta affrontando una trasformazione agile e i manager si chiedono come possono contribuire al successo di questa trasformazione agile.

E questo è un bene. Abbiamo già condotto centinaia di interviste con aziende agili, coach agili e altri decisori nel contesto delle trasformazioni agili.

Il risultato: il ruolo e la volontà del management (modello) sono al primo posto come fattore chiave di successo per una trasformazione agile. È quindi positivo che la leadership agile sia in voga.

Secondo il test ufficiale, la risposta alla domanda su cosa dovrebbe fare il management è semplice: impegnarsi per la qualità ed essere l’agente di cambiamento del sistema.

Ma cosa significa questa affermazione astratta? Ecco i nostri consigli per te che sei un manager o un leader in una trasformazione agile.

1. Leadership agile - La trasformazione agile non è una riorganizzazione classica

Molti manager sono abituati ad attuare riorganizzazioni periodiche nella loro azienda. Sebbene vi siano alcuni parallelismi con una riorganizzazione classica, è importante comprendere anche le differenze con una trasformazione agile.

L’obiettivo di una trasformazione agile non dovrebbe essere quello di rimescolare tutti i team e rimanere statici in questa forma il più a lungo possibile. Al contrario, l’idea di una trasformazione agile è quella di costruire una forma organizzativa che sia in grado di svilupparsi continuamente da sola.

Se vogliamo, una trasformazione agile è l’ultima trasformazione guidata dall’alto in un’azienda.

Una volta completata la trasformazione agile, tutti i team e le unità aziendali dovrebbero essere impostati in modo tale da svilupparsi continuamente in base ai vantaggi per i clienti e alle condizioni di contesto in continua evoluzione.

Una trasformazione agile è quindi molto più impegnativa di una riorganizzazione classica, soprattutto per quanto riguarda la cultura aziendale necessaria.

A proposito, una breve nota nel contesto della trasformazione agile: vuoi assicurarti di stabilire le giuste priorità nella tua trasformazione agile? 

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2. leadership agile: comunicare il giusto inquadramento della trasformazione agile

Un fattore di successo che si applica sia alle riorganizzazioni classiche che alle trasformazioni agili è la giusta comunicazione.

Molte riorganizzazioni vengono effettuate sulla base della Modello di cambiamento di Kotter dove il primo passo è “creare urgenza”. In questo caso si gioca consapevolmente con la paura per creare la disponibilità al cambiamento. 

Da un punto di vista psicologico, è lecito dubitare che la paura sia il modo giusto per avviare una trasformazione agile. In fin dei conti, non si tratta della volontà di “subire un cambiamento”, bensì di promuovere una volontà di plasmare.

Per questo motivo vorrei offrire una cornice più positiva per comunicare le trasformazioni agili. Una forma di comunicazione che ispiri i dipendenti invece di spaventarli. 

A mio avviso, la base della comunicazione è rispondere alle seguenti domande:

• Cosa ci ha portato al successo in passato?
  In altre parole, un inizio volutamente positivo che riconosce i risultati già ottenuti.
• Cosa è cambiato nell’ambiente dell’organizzazione e quali effetti ha questo cambiamento su di noi?
  A questo punto dovrebbe essere chiaro che gli attuali sviluppi del mercato rendono necessario un cambiamento dell’azienda.
• Cosa cambierà grazie a questo? E allo stesso modo, se applicabile: Cosa non cambierà a causa di questo?
  Ora si tratta di cambiare concretamente per rispondere alle nuove condizioni quadro come azienda. Allo stesso tempo, è necessario chiarire cosa l’azienda manterrà (spesso in relazione al punto 1).
• Perché siamo pronti al cambiamento?
  Infine, è opportuno dimostrare che questo cambiamento è già stato “richiesto” dalla forza lavoro. Fornisci degli esempi che dimostrino che il cambiamento è già in atto.

Rispondere a queste domande fornisce ai dipendenti le informazioni iniziali di cui hanno bisogno per adattarsi mentalmente al cambiamento e contribuire a dargli forma.

Per una trasformazione agile, la risposta alle domande di cui sopra, in un esempio fittizio di produttore di utensili, potrebbe essere la seguente:

• Nel corso dei decenni, la nostra costante attenzione alla qualità nel settore degli utensili per la casa ci ha fatto guadagnare una posizione di mercato a livello mondiale di cui possiamo essere giustamente molto orgogliosi.
• Sebbene la qualità sia ancora molto richiesta, il collegamento in rete intelligente degli strumenti è ora un fattore importante nelle decisioni di acquisto dei nostri clienti. Ci troviamo di fronte a un ambiente competitivo sempre più dinamico di aziende IoT che stanno rispondendo alle opportunità digitali più velocemente di noi.
• Per continuare a offrire ai nostri clienti i migliori strumenti sul mercato anche in futuro, oltre all’area hardware costruiremo un’area software che ci permetterà di dare forma attiva agli sviluppi dinamici dell’area IoT. Per noi questo significa anche adattare i nostri metodi di lavoro in modo da poter rispondere più agilmente ai nuovi casi d’uso dei nostri clienti.
• In passato, il personale ha già dimostrato di avere idee per l’ulteriore sviluppo dei nostri prodotti. Ad esempio, nel caso del modulo W-Lan, volevate renderlo pronto per il mercato più velocemente di quanto consentito dalla nostra organizzazione. Ora il nostro obiettivo è quello di consentire ai dipendenti di testare e implementare più rapidamente le loro idee attraverso le nuove modalità di lavoro. 

Ora sta a te applicare questo esempio alla tua azienda. Dal nostro punto di vista, ne vale la pena, perché una buona comunicazione libererà energia in tutte le persone coinvolte e allo stesso tempo eviterà la resistenza e la paura della trasformazione.

3. leadership agile: creare uno spazio (sicuro) per i team

Come già spiegato al punto 1, il ruolo dei team in particolare cambierà drasticamente dopo una trasformazione agile: Ogni team è chiamato a pensare, a mettersi in discussione e a modellare attivamente il proprio ambiente di lavoro.

Affinché questo cambiamento culturale abbia successo, la trasformazione stessa deve incarnare questa filosofia. Un modo per coinvolgere i team nella trasformazione fin dall’inizio è il “Agilità OpenSpace” (OSA in breve). 

L’idea centrale del processo è quella di elaborare i cambiamenti concreti con la partecipazione di tutti i dipendenti in un workshop completo, poi di sperimentarli per 100 giorni e infine di riflettere nuovamente su di essi in un grande gruppo. 

Sebbene questo processo richieda molto tempo, mostra direttamente a tutti i partecipanti come ci si sente a essere apprezzati e a dare forma attiva all’azienda.

Come creare questo “spazio sicuro” per la co-creazione attiva dipende dall’azienda, ma una cosa è certa: Chi non concede lo spazio e non coinvolge attivamente i team nella trasformazione, ha scarse basi per l’auto-organizzazione e l’agilità dei team dopo la trasformazione.

Leadership agile: affrontare apertamente le incertezze nella trasformazione agile

Nelle riorganizzazioni classiche, si presumeva che esistesse un “piano di trasformazione” centrale che descriveva tutti i cambiamenti nel dettaglio. Chiunque abbia partecipato a una riorganizzazione dall’alto verso il basso sa che questo piano è di solito estremamente incompleto e che molte decisioni emergono solo durante il processo di attuazione.

In queste riorganizzazioni classiche, la dirigenza ha spesso avuto l’impulso di nascondere le incertezze e le questioni irrisolte per non apparire vulnerabile agli occhi dei dipendenti. Questo nascondersi può comportare stress, conflitti e perdita di fiducia da parte dei dipendenti.

Ora la buona notizia: nella trasformazione agile, le incertezze e le domande senza risposta sono l’agenda dei team e il motore della trasformazione. Non ci si aspetta che la direzione abbia tutte le risposte, ma si confida nell’auto-organizzazione dei team per rispondere da soli a queste domande.

Quindi fai un favore a te stesso come manager e comunica apertamente le incertezze come tali. Non farti mettere sotto pressione per dare risposte a domande a cui i team possono rispondere molto meglio da soli.

Regola empirica: In una trasformazione agile, il manager dovrebbe porre ai suoi team più domande che risposte.

5 Leadership agile: misurare la trasformazione agile in modo significativo

La trasformazione agile è difficile da misurare. Esistono alcuni “modelli di maturità” che cercano di dipingere un quadro completo della trasformazione. Molti manager amano questi modelli perché sono professionisti nel trattare le cifre chiave. 

Ma attenzione: con il tempo, i team diventano professionisti nel fornirti esattamente gli sviluppi dei KPI che vuoi vedere.

Soprattutto nelle trasformazioni agili, in cui il blocco #1 è il processo di cambiamento culturale (vedi Sondaggio sullo stato di Agile), le figure chiave sono sempre associate a una certa vaghezza e non devono diventare fini a se stesse. 

A proposito, il mio collega Christian in questo articolo del blog Mi sono occupato ampiamente di quali sono i KPI agili significativi e di come si presentano.

Cosa succederebbe se i team si accorgessero di avere problemi quando i valori sono negativi e di essere lasciati in pace quando sono positivi? Si assicurano che tutti i valori siano positivi. Quindi, dovremmo semplicemente fare a meno dei KPI? Noi crediamo di no. Alcuni Agile Coach molto esperti dicono ormai che è stato un erroredi fare a meno di figure chiave nella trasformazione agile.

A posteriori, credo che sia stato uno dei miei più grandi errori aver sempre rifiutato categoricamente le metriche per la trasformazione agile.

Marcus Raitner

A nostro avviso, le cifre chiave dovrebbero servire solo come base per la discussione e per riflettere insieme ai team (ad esempio nelle retrospettive). Il valore di una misurazione consapevole sta nel dialogo con i team e non nel solo numero.

Leadership agile: sviluppare aspettative realistiche per il budget e le tempistiche della trasformazione.

Come già detto al punto 4, ci sono molte incertezze che si devono accettare durante una trasformazione agile. Quindi bisogna aspettarsi che ci siano degli errori e che ci siano anche delle battute d’arresto occasionali. 

Di conseguenza, sia il budget che l’orizzonte temporale devono essere stimati in modo tale che i team abbiano la libertà di reagire a tali errori e contrattempi. 

Particolarmente importante: per aumentare l’autoefficacia dei team, soprattutto all’inizio, e per rendere rapidamente visibili i conflitti e risolverli, vale la pena pianificare sufficienti capacità di coaching.

Inoltre, la pianificazione stessa dovrebbe essere rivista regolarmente sulla base delle nuove scoperte e, se necessario, aggiornata. Dopotutto, il lavoro agile si basa sulla generazione regolare di nuove conoscenze e sul loro inserimento nella pianificazione. 

L’adeguamento regolare della pianificazione è quindi logicamente anche una best practice per la trasformazione in lavoro agile.

7. leadership agile: “Cammina con le parole”.

Un punto molto semplice, ma centrale: il team di gestione dovrebbe vivere il detto “dare il buon esempio”. Fin dall’inizio, dovrebbe lavorare come team in sprint, comprese retrospettive, daily e simili.

Solo così potrà pretendere in modo credibile che i suoi team lavorino in modo agile. E allo stesso tempo, i team potranno beneficiare di un metodo di lavoro più efficace.

Conclusione: sfida in un nuovo ruolo

È ormai chiaro che una trasformazione agile non può essere paragonata alle riorganizzazioni classiche sotto molti aspetti. Allo stesso modo, il ruolo del management in queste trasformazioni è diverso. 

I manager devono evitare di prescrivere loro stessi tutte le risposte e consentire ai team di organizzarsi e prendere decisioni.