Ketterän yhteistyön koordinointi yli tiimirajojen asettaa haasteita, – erityisesti silloin, kun on kyse useiden tiimien välisestä kohdentamisesta. Tämän vuoksi (verrattuna muihin skaalautumiskehyksiin, kuten esim. LeSS ja SAFe) yksinkertainen OKR-menetelmä laajalle levinnyt lähestymistapa.
Jotta OKR-menetelmä todella saavuttaisi tavoitteensa tiimien keskittämisessä ja yhdistämisessä, OKR:iin liittyvät työpajamuodot on toteutettava harkitusti. Tässä artikkelissa opit, mikä on tärkeää OKR:n toteuttamisessa ja työpajoissa. Ja miten voit käyttää OKR-retrospektiiviä keskeisenä työpajana OKR-toteutuksen jatkokehittämisessä.
Lyhyesti: Mikä on OKR-menetelmä?
OKR-menetelmän tavoitteena on, että kaikki organisaation tiimit keskittyvät tärkeimpiin tavoitteisiin. Tätä varten organisaation tavoitteet ("Objectives – O") jaetaan mitattaviksi mittareiksi ("Key Results" – KR), ja tiimit käyttävät näitä OKR:iä kehyksenä määritellessään itse alhaalta ylöspäin suuntautuvia tavoitteita ja mittareita arvontuottoa varten. Nämä tavoitteet jaetaan avoimesti koko organisaatiossa.
OKR-menetelmän tausta
OKR-menetelmä on saanut alkunsa siitä, että Peter F. Druckerin "Management by Objectives" (Johtaminen tavoitteiden mukaan).. Sen jälkeen Google käytti OKR-menetelmää menestyksekkäästiSe on tullut suosituksi start-up-yritysten ja nykyaikaisten yritysten keskuudessa keinona hallita omaa kasvuaan (ks. Luettelo OKR:iä käyttävistä yrityksistä). Kirja John Doer: "Mittaa sitä, millä on merkitystä"joka neuvoi Googlea sen käyttöönotossa, pidetään tärkeimpänä OKR-menetelmää käsittelevänä tietolähteenä.
OKR-syklin 4 työpajaformaattia
OKR-menetelmän toteuttamiseksi on olemassa useita työpajamuotoja, jotka rakentuvat toistensa päälle OKR-syklissä. Näitä työpajamuotoja ovat OKR-suunnittelu, tarkistukset (joita kutsutaan joskus "viikoittaisiksi"), OKR-katsaus ja OKR-retrospektiivit. OKR-työpajamuodot selitetään lyhyesti jäljempänä:
OKR-suunnittelu
Jokainen OKR-sykli alkaa OKR-suunnittelulla. Tässä työpajassa määritellään tavoitteet ja niihin liittyvät keskeiset tulokset tulevaa OKR-sykliä varten. Koska tavoitteiden määrittely ei ole yksinomaan ylhäältä alaspäin eikä alhaalta ylöspäin suuntautuvaa, OKR-suunnittelu voi olla pidempi prosessi, johon sisältyy useita työpajapäiviä.
OKR-tarkistukset
OKR-syklin aikana säännöllisillä OKR-tarkistuksilla varmistetaan, että edistyminen tavoitteiden saavuttamisessa näkyy jokapäiväisessä elämässä. OKR-tarkistuksia voidaan pitää millä tahansa taajuudella, esimerkiksi viikoittain, kahden viikon välein tai kuukausittain. OKR-tarkistukset ovat yleensä lyhyitä, tiiviitä tapaamisia, ja ne kestävät yleensä vain 15 minuuttia.
OKR-arviointi
Kun OKR-sykli on päättynyt, OKR-katsauksessa jaetaan tavoitteiden saavuttamisen lopulliset tasot. Toisin kuin OKR-tarkistuksissa, tässä käytetään enemmän aikaa myös suunniteltujen ja tosiasiallisesti saavutettujen avaintulosten kanssa käsi kädessä kulkevien oppien käsittelemiseen.
OKR Retrospektiivi
Ennen kuin palataan OKR-suunnitteluun seuraavaa sykliä varten, OKR-retrospektiivin avulla voidaan pohtia koko prosessia metatasolla. Kyse ei ole niinkään konkreettisista tavoitteista ja keskeisistä tuloksista vaan enemmän siitä, miten ne saavutettiin. Tätä varten on tärkeää pohtia, olivatko edellä luetellut työpajamuodot tehokkaita ja miten niitä voitaisiin parantaa.
Luetellut työpajamuodot vaikuttavat aluksi suhteellisen ilmeisiltä. Eri tasojen (ainakin tiimi- ja organisaatiotason) vuoksi on kuitenkin muutamia asioita, joihin on syytä kiinnittää huomiota järjestelyissä:
OKR-työpajojen sisällyttäminen organisaation prosesseihin.
Edellä mainitut työpajamuodot toteutetaan sekä tiimi- että organisaatiotasolla. Toteutuksesta riippuen voidaan lisätä muitakin tasoja. Päivämäärien järjestyksen osalta on siis otettava huomioon, että
- OKR-suunnittelutyöpaja olisi aina aloitettava organisaatiotasolta, sillä organisaatio asettaa puitteet tiimien tavoitteille.
- OKR-retrospektiivi olisi jälleen järjestettävä ensin tiimeissä, jotta tiimien havainnot ja ehdotukset voidaan sisällyttää yleisiin OKR-retrospekteihin.
OKR-työpajojen ei välttämättä tarvitse merkitä uusia, erillisiä päivämääriä tiimien kalentereissa. Riippuen siitä, miten tiimit työskentelevät, OKR-työpajat voidaan sisällyttää olemassa oleviin rutiineihin.
Meidän Blogiartikkelissamme Scrumista ja OKR:stävoidaan esimerkiksi oppia, miten nämä kaksi menetelmää voidaan yhdistää.
Useimmat Agile-valmentajat kulkevat ympyrää.....
...ja hoitaa pinnallisia oireita. On aika käyttää psykologiaa – kestävään ajattelutavan muutokseen.
"Miksi minulta kestää joskus tunteja valmistella yksinkertainen retrospektiivi?"
OKR-retrospektiivi: avain tehokkaaseen tavoitteiden asettamiseen OKR-menetelmällä
Käytännössä monet tiimit päättävät OKR-syklin jo OKR-katsaukseen. Tärkein vaihe OKR:ien tehokkaan käytön kannalta seuraa kuitenkin vielä: OKR-retrospektiivi. Kuten kuvattu, OKR-retrospektiivissä on kyse OKR:n toteutuksen järjestelmällisestä kyseenalaistamisesta ja edelleen kehittämisestä.
Olemme koonneet yhteen muutamia ajatuksia, joiden avulla voit kysyä oikeita kysymyksiä OKR-arvioinnissa:
Ajattelemisen aihetta OKR-retrospektiivejä varten tiimitasolla
Ajattelemisen aihetta (jota kutsutaan Echometer:ssä nimellä "kohteet") muotoillaan väittämiksi, joihin voit leikkimielisesti (tai etukäteen kyselytutkimuksen avulla) kysyä suostumusta OKR Retro -menetelmällä. Tästä voidaan helposti johtaa avoimia kysymyksiä ja keskusteluja:
1. Tiimissämme saamme keskittymistä OKR:n avulla.
Tiimin parempi keskittyminen on yksi OKR-menetelmän toivotuista lisäarvoista. Yleinen virhe, joka estää tämän lisäarvon syntymisen, on liian moni yksityiskohtainen avaintulos. Jos kukin henkilö työskentelee eri avaintulosten parissa, jokainen henkilö keskittyy yksilöllisesti, mutta samalla koko tiimi menettää fokuksensa. Tämän kohteen avulla voit testata, onko näin.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Kuinka monella henkilöllä oli merkittävä rooli kunkin avaintuloksen saavuttamisessa?
- Mitkä avaintulokset olisi voitu tiivistää niin, että ette olisi työskennelleet yksin vaan yhdessä tiiminä niiden saavuttamiseksi?
- Mitkä avaintulokset olivat merkittäviä vain yksittäisille henkilöille, mutta eivät koko tiimille?
Jos pidät näistä retromenetelmistä tai kysymyksistä, voit avata ne suoraan tiimikehitystyökalussamme Echometer:
2. Jokapäiväisen elämän painopistealueemme ja tehtävämme vaikuttavat merkittävästi tiimimme OCR:ään.
OKR-menetelmän tarkoituksena on varmistaa yhtenäinen suuntaus. Näin tapahtuu tietenkin vain, jos määritellyt OKR:t todella vaikuttavat keskusteluihin, päätöksiin ja tehtäviin jokapäiväisessä elämässä. Kysy siksi tätä kohtaa tarkistaaksesi, onko OKR:illä todella merkitystä tiimin jokapäiväisessä elämässä.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Mikä osuus omasta työajastamme on kussakin tapauksessa tosiasiallisesti maksettu OKR:iin?
- Mihin päätöksiin tai keskusteluihin olemme aktiivisesti ottaneet mukaan OCR:n argumenttina?
- Mitkä tehtävät olemme priorisoineet korkealle, vaikka ne eivät edistä OKR:äämme tai edistävät sitä vain vähän?
3. Saamme jo varhaisessa vaiheessa uutta tietoa analysoimalla todellisten ja suunniteltujen arvojen välisiä poikkeamia.
Keskeisiä tuloksia määriteltäessä ei yleensä ole kaikkia tarvittavia tietoja, jotta tavoite voitaisiin suunnitella realistisesti ja kunnianhimoisesti. Suunniteltujen ja toteutuneiden arvojen välisistä poikkeamista voidaan usein saada tärkeitä oivalluksia, joiden perusteella voidaan kyseenalaistaa olemassa olevat aloitteet. Käytä tätä kohtaa sen tarkistamiseen, tapahtuuko tämä riittävästi, erityisesti OKR-tarkistuksissa.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Mitkä olivat suurimmat poikkeamat suunniteltujen ja toteutuneiden arvojen välillä viimeisen OKR-syklin aikana ja kuinka aikaisin pystyimme ennakoimaan ne?
- Mitkä keskeisten tulosten määrittelyssä tehdyt oletukset osoittautuivat vääriksi tai puutteellisiksi?
- Mitä uusia ideoita tai painopisteitä on noussut esiin osavuosittaisten OKR-tulosten perusteella?
4. Jälkikäteen ajateltuna valitsimme ja muotoilimme avaintuloksemme täsmälleen oikein.
Etenkin ensimmäisillä iteraatioilla tehdään väistämättä muutamia virheitä keskeisten tulosten määrittelyssä. Se ei haittaa, kunhan niistä opitaan. Siksi tämän kohdan tarkoituksena on kyseenalaistaa aiemmat määritelmät.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Onko kunkin keskeisen tuloksen todellinen arvo tarkastusten aikana selkeä ja helposti määritettävissä?
- Mitä porsaanreikiä on olemassa, jotta voimme saavuttaa avaintuloksemme ilman lisäarvoa organisaatiolle?
- Missä olosuhteissa keskeisten tulostemme merkitys olisi täysin merkityksetön tai harhaanjohtava?
Ajattelemisen aihetta OKR-retrospektiivejä varten organisaatiotasolla.
Vaikka tiimitason ajatuksia voidaan periaatteessa soveltaa myös organisaatiotasolla, on muutamia muita asioita, joita olisi erityisesti pohdittava tässä kehyksessä:
1. Yritystason tavoitteemme vastaavat käsitystäni yrityksen "ydintarkoituksesta".
Yritystasolla tavoitteet olisi johdettava "ydintarkoituksesta", joka sisältää yrityksen vision ja mission. Koska kaikki muu johdetaan yritystason tavoitteista, tämän kohdan tarkoituksena on testata tätä perustaa.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Mikä tarkalleen ottaen on nykyinen "ydintarkoituksemme"? ... Ja onko meillä kaikilla sama päämäärä mielessä?
- Mikä on tavoitteiden aikataulu yritystasolla? Onko olemassa tiettyjä tapahtumia tai uusia vaiheita, joiden perusteella yksittäisiä tavoitteita olisi kyseenalaistettava tai päivitettävä?
- Onko tavoitteiden välillä eturistiriitoja, jotka aiheuttavat meille epävarmuutta jokapäiväisessä elämässä?
2. Keskeiset tuloksemme heijastavat tavoitteita kokonaisvaltaisesti yritystasolla.
Hyvien avaintulosten pitäisi osoittaa, että tavoite on todella saavutettu. Tämän kohdan avulla voit tarkistaa, onko näin tapahtunut. Älä ymmärrä väärin: Tavoitteena ei ole johtaa mahdollisimman monta avaintulosta, vaan luoda käsitys siitä, mitä puutteita esiintyy. Ohjenuorana tulisi pysyä suositeltu 3 – 5 avaintulosta tavoitetta kohti.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Mitä porsaanreikiä on olemassa, jotta voimme saavuttaa keskeiset tuloksemme ilman tavoitteiden saavuttamista?
- Missä olosuhteissa määritellyistä avaintuloksista olisi tullut täysin merkityksettömiä tavoitteidemme saavuttamisen kannalta?
- Voitteko kuvitella tilannetta, jossa kaikki tavoitteen avaintulokset saavutetaan, mutta tavoitetta ei silti saavuteta?
3. Yritystason OCR:t toimivat selkeänä ohjeena kaikille organisaatiossa tehtäville tärkeille päätöksille.
Tämä kysymys, joka on samanlainen kuin aiemmin tiimitasolla esitetty kysymys, koskee sitä, vaikuttavatko OKR:t todella käytäntöön. Jos päätöksiä tehdään täysin irrallaan OKR:stä, on tarvetta toimenpiteisiin.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Mihin päätöksiin ja keskusteluihin olemme aktiivisesti ottaneet mukaan valvontakomiteat päätöksentekovälineenä?
- Mitkä päätöksistämme eivät liittyneet OCR:iin tai pikemminkin vaikeuttivat niiden saavuttamista?
- Mitkä yritystason prioriteetit on kyseenalaistettu tai mukautettu OKR:ien tai erityisesti toteutuneiden ja suunniteltujen lukujen välisen poikkeaman perusteella?
4. OKR:t lisäävät tiimien välistä avoimuutta ja viestintää.
OKR-kehyksen merkittävä lisäarvo on avoimuuden ja viestinnän lisääntyminen ja siten tiimien yhtenäinen yhdenmukaistaminen. Tämä kohta auttaa arvioimaan, onko tämä vaikutus toteutunut vai onko vielä esteitä ylitsepääsemättä.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Kuinka helppoa meidän on tiiminä saada yleiskuva muiden tiimien OKR:istä?
- Millaisia mahdollisuuksia meillä on esittää kysymyksiä muiden tiimien OKR:istä?
- Millaisia esteitä meillä on vaihdossa muiden ryhmien kanssa ja miten voisimme edelleen helpottaa tätä vaihtoa?
5. Organisaationa kehitämme OKR-menetelmän toteuttamista edelleen jokaisen syklin aikana.
OKR-menetelmän toteuttamista ei pitäisi asettaa kiveen. Organisaation olisi jatkettava kokeiluja parantaakseen omaa toteutustaan aiemmista sykleistä saatujen kokemusten perusteella.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Tulevatko kaikki asiat esille OKR-tapaamisissa? Miten voimme helpottaa ongelmien ja parannusideoiden esiin tuomista OKR:n toteutuksessa?
- Teemmekö jatkuvasti parannuksia OKR:ien täytäntöönpanoon? Mitä erityisiä muutoksia tai kokeiluja olemme tehneet OKR-toteutukseen aiemmin?
6. OKR-menetelmä estää meitä yrityksenä reagoimasta nopeasti uusiin oivalluksiin.
Etenkin dynaamisessa ympäristössä toimivissa yrityksissä kritisoidaan usein sitä, että OKR:t ovat liian jäykkiä, erityisesti pitkien OKR-syklien tapauksessa, ja estävät siten yrityksen ketteryyttä. Tämän käänteisen kohdan avulla voit selvittää, onko tämä vaara olemassa yrityksessäsi.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Mitä uusia oivalluksia on viime aikoina tullut, jotka ovat vaikuttaneet yritysstrategiaamme ja siten mahdollisesti myös yritystason tavoitteisiin?
- Missä tilanteissa OKR-syklin aikana olemme tunteneet OKR:ien rajoittavan meitä uusien ideoiden toteuttamisessa tai uusien havaintojen hyödyntämisessä?
- Vaikuttavatko avaintulokset jo vanhentuneilta OKR-syklin lopussa? Ja määrittelisimmekö todella uusia tavoitteita ja avaintuloksia lyhyemmissä OKR-sykleissä vai ottaisimmeko pikemminkin käyttöön vanhat?
7. OKR:t ovat yrityksemme voimavara.
Tämän kohdan tarkoituksena on tallentaa säännöllisesti yleinen tilannekatsaus. Tällä tavoin voidaan seurata OKR:ään tyytyväisyyttä ajan mittaan.
Lisää ajattelemisen aihetta tästä asiasta:
- Mitä konkreettisia hyötyjä olemme viime aikoina saaneet OKR:n avulla?
- Miten OKR:n täytäntöönpanon kustannus-hyötysuhdetta voitaisiin parantaa?
Näiden asioiden ja ajatusten avulla voit keskittyä OKR-katsauksissa tärkeimpiin menestystekijöihin ja saada osallistujilta arvokkaita pohdintoja.
Samalla sinulla on mahdollisuus seurata yksittäisten arvojen kehittymistä pidemmällä aikavälillä ja siten tehdä OKR:ien onnistumisesta mitattavampaa.
Jos pidät näistä retromenetelmistä tai kysymyksistä, voit avata ne suoraan tiimikehitystyökalussamme Echometer:
Muuten, tietenkin meillä on edelleen monia Muut takautuvat menetelmät Retro-työkalussamme Echometer.
Voit esimerkiksi pohtia ketteriä arvoja, Kanban-prosesseja tai jopa Scrumin käyttöönottoa yrityksessäsi. Jälkimmäinen retro näyttää tältä. Tutustu rohkeasti:
Huomautus: Tässä lomakkeessa kysytään Health Check-kohtien hyväksymistä asteikolla.
- Suunnittelu: Tiimimme backlogin tarkentaminen sujuu tehokkaasti ja tuloksellisesti.
- Asiakaslähtöisyys: Sprinttien suunnittelun lähtökohtana on aina mahdollisimman suuren asiakashyödyn saavuttaminen annetussa ajassa.
- Ketterä koulutus: Tiimin jäsenet, tuoteomistajat ja scrum master ymmärtävät samalla tavalla oman roolinsa tiimissä.
- Scrum-tapahtumat: Viime aikoina jokainen päivä tiimissä on ollut arvokas.
Johtopäätös: Agile Tavoitteiden asettaminen OKR-työpajojen ja retrospektiivien avulla.
Kun OKR-työpajat integroidaan puhtaasti tiimien päivittäisiin rutiineihin ja OKR:n toteutusta pohditaan johdonmukaisesti OKR:n retrospektiivissä, myös OKR-menetelmän kautta tapahtuvasta tavoitteiden valvonnasta tulee "ketterää".
Hyvä merkki tästä on se, että tiimit jakavat aktiivisesti OKR:n toteuttamiseen liittyvät epäilyt ja joko ratkaisevat ne itse tiimitasolla tai siirtävät yleiset ongelmat organisaatiotasolle OKR-retrospektiivien kautta. Näin kaikki tasot osallistuvat aktiivisesti oman OKR-logiikkansa jatkuvaan parantamiseen.
Jos olet vielä etsimässä sopivaa retrotaulua, artikkelimme voi auttaa sinua aiheen kanssa: Vertailun parhaat retrolevyt.
Viimeinen vinkki: Tiimin kehittäminen Echometer:n avulla
Tiimi- ja yritystason jäsennelty pohdinta- ja parannusprosessi Echometer saattaa olla tutustumisen arvoinen. Echometer:ssä saat kohde-ehdotuksia, joissa on sopivaa ajattelemisen aihetta eläkkeellesi. OKR:ien lisäksi voit kyseenalaistaa myös muita yhteistyöhön liittyviä näkökohtia ja kehittää niitä jatkuvasti edelleen – riippumatta siitä, työskenteletkö Kanban-, Scrum- vai klassisessa ympäristössä.
Opi nyt miten Tiimin ja organisaation kehittäminen Echometer:n avulla toimii.
Jälki
Kuva Annie Spratt osoitteessa Unsplash
