Ei vain johtajat, vaan myös ketterät valmentajat ja toimitusjohtajat kertovat meille saman asian yhä uudelleen: "Ihmisiltä yksinkertaisesti puuttuu oikea ketterä ajattelutapa."
Totuus käsitteen – takana, miten yritykset systemaattisesti estävät oikean, ketterän ajattelutavan – ja miten päästä oikeaan ajattelutapaan tieteellisesti perustellulla tavalla, opit tässä artikkelisarjassa.
Aloitetaan siitä, mitä oikealla ajattelutavalla tai "ketterällä ajattelutavalla" oikeastaan tarkoitetaan. Mikä määritelmä on lähimpänä "totuutta"? Mitä ketterä ajattelutapa tarkoittaa?
Agiles Mindset Määritelmä – mitä se tarkoittaa?
Jotta pääsisimme mahdollisimman lähelle "oikeaa" ajattelutavan määritelmää, käytämme Stanfordin professorin määritelmää. Carol Dweck. Se on laatinut vakiintuneen luokituksen, jota voidaan käyttää myös ketterän ajattelutavan perustana.
Dweck (2006) erottaa toisistaan kiinteän ja kasvumielialan. Ihmiset, joilla on kiinteä ajattelutapa, olettavat, että heidän luovuutensa, älykkyytensä ja lahjakkuutensa ovat kiinteitä eli muuttumattomia.
Tämän asenteen looginen seuraus: ei kannata ponnistella. Virheet ovat pahasta ja niitä tehdään, koska ei voi. Rakentava kritiikki on hyödytöntä. Ja niin edelleen.
Ihmiset, joilla on kasvuhakuinen ajattelutapa, uskovat puolestaan jatkuvaan henkilökohtaiseen kehittymiseen (Dweck, 2006). Tämä johtaa "ponnistelun" ja "vaikeuden" merkityksen muuttumiseen – molemmat ovat vain osa polkua.
Ketterän kasvun ajattelutavan mukaan tappiot ovat pikemminkin tietoa siitä, mitä pitäisi tehdä toisin – kuin diagnoosi vähäisestä lahjakkuudesta.
Kaavio (joka perustuu visualisointiin Nigel Holmes) tuo ajattelutapojen välisen eron esiin ja osoittaa ketterän kontekstin läheisyyden. Mitä ketterä ajattelutapa tarkoittaa? Sen voi välittää näin:
On syytä mainita, että ketterä ajattelutapa voidaan tietysti määritellä myös muilla tavoin. Tässä artikkelissa esimerkiksi Mischa Ramseyer, joka on Käytännönläheiset ratkaisut ketterää ajattelutapaa pikemminkin start-up-yrityksen yleisenä ketteryyttä ja dynaamisuutta korostavana asenteena –, joka johtaa automaattisesti Kilpailuetu päättyy. Carol Dweckin määritelmästä on todettava, että se ymmärretään usein väärin.
Yleinen väärinkäsitys ketterästä ajattelutavasta
Monilla ihmisillä on taipumus maalata ajattelutavasta "mustavalkoinen" kuva. Väärin.
Ihmiset eivät ole joko A tai B. Kiinteän ja kasvumielialan välillä on jatkumo, jossa toiset ovat taipuvaisempia kiinteään ja toiset kasvumielialaan (Burnette et al., 2013).
Samoin se voi vaihdella eri osa-alueiden välillä – Minulla voi olla luovuuteeni liittyvä kiinteä ajattelutapa, mutta vaikeisiin asiakkaisiin suhtautumiseeni liittyvä kasvuajattelu (Dweck, 1999).
Ketterän ajattelutavan hämmästyttävät edut
Nyt tiedämme siis, miten ketterä ajattelutapa voidaan luokitella tieteellisesti. Mutta kannattaako kasvumielialaa ylipäätään tavoitella? Ehdottomasti. Seuraavassa haluan selittää kolme etua.
Etu 1: Saat paremmin rakentavaa palautetta
Vuonna 2006 tutkijat (Mangels et al., 2006) opiskelijat tekivät tutkimuksessaan haastavan yleissivistävän kokeen. Jokaisen tehtävän jälkeen heille kerrottiin, oliko heidän vastauksensa oikea vai väärä. Jos jokin vastaus oli annettu väärin, oikea vastaus selitettiin.
Vihje: Samalla mitattiin koehenkilöiden aivoaaltoja. Voitiin osoittaa, että oppilaat, joilla oli Growth Mindset (vs. Fixed Mindset), osoittivat enemmän aktiivisuutta aivojen alueilla, jotka liittyvät korjaavaan palautteeseen, tämän palautteen aikana.
Kiehtovaa: Ketterä tai kasvumielinen ajattelutapa johtaa suurempaan aktiivisuuteen aivoalueilla, jotka liittyvät ominaisuuteen "avoimuus palautteelle".
Kasvuajattelusta näytti siis tulleen suurempi huomio rakentavaa palautetta varten. Ja todellakin: kun testi toistettiin, kasvuhakuiset koehenkilöt saivat parempia tuloksia kuin ne, joilla oli kiinteä ajattelutapa!
Kasvuajattelu on siis helpottanut palautteesta oppimista lisäämällä huomiota itse palauteprosessiin. Kaikki palaute nähdään Growth Mindset -ajattelussa oppimismahdollisuutena. Uiuiui. Moni voisi käyttää sitä työssään.
Etu 2: Ota introvertit mukaan tiimipalavereihin.
Miten saat introvertit ihmiset puhumaan useammin agile retrospektiivissä? Anna heille kasvun ajattelutapa sosiaalisten taitojensa suhteen. Itse asiassa ajattelutapamme vaikuttaa siihen, miten suhtaudumme sosiaalisiin tilanteisiin (Beer, 2002).).
Ihmiset, joilla on kasvuhakuinen ajattelutapa, uskovat, että he voivat parantaa sosiaalisuuttaan ja voittaa ujoutensa. He pitävät sosiaalisia tilanteita arvokkaina mahdollisuuksina oppia.
Introvertit, joilla on kasvava tai ketterä ajattelutapa, koetaan sosiaalisesti pätevämmiksi kuin introvertit, joilla on kiinteä ajattelutapa. Vaikka molemmat ovat itse asiassa "yhtä introvertteja".
Näyttää siis siltä, että "melko introvertin" persoonallisuustyypin vahvuudet voidaan ottaa paremmin huomioon tiimiviestinnässä.
Etu 3: Vahvistetaan virhekulttuuria
Miten voimme parantaa yhteistyötä, välttää hätiköityjä tuomioita keskenämme ja siten parantaa Virhekulttuuri yrityksissä?
Anna tiimin jäsenille kasvun ajattelutapa. Kiinteä ajattelutapa tarkoittaa, että vain yksittäinen ei-toivottu käyttäytyminen ihmisessä ymmärretään selkeäksi merkiksi siitä, millainen ihminen hän on ihmisenä.Dweck, Chiu, Hong, 1995.).
Voidaan siis puhua Taipumus ennakkoluuloihin puhua (Levy, Stroessner & Dweck, 1998.) ja olettaa, että ihmiset, joilla on kiinteä ajattelutapa, rankaisevat toisia siitä, millaisia he ovat.
Sopivasti tutkimuksessa (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997.) voidaan osoittaa seuraavaa: Opiskelijat, joilla on kiinteä ajattelutapa, halusivat rangaista professoria siitä, että hän muutti arvosanaa viime hetkellä.
Opiskelijat, joilla oli kasvuhakuinen ajattelutapa, olivat puolestaan anteeksiantavampia ja halukkaita opettamaan professorille, miten tehdä parempia päätöksiä yleensä.
Virheitä tulkitaan siis kasvun tai ketterän ajattelutavan avulla paitsi itsessä, myös muissa pikemminkin oppimisen lähteenä (vs. todisteena epäpätevyydestä).
Tämä luo epäsuorasti psykologisen turvallisuuden ilmapiirin, joka on luonteenomaista suorituskykyisille tiimeille. Virheiden avoimempi käsitteleminen on vastaavasti toinen hyödyllinen Growth Mindsetin sivutuote..
Agiles Mindset – Välipäätelmä
On siis ymmärrettävää, että kasvuhakuisuus on yhteydessä myös tehokkaampaan oppimiseen (Kray & Haselhuhn, 2007), korkeampi työpanos (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007.), työtyytyväisyys ja innovatiivisempi käyttäytyminen (Janssen & Yperen, 2004) kulkee käsi kädessä.
Kysymys kuuluu nyt: Voitko edistää ketterää ajattelutapaa? Vastaus tähän kysymykseen vaikuttaa helpolta. Loppujen lopuksi Pink Universityn kaltaiset palveluntarjoajat tarjoavat Koulutukset ketterää ajattelutapaa varten.
Tärkeä osa ketterän ajattelutavan kouluttamista voi varmasti olla ketterä retrospektiivi. Tämäntyyppinen ryhmätyöpaja sopii mihin tahansa kontekstiin, olipa kyseessä Scrum, Kanban, OKR tai vesiputous.
Hyvät retrospektiivit auttavat kaikkialla vakiinnuttamaan ketterän ajattelutavan kestävästi. Tämä on muuten myös tiimikehitys- ja retrospektiivityökalumme tavoite. Echometer.
Olemme Münsterin yliopiston psykologisen tiedekunnan spin-off-yritys. Ohjelmistotyökalumme tukee retrospektiiviä psykologisilla impulsseilla työntekijöiden kehittämiseksi askel askeleelta.
Muuten, voit tehdä retro-työkalumme avulla ilman sinun tai tiimisi kirjautumista.
Voit avata työkalun suoraan tämän painikkeen kautta ja suorittaa retro-analyysin aiheesta "ryhmähenki":
Huomautus: Tässä lomakkeessa kysytään Health Check-kohtien hyväksymistä asteikolla.
- Arvostus: Arvostamme kollegojemme saavutuksia ja panosta.
- Tiimihenki: Tiimissämme vallitsee luottamuksellinen työilmapiiri.
- Läpinäkyvyys: Tiimissäni kaikki tietävät, kuka työskentelee minkäkin asian parissa.
- Rentoutuminen ja tauot: Minulla on riittävästi tilaa tauoille, joissa voin ottaa uutta energiaa.
- Kokouskulttuuri: Kokouksemme ovat hyvin jäsenneltyjä ja jättävät silti tilaa luovuudelle ja uusille ideoille.
- Tuki: Tiimissäni jokainen tiimin jäsen jakaa henkilökohtaista tietämystään ja kokemustaan.
Mielenkiinnolla on yli 30 Retrospektiivinen mahdolliset menetelmät. Palataan nyt muihin ketterän ajattelutavan kehittämismenetelmiin.
Se on edelleen mielenkiintoista: Miksi monet yritykset estävät ketterän ajattelutavan syntymisen?
Totuus: Miten yritykset järjestelmällisesti estävät ketterän ajattelutavan kehittymisen?
Monissa eri tutkimuksissa on osoitettu, että ajattelutapaharjoittelu voi todella toimia. Luodaan Agiles Mindset –, joka toimii.
Tältä osin Svenja Hofertin kirjan nimi "Ketterä ajattelutapa: työntekijöiden kehittäminen, työn tulevaisuuden muokkaaminen" ei väärässä.
Pieni esimerkki:
Tutkijat harjoittelivat erään koululuokan ajattelutapaa ja osoittivat, että kahdeksan kuukautta myöhemmin oppilaat olivat harvemmin sairaita, heillä oli vähemmän stressiä ja heidän suorituksensa olivat parempia.
Yeager et al. (2014). Muuten, löydät lisää esimerkkejä osoitteesta Carrol Dweckin Ted Talk.
"Vau! Minäkin haluan tuon koulutuksen." Hyvä, lue sitten eteenpäin.
Perustuen seuraaviin tutkimuksiin Keating ja Heslin (2015) mitä on tehtävä ajattelutapojen kehittämiseksi edelleen.
Aluksi surullinen ja hämmästyttävä totuus on se, että monien yritysten olisi ensin työskenneltävä perusteellisesti kulttuurinsa parissa, jotta ketterällä ajattelutavalla olisi todella myönteisiä vaikutuksia pitkällä aikavälillä.
Vaihe 1: Agile:n ajattelutavan kehittäminen –:n kehittäminen yritystasolla.
Vuonna 1998 kaksi naistutkijaa (Mueller & Dweck) koehenkilöitä nimenomaan tutkimuksessa niin, että sen jälkeen puolet koehenkilöistä oli kiinnittyneesti ajattelevia ja puolet kasvumielellä ajattelevia.
Miten? Yksinkertaista: Kiinteän ajattelutavan ryhmässä osallistujille kerrottiin, että he olivat saavuttaneet hyvän tuloksen edellisessä testissä korkean "älykkyytensä" ansiosta.
He loivat Growth Mindset -ryhmän perustelemalla tätä koehenkilöiden "ponnisteluilla".
Nyt tilanne muuttuu mielenkiintoiseksi: molemmille ryhmille annettiin vaikeampi tehtävä. Jos koehenkilöt epäonnistuivat tässä, ne, joiden ajattelutapa oli kiinnittynyt, eivät ainoastaan ilmoittaneet, että tehtävä oli heidän mielestään vähemmän hauska.
He myös yrittivät vähemmän kovasti eivätkä kestäneet tehtävissä yhtä kauan.
Miten kiinteä ajattelutapa usein saa aikaan yrityksissä? Murphy ja Dweck (2010) esimerkiksi "Nerokkaat kulttuurit". Tutkijoiden mukaan näitä voidaan luonnehtia esimerkiksi uutiskirjeiden, ylimmän johdon puheiden sekä kiinteiden ylennyskriteerien ja palkitsemisjärjestelmien avulla.
Tällaisissa kulttuureissa johtajat puhuvat usein "tähtisuorittajista", erittäin "lahjakkaista" tai "lahjakkaista" työntekijöistä tai "high potentials" (Michaels, Handfield-Jones ja Axelrod, 2001.).
Kaikki tämä tukee Fixed-Mindset-maailmankuvaa:
Kiinteä ajattelutapa: Jotkut syntyvät lahjakkaina, luovina ja älykkäinä – ja toiset eivät.
Esimerkiksi Enron-yhtiö ylpeilee sillä, että se rekrytoi vain fiksuimmat. Samalla irtisanotaan työntekijät, jotka kuuluvat 10%-15% huonoimpien joukkoon.
Teräsmies: Synnynnäinen lahjakkuus. (Kaunis) tarina, joka valitettavasti korostaa, että kulttuurissamme on juurtunut pinttynyt ajattelutapa.
Tämä ei jätä epäilystäkään siitä, että työntekijöitä tuskin voidaan enää kehittää johdon näkökulmasta – näin edistetään kiinteää ajattelutapaa (Keating & Heslin, 2015).
Väliaikaiset päätelmät – Ketterän ajattelutavan kehittäminen
Tärkeä askel ihmisten ajattelutavan muuttamisen haasteessa on siis oltava yrityksen sisäisen ja ulkoisen viestinnän mukauttaminen.
Kasvukulttuureille on ominaista se, että niissä vallitsee kollektiivinen usko jatkokehityksen kaikkialle ulottuvaan mahdollisuuteen. Vastaavat merkit on asetettava julkisesti.
Konkreettisesti voidaan tarjota esimerkiksi vertaismentorointia, 360º-palautetta, valmennusta, koulutuslomia, työharjoittelua ja työkiertoa.
Johtajilla on tietenkin myös keskeinen rooli siinä, miten kulttuuri koetaan.
Vaihe 2: Agile Ajattelutavan kehittäminen – Johtajien merkittävä rooli
Ensimmäinen askel, joka johtajien olisi otettava: Heidän on juhlistettava julkisesti työntekijöiden huomattavaa edistymistä kaikilla aloilla.
Lisäksi johtajien ja myös johdon viestinnän on aina vastattava toisiaan:
Hyvät työntekijät eivät ole hyviä siksi, että he ovat älykkäitä. He ovat hyviä, koska he tekevät kovasti töitä.
Yleisesti ottaen kaikkea palautetta, joka liittyy siihen, kuka olet, tulisi välttää. Prosesseihin liittyvä palaute on hyödyllisempää, jotka mahdollistavat oppimisen ja suorituskyvyn parantamisen – joten keskitytään muuttuviin asioihin (esim. ahkera työskentely, palautteen hakeminen, järjestelmällinen suunnittelu; Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007.).
Tähän liittyen on järkevää, ettei aseteta suoritustavoitteita vaan oppimistavoitteita (VandeWalle, 1997). Lisää tästä tärkeästä mutta vähän tunnetusta tavoitteiden alajaottelusta on saatavilla seuraavassa teoksessa blogiartikkelini siitä.
Strateginen johtamistyyli, joka sopii hyvin yhteen ketterän tai kasvumielialan kanssa, on seuraava. täällä kuvannut. Siinä Amy Edmonson asettaa oppimisen keskiöön periaatteella:
Jopa me johtajat emme tiedä kaikkea, teemme virheitä, ja meidän on opittava itse, mikä on paras tapa. Ei ole olemassa yhtä kiinteää, oikeaa tapaa.
Amy Edmonson
Edmondson suosittelee sopivasti, että Yritysstrategia hypoteesina eikä jotain kiinteää, jota ei voi kyseenalaistaa.
Näin ollen jokainen johtaja on selvä: "Minulla on lupa epäillä", mikä tekee siitä psykologinen turvallisuus ja samalla välillisesti viestiä kaikille, että myös ylin johto kehittyy jatkuvasti.
Johtajien on tietenkin ensin kyettävä johtamaan itseään, jotta he voivat johtaa alaisiaan (#classic).
Tämä pätee myös, jos heidän on tarkoitus kasvattaa kasvumielialaa. Jos johtajat itse reagoivat haasteisiin ja tappioihin Fixed Mindset -ajattelutavalla, heidän pitäisi ensin työstää itseään. Harjoituksia tähän löytyy täältä kolmannessa blogikirjoituksessamme.
Tietenkin on olemassa myös erilaisia palveluntarjoajia Koulutukset – esimerkiksi Svenja Hofert, joka on kirjoittanut kirjan "The Agile Mindset".
Lopuksi on lisättävä, että viestinnän muuttaminen ei tietenkään riitä. Yrityksen ulkoisen viestinnän on tietenkin myös elettävä.
Teoriassa voitaisiin esimerkiksi antaa palkkio työntekijöiden – panostuksesta, ei heidän tuloksistaan.
Johtopäätökset & "Miten ketterä ajattelutapa" tiimissä?
Tiedämme nyt ketterän kasvun ajattelutavan edut. Tiedämme myös, että ajattelutapoja voidaan aktiivisesti saada aikaan, että niitä voidaan kouluttaa –, vaikka monet yrityskulttuurit estävätkin ne samaan aikaan.
Seuraavassa artikkelissa menemme askeleen pidemmälle ja kerromme yllättävän yksinkertaisesta, tieteellisesti validoidusta koulutuksesta, jolla saat ketterän ajattelutavan aikaan tiimissäsi.
Agile:n ajattelutapa – Lähteet
Beer, J.S. (2002). Ujouden implisiittiset minäteoriat. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O'Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: Meta-analyyttinen katsaus implisiittisiin teorioihin ja itsesäätelyyn. Psychological Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Hienovaraiset kielelliset vihjeet vaikuttavat lasten motivaatioon. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implisiittiset teoriat ja moraalikäsitykset. Journal of Personality and Social Psychology, 73 vuotta., 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implisiittiset teoriat ja niiden rooli arvosteluissa ja reaktioissa: sanaa kahdesta näkökulmasta. Psykologinen tutkimus, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Sosiaalipsykologisia tutkielmia. Minä-teoriat: niiden merkitys motivaatiossa, persoonallisuudessa ja kehityksessä. New York, NY, US: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: menestyksen uusi psykologia. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Työntekijöiden tavoiteorientaatiot, johtajan ja jäsenen välisen vaihdon laatu sekä työsuorituksen ja työtyytyväisyyden tulokset. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Mielipiteiden mahdollinen rooli työntekijöiden sitoutumisen vapauttamisessa. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implisiittiset neuvotteluuskomukset ja suorituskyky: kokeellinen ja pitkittäisnäyttö. Journal of Personality and Social Psychology, 93 vuotta.(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotyyppien muodostuminen ja vahvistaminen: implisiittisten teorioiden rooli. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Miksi älykkyyttä koskevat uskomukset vaikuttavat oppimisen onnistumiseen? Sosiaalisen kognitiivisen neurotieteen malli. Sosiaalinen kognitiivinen ja affektiivinen neurotiede,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Sota lahjakkuuksista. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Älykkyyden ylistäminen voi heikentää lasten motivaatiota ja suorituskykyä. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people's cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). Tavoiteorientaation ja nomologisen verkon meta-analyyttinen tarkastelu. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Ketterä ajattelutapa. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Työalueen tavoiteorientaatiomittarin kehittäminen ja validointi. Educational and psychological measurement, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). Uskomisen kauaskantoiset vaikutukset, että ihmiset voivat muuttua: Implisiittiset persoonallisuusteoriat muokkaavat stressiä, terveyttä ja saavutuksia nuoruusiässä. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
