Yllätyin hiljattain lukiessani yhdysvaltalaisesta organisaatiokulttuurin muutosta käsittelevästä kirjasta Bielefeldin yliopiston tekemästä tutkimuksesta. Jouduin lukemaan lauseen kolme kertaa. Siinä tosiaan luki Bielefeld. Eikä syyttä: Bielefeldin yliopisto on tehnyt näyttävän tutkimuksen, joka valmistelee meitä hienosti aiheeseen "pehmeiden taitojen johtajat" New Workin aikana.

Tutkimuksessa koehenkilöitä pyydettiin ensin lukemaan ääneen kiinteä teksti (säätiedotus). Samalla toinen koehenkilö tarkkaili heitä (tietämättään). Tämän jälkeen tarkkailijaa pyydettiin arvioimaan, kuinka älykäs ääneen lukeva koehenkilö oli. Hämmästyttävä tulos: Tarkkailija pystyi arvioimaan älykkyyttä paremmin kuin ääneen lukeva koehenkilö, joka joutui arvioimaan itseään (Borkenau & Liebler, 1993).

Pehmeiden taitojen johtajat 3: Valmentajat

Mitä opimme tästä? Olemme yllättävän huonoja arvioimaan itseämme. Monet asiat jäävät piiloon omalle –-käsityksellemme, kun taas ulkopuolisille ne ovat usein vähemmän piilossa. Näiden piilossa olevien prosessien tiedostaminen yksilöissä mutta myös tiimeissä on yksi niistä tehtävistä, jotka johtajien on otettava hoitaakseen New Workin aikana, ja yksi tärkeimmistä pehmeistä taidoista. Valmentajana johtajan on paljastettava sokeat kohdat (myös katalyyttinen johtajuus; Coldewey 2015).

Työntekijöiden todellisuuden tai horisontin laajentaminen on yksi johtajien parhaista keinoista kehittää työntekijöitä. Vain tällä tavoin voi syntyä jotain perustavanlaatuisesti uutta – piirre oppiva organisaatio.

Pehmeiden taitojen johtajat 2: Suunnittelijat

Tämän roolin lisäksi johtajilla on toinenkin keskeinen asema. Kuvitellaan, että organisaatio on laiva avomerellä. Millainen rooli johtajilla olisi tällä laivalla? Monet sanovat "kapteeni", toiset ehkä "ruorimies, joka määrää suunnan." Kumpikaan ei varmasti ole väärin, mutta toinen vastaus olisi sopivampi: johtajat ovat laivan suunnittelijoita (Sinappi, 1990). Vain he voivat vaikuttaa siihen, onko alus raskas tankkeri vai ketterä moottorijahti –, esimerkillään ja siten luomalla asianmukaisen kulttuurin.

Soft Skills Leaders 3: Neuvonantaja

Nyt jotkut kysyvät: Mutta johtajan on täytettävä operatiivinen ydintehtävänsä –, miten hänen sitten pitäisi muokata yrityskulttuuria? Kysymys perustuu virheelliseen – ehkä tiedostamattomaan – oletukseen. Johtajien on johdettava – eikä täytettävä operatiivista ydintoimintaansa. Voisi myös sanoa, että heidän operatiivinen ydintoimintansa on johtaa. on työntekijöiden johtaminen ja neuvonta.

Konsultoiva johtaja näkee työssään selkeän henkilökohtaisen tarkoituksen ja samaistuu vahvasti organisaationsa visioon. Hän tietää myös, että hänen tiiminsä on tärkein voimavara tämän henkilökohtaisen tarkoituksen ja vision saavuttamisessa. Tästä on looginen seuraus: Johtaja keskittyy ohjaamaan omia työntekijöitään heidän toiminnassaan ja tarjoamaan heille optimaalisen ympäristön menestyksekkääseen työskentelyyn (Bass & Steidlmeier, 1999).

Päätelmä

Jotta johtajia voitaisiin valmistella uuteen työhön ja kehittää heitä tässä yhteydessä, on tarpeen välittää uusi käsitys johtajuudesta ja keskittyä heidän pehmeisiin taitoihinsa: Johtajat ovat valmentajia, suunnittelijoita ja konsultteja. Eli sitten vain toteutetaan se, eikö niin? Valitettavasti se ei ole aivan näin yksinkertaista. Muuten edellä mainitut käsitteet olisi jo pantu täytäntöön paljon laajemmin. Ne ovat olleet olemassa tarpeeksi kauan, kuten Lao Tzun sitaatti osoittaa:

"Parhaat johtajat ovat niitä, joista – tehtävänsä suoritettuaan – kaikki ihmiset sanovat: 'Me teimme sen itse'."

Se siitä "uudesta" johtajuudesta. Periaatteet ovat olleet tiedossa jo pitkään, esteenä on niiden toteuttaminen. Työkaluja, jotka voivat auttaa johtajia kehittymään uuden työn kontekstissa, löytyy seuraavista asiakirjoista Artikkelit tästä aiheesta. Jos olet myös kiinnostunut siitä, miten voimme tukea sinua muutosprosesseissa, tutustu osoitteeseen täällä loppu.

Lähteet

Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). Etiikka, luonne ja autenttinen transformatiivinen johtajuuskäyttäytyminen. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Muukalaisten persoonallisuutta ja älykkyyttä koskevien arvioiden ja itsearviointien, kumppanin arvioiden ja mitatun älykkyyden konvergenssi. Journal of Personality and Social Psychology, 65 vuotta., 546–553.

Coldewey, J. (2015). Mitä "ketterä" tarkoittaa tässä?. Teoksessa: Scherber, S., Lang, M. (toim.), Agile Leadership. Ketterästä projektista ketteräksi yritykseksi. Düsseldorf: Symposium.

Senge, P. M. (1998). Johtajan uusi työ. Building Learning Organizations. Teoksessa Hickman, G.R. (toim.), Organisaatioiden johtaminen: näkökulmia uuteen aikakauteen (s. 439-457). Thousand Oaks: Sage Publications.