Il lavoro di squadra: agile, efficiente e una risorsa per i dipendenti e le organizzazioni. Non sembra solo fantastico, è fantastico. Tuttavia, affinché il lavoro di squadra funzioni davvero come una risorsa e la collaborazione funzioni come un team agile, è necessario soddisfare diversi requisiti – proprio come un buon software per le buste paga (vedi, ad esempio: Busta paga).
Le opportunità (cfr. Scholl, 2005) che si celano dietro un buon lavoro di squadra sono quasi ovvie:
- Soprattutto nei team interfunzionali, le conoscenze necessarie possono essere distribuite combinando diverse competenze.
- I compiti complessi possono essere risolti meglio in questo modo
- L'accettazione di decisioni congiunte aumenta
- Il supporto reciproco migliora
- La motivazione al lavoro e l'impegno dei dipendenti aumentano
- Infine, ma non per questo meno importante, è possibile aumentare la soddisfazione sul lavoro e ridurre lo stress.
Un aspetto in particolare spicca: i membri di un team agile condividono le loro conoscenze per risolvere i problemi e raggiungere gli obiettivi insieme.
Di seguito ti mostreremo perché spesso non funziona e come si può risolvere il problema.
Di conoscenza dello sciame e degli iceberg
Per ottenere il massimo dal lavoro di squadra agile, è importante conoscere e comprendere l'obiettivo e il problema principale della collaborazione agile.
Nell'ambiente di lavoro agile, le organizzazioni e i team perseguono l'obiettivo di creare una "conoscenza condivisa". Ciò significa che i dipendenti condividono le loro conoscenze ed esperienze individuali.
I vantaggi sono evidenti e la ricerca dimostra che la conoscenza condivisa ha un impatto positivo sulle prestazioni (Nelson & Cooprider, 1996).
Ma questa mentalità purtroppo non esiste ancora in molte aziende. Il problema principale è che spesso i dipendenti tengono per sé le proprie conoscenze e non condividono i problemi per il momento. Questo fenomeno è chiamato "Iceberg dell'ignoranza".
Questo dimostra che in molte aziende le difficoltà non vengono comunicate apertamente e quindi non possono essere trasferite alla "conoscenza condivisa".
Ostacoli sulla strada della "conoscenza condivisa
Oltre alle classiche riunioni di team, alcuni team agili utilizzano le cosiddette retrospettive per riflettere sulla collaborazione. Queste rappresentano una base adeguata per lo scambio di conoscenze e la collaborazione agile. Se vuoi rinfrescare le tue conoscenze sulle retrospettive, puoi leggere il nostro articolo Domande frequenti a.
Anche se a volte queste retrospettive assicurano lo spazio per uno scambio aperto, non sono comunque un successo sicuro, perché ci possono essere alcune difficoltà nella collaborazione agile...
- Comunicazione sfavorevole nel team
Spesso i dipendenti non osano parlare delle difficoltà perché temono di mettersi in imbarazzo o di essere giudicati. Inoltre, nelle retros, le domande non sono sempre poste in modo mirato e quindi non vengono affrontate le vere cause delle difficoltà. Tuttavia, il nostro Strumento è utile, in quanto è stato progettato specificamente per porre domande mirate e indirizzare le retros nella giusta direzione. - La squadra non è ancora cresciuta abbastanza insieme
In particolare quando i team agili sono ancora in una fase iniziale Fase di sviluppo spesso non hanno la capacità di Fiducia tra loro e la cultura del feedback non è ancora matura. - Ignoranza sul grado di raggiungimento degli obiettivi comuni
A causa della mancanza di scambio, i membri del team spesso non sanno a che punto sono nel processo di raggiungimento degli obiettivi. Questo può portare alla sensazione che il proprio lavoro non sia integrato nel processo comune.
Le retros funzionanti sono quindi una base importante per una cooperazione efficace e soddisfacente. È importante che la condivisione di informazioni e complicazioni sia praticata e incoraggiata. Solo in questo modo la cooperazione agile può funzionare e può nascere un team sinergico.
Consigli pratici per una collaborazione agile & Conoscenza condivisa
Ripensa ai tre problemi principali che impediscono ai team di lavorare insieme in modo ottimale. Ti proponiamo tre semplici esercizi per iniziare a muoverti verso un team agile.
Comunicazione sfavorevole nel team
Utilizza la prossima riunione del team per pensare in modo specifico a ciò che non va nella tua collaborazione e sviluppa 3 – 4 affermazioni su ciò che vuoi cambiare. Ad esempio, una frase potrebbe essere: "Mi accorgo spesso che il mio lavoro aiuta gli altri. Ora continua a verificare quanto questo sia vero". Elementi come questo e molti altri possono essere trovati nel nostro strumento che può aiutarti a trasformarti.
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La squadra non è ancora cresciuta così tanto insieme Sembra banale, ma aiuta: inizia le riunioni con un check-in. Ciò significa che non si inizia direttamente con il lavoro, ma si dedica un po' di tempo a parlare del proprio stato d'animo, dei propri pensieri o delle proprie preoccupazioni. È importante che tutti abbiano la possibilità di parlare e che gli argomenti non siano legati a questioni concrete. Quindi, magari, inizia la tua prossima retrospettiva con la domanda: Come stai andando su una scala di 1 – 10 e perché? In questo modo si ottiene un modo molto più sensibile di affrontare i membri del team che potrebbero essere in difficoltà.
Ignoranza sul grado di raggiungimento degli obiettivi comuni Semplice ma efficace: crea una timeline dei tuoi processi in esecuzione e controlla brevemente in ogni retro quanto hai fatto nella timeline. Questo è un buon modo per capire se stai facendo progressi o se stai girando a vuoto. Puoi anche verificare come puoi continuare a lavorare e cosa ti manca per il prossimo passo.
Come possiamo aiutare con la conoscenza condivisa?
Noi di Echometer sappiamo come trasformare il TeamWork e promuoverlo a lungo termine. Con l'aiuto del know-how psicologico e del nostro Strumento per le retrospettive di gruppo abbiamo sviluppato articoli su misura per team come il tuo, che ti permetteranno di formare presto una "conoscenza condivisa" matura.
Fonti
Scholl, W. (2005). I problemi di base del lavoro di squadra e la loro gestione – Un modello causale. In M. Högl & H. G. Gemünden (Eds.), Gestione dei team. Concetti teorici e risultati empirici (3a ed., pp. 33-66). Wiesbaden: Gabler.
Nelson, K., & Cooprider, J. (1996). Il contributo della conoscenza condivisa alle prestazioni del gruppo IS. MIS Quarterly, 20(4), 409-432. doi:10.2307/249562.
