Team-Work: agil, effizient und eine Ressource für Mitarbeitende und Organisationen. Das klingt nicht nur toll, sondern ist es auch. Damit Team-Work aber wirklich als Ressource fungiert und die Zusammenarbeit als agiles Team klappt, müssen verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein.
Die Chancen (vgl. Scholl, 2005), die hinter gutem Team-Work stecken, liegen nahezu auf der Hand:
- Gerade in Cross-funktionalen Teams kann benötigtes Wissen durch Kombination unterschiedlicher Kompetenzen verteilt werden
- Komplexe Aufgaben können so besser gelöst werden
- Die Akzeptanz gemeinsamer Entscheidungen steigt
- Die gegenseitige Unterstützung verbessert sich
- Arbeitsmotivation und Engagement von Mitarbeitern steigt
- Und nicht zuletzt kann die Arbeitszufriedenheit erhöht und Stress reduziert werden
Dabei springt insbesondere ein Aspekt direkt ins Auge: Die Mitglieder eines agilen Teams teilen ihr Wissen, um gemeinsam Probleme lösen und Ziele erreichen zu können.
Woran es dabei oft scheitert und wie man das lösen kann, zeigen wir euch im Folgenden.
Von Schwarmwissen und Eisbergen
Um den größtmöglichen Nutzen aus der agilen Teamarbeit ziehen zu können, ist es wichtig, das Kernziel und die Kernproblematik von agiler Zusammenarbeit zu kennen und zu verstehen.
Im agilen Arbeitsumfeld verfolgen Organisationen und Teams das Ziel, eine “Shared Knowledge” herzustellen. Das bedeutet, dass Mitarbeitende ihr individuelles Wissen und Erfahrungen miteinander teilen.
Der Nutzen dahinter springt direkt ins Auge und auch Forschungen belegen, dass sich “Shared Knowledge” positiv auf die Performance auswirkt (Nelson & Cooprider, 1996).
Doch eine solche Mentalität besteht in vielen Unternehmen leider noch nicht. Das Kernproblem liegt hierbei darin, dass Mitarbeitende häufig ihr Wissen für sich behalten und Probleme vorerst nicht teilen. Dieses Phänomen nennt man den “Iceberg of Ignorance“.
Daran erkennt man, dass in vielen Unternehmen Schwierigkeiten nicht offen kommuniziert werden und somit nicht in die “Shared Knowledge” übergehen können.
Hürden auf dem Weg zu “Shared Knowledge”
Einige agile Teams nutzen neben klassischen Team-Meetings sogenannte Retrospektiven, um die Zusammenarbeit zu reflektieren. Diese sind eine geeignete Basis für den Wissensaustausch und die agile Zusammenarbeit. Falls du dein Wissen über Retrospektiven nochmal auffrischen möchtest, lies gerne mal in unseren FAQs nach.
Während solche Retrospektiven schon mal den Raum für einen offenen Austausch sichern, sind sie dennoch kein Selbstläufer, denn es kann einige Schwierigkeiten in der agilen Zusammenarbeit geben…
- Ungünstige Kommunikation im Team
Oft trauen sich Mitarbeitende schlichtweg nicht, über Schwierigkeiten zu sprechen, da sie Angst davor haben, sich zu blamieren oder verurteilt zu werden. Auch werden in Retros nicht immer zielführende Fragen gestellt und somit die wirklichen Ursachen der Schwierigkeiten nicht angesprochen. Dabei kann unser Tool hilfreich sein, da es spezifisch dafür entwickelt wurde, zielführende Fragen zu stellen und die Retros in die richtige Richtung zu lenken. - Das Team ist noch nicht weit genug zusammen gewachsen
Gerade wenn agile Teams noch in einer anfänglichen Entwicklungsphase sind, fehlt häufig das Vertrauen untereinander und die Feedback-Kultur ist noch nicht ausgereift. - Unwissenheit über den Zielerreichungsgrad gemeinschaftlicher Ziele
Durch den fehlenden Austausch wissen Mitarbeitende eines Teams oftmals nicht, an welchem Punkt man im Zielerreichungsprozess steht. Dadurch kann das Gefühl entstehen, dass die eigene Arbeit im gemeinsamen Prozess nicht integriert ist.
Funktionierende Retros sind also eine wichtige Grundlage für effektive und zufriedenstellende Zusammenarbeit. Es ist relevant, dass das Teilen von Informationen und Komplikationen praktiziert und gefördert wird. Nur so kann agiles Kooperieren funktionieren und ein synergetisches Team entstehen.
Praxistipps für die agile Zusammenarbeit & Shared Knowledge
Denk nochmal an die drei Kernprobleme, die Teams daran hindern, optimal gemeinsam zu agieren. Wir haben drei simple Übungen für euch, mit denen ihr bei der Entwicklung hin zu einem agilen Team ansetzen könnt.
Ungünstige Kommunikation im Team
Nutzt eure nächste Teamsitzung dafür euch konkret zu überlegen, woran es in eurer Zusammenarbeit hakt und entwickelt 3 – 4 Aussagen, was ihr ändern wollt. Eine Aussage wäre beispielsweise “Ich merke häufig, dass meine Arbeit anderen weiterhilft.” Jetzt überprüft fortlaufend, wie sehr das zutrifft. Items wie dieses und viele weitere findet ihr in unserem Tool, welches euch die Transformation erleichtern kann.
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Das Team ist noch nicht so weit zusammen gewachsen Klingt banal, hilft aber: Startet in Meetings mit einem Check-In. Das bedeutet, dass ihr nicht direkt mit der Arbeit startet, sondern euch kurz dafür Zeit nehmt über eure Verfassung, Gedanken oder Sorgen zu sprechen. Wichtig ist, dass jeder zu Wort kommt und die Themen nicht auf Sachfragen bezogen sind. Also startet eure nächste Retro vielleicht mit der Frage: Wie geht es dir auf einer Skala von 1 – 10 und warum? Das führt dazu, dass man viel sensibler mit vielleicht angeschlagenen Teammitgliedern umgehen kann.
Unwissenheit über den Zielerreichungsgrad gemeinschaftlicher Ziele Simpel, aber wirksam: Erstellt einen Zeitstrahl über eure laufenden Prozesse und checkt in jeder Retro kurz ab, wie weit ihr auf dem Zeitstrahl gekommen seid. Dabei kann man gut feststellen, ob es vorangeht oder ob ihr euch im Kreis dreht. Außerdem könnt ihr überprüfen, wie ihr weiterarbeiten könnt und was euch zum nächsten Schritt fehlt.
Wie können wir beim Thema „Shared Knowledge“ helfen?
Wir bei Echometer verstehen es, TeamWork zu transformieren und langfristig zu fördern. Mit Hilfe von psychologischem Know-how und unserem Tool für Team-Retrospektiven haben wir für Teams wie deines optimal zugeschnittene Items entwickelt, die dafür sorgen, dass ihr schon bald eine ausgereifte “Shared Knowledge” bildet.
Quellen
Scholl, W. (2005). Grundprobleme der Teamarbeit und ihre Bewältigung – Ein Kausalmodell. In M. Högl & H. G. Gemünden (Hrsg.), Management von Teams. Theoretische Konzepte und empirische Befunde (3. Aufl., S. 33-66). Wiesbaden: Gabler.
Nelson, K., & Cooprider, J. (1996). The Contribution of Shared Knowledge to IS Group Performance. MIS Quarterly, 20(4), 409-432. doi:10.2307/249562
